薪酬战略.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬战略,薪酬战略源于企业的核心价值观和经营战略目标。不同行业、不同的文化特征、不同的发展阶段，企业要有与自身适应的薪酬战略。薪酬制度绝无好坏之分，关键是如何运用利益机制来激励员工的工作激情，使企业的战略目标得以实现。薪酬分配制度无疑会在深层次上影响人的行为，影响企业的战略选择、经营决策、产品开发、市场竞争、队伍建设等。,案例思科公司的薪酬 （高科技通讯行业）,公司的薪酬整体水平就像公司的发展一样处于世界领先地位。为了领先地位，公司每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科公司的工资是中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来水平就是世界先进水平。,分析,公司是高科技通讯企业，市场变化无定，就像英特尔,CEO,所说“只有偏执狂才能生存”，年以在速变的市场机会面前，公司只有以最快速度集中优秀人才，才能有竞争优势。公司用高薪吸引人才，同时为对抗未来的市场风险采用给核心员工配发高额股权的方式，使公司骨干与企业共享利润，共担风险。,案例沃尔马公司的薪酬,1971年公司开始实施利润分享计划，运用一个与利润增长相关的公式，把每个合格员工工资的一个百分比归入他计划的份额，员工离开公司时，可以现金支付，或以公司 方式领取自己的份额。如有一个普通员工的利润分享数从1981年的8000美元到1991年达到22。8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所取得的报酬是惊人的。我很高兴自己能忠心耿耿。”,分析公司是一家服务型企业，要靠价格的优势和优质的服务来取胜。因此，他的薪酬 并非靠高薪来不断吸引人才，而是通过让员工来分享公司利润，使员工感觉到自己是企业的“合伙人”，员工就会自觉的善待顾客。,案例华维的薪酬,采用高于同行业、本地区平均工资水平的工资 ，使用权公司的主要岗位薪酬水平保持在人才市场人足够的竞争力。员工的实际薪酬增长一般不过劳动生产率的增长。,薪酬水平要充分的拉开距离，要有利形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位和核心人才倾斜。,薪酬制度保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提供长久的激励机制。,分析公司处在高科技通讯领域，同样采用高薪吸引人才，同时注重在公司内培养中坚力量来支撑公司的发展。通过拉开薪酬差距来形成内部人才竞争机制，使用权优秀人才不断出现。同时由于公司处在高速发展期，为把员工的待遇与其业绩挂钩，在薪酬制度的设计上要有充分的弹性，即待遇随个人业绩变动，让每个员工都关注业绩问题。,薪酬战略,一、薪酬战略的内涵及重要性,二、薪酬战略的构建,三、薪酬战略的整合与配置,薪酬战略的内涵,一、为什么提出薪酬战略,二、薪酬战略的含义,三、薪酬战略的特征,四、薪酬战略的内容,五、薪酬战略的重要意义,为什么提出薪酬战略,1。经济全球化、竞争的加剧，竞争的方式与途径发生变化。,2。我国企业改革的实践不断将薪酬推到改革的前沿，多少企业改革成败与薪酬制度有关。,3。战略的研究也为正视薪酬的作用创了条件。,薪酬战略的内涵,战略是人们选择用来和外部环境进行互动的方法。,薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。,战略性薪酬决策是指在事后期望与强制的约束下，集中确保薪酬计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略,但不能简单地认为薪酬战略等于薪酬决策。其一,薪酬战略不仅指薪酬决策,也包含薪酬管理。其二,并非所有的薪酬决策都是薪酬战略,薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略,只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。,薪酬战略的特征,1薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策,2 薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。,3 薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用,薪酬战略的内容,薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素，和薪酬 。,最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。,薪酬 是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。,薪酬基础及,薪酬基础指确定薪酬的依据与条件,即员工的薪酬由什么来确定。主要须考虑两方面问题：,其一，薪酬的确定主要依据哪些要素,是员工的年资还是技能,是员工的职务(岗位)还是绩效？与其相应的薪酬 ,是选择年资薪酬模式还是技能薪酬模式,是职务(岗位)薪酬模式还是绩效薪酬模式？,其二，年资、技能、职务(岗位)、绩效等各种要素在整个薪酬构成中的地位与作用程度如何？（它决定着薪酬构成中各要素的报酬率）,薪酬水平及,薪酬水平指组织对自身总体薪酬量的定位。,主要考虑三个要素：,其一，市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平如何？相应的有三种类型的薪酬 与之匹配：领先型（即高于市场与竞争对手的薪酬水平），跟随型（与市场和竞争对手的薪酬水平大致相当）和滞后型（低于市场和竞争对手的薪酬水平）。,其二,组织自身的绩效与财务状况怎样？,其三，组织自身所处在一个怎样的发展阶段？不同发展阶段，薪酬水平定位不同。,薪酬结构及,薪酬结构主要指薪酬的具体形式及构成。研究薪酬结构及 最重要的是分析各种薪酬的特征与功能作用,选择能充分体现各类员工的贡献并有利于激励员工和组织发展的薪酬形式。不同的薪酬结构带给员工的感受不同，这可以从各种薪酬具体形式的作用来体现：（1）基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬能保障员工的基本需要，但过高会消弱薪酬的激励功能。可变薪酬具有较强的激励作用，但过高一般伴随着基本薪酬的过低，会使员工缺乏安全感及保障。(2)经济性薪酬与非经济性薪酬。前者属于外在性薪酬，主要用来满足员工的物质生活与安全方面的需要；后者属于内在性薪酬，主要用来满足员工心理与精神方面的需要。(3)短期薪酬与长期薪酬。前者主要满足员工的现实需要，而后者主要功能是长期激励。（4）工资与福利。工资的作用主要在于体现员工的劳动贡献与绩效，而福利更有利于组织的团队精神与凝聚力。但过高的福利因其平均主义色彩而可能不利于组织效率的提高。,薪酬文化及,薪酬文化指组织的薪酬战略所贯穿的思想理念。薪酬文化与组织文化相辅相成。前者受后者的指导，又促进后者发展；而前者也是后者在薪酬战略中的一种体现，有它具体的内容与表现形式。薪酬文化及 所讨论的问题主要包括：把薪酬看成是“人力成本”还是“人力资本”？薪酬模式的设计是以人为基础还是以岗位为基础？薪酬理念是“物质报酬”还是“全面报酬”？薪酬的目标倾向是成本控制还是重在激励？薪酬决策是侧重公平还是效率,强调外部竞争性还是内部公平性？,薪酬管理及,薪酬管理可分为战略性薪酬管理与技术性的业务管理。战略性薪酬管理研究的是整个组织薪酬管理的总体模式、核心制度与主体方式。,薪酬管理及 要讨论三个方面内容：其一，薪酬信息的公开透明程度，是实行保密薪酬制度还是公开薪酬制度？,其二，薪酬管理权限的划分,即薪酬的管理是集权式还是分权式？,其三，员工参与薪酬决策的状况,即薪酬的决策模式是集权型还是民主型？,薪酬战略的构建,一、传统薪酬的局限,二、全面薪酬战略的构建,传统薪酬的局限,传统薪酬战略不能适应当今组织变革的需要；,传统薪酬战略激励员工的目标单一，它往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化工资这种竞争性目标；,传统薪酬战略激励员工在手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性；,全面薪酬战略,一、全面薪酬战略的含义,二、全面薪酬战略的特征,全面薪酬战略的含义,全面薪酬战略是一种理念。所谓“全面薪酬战略”,是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。它突破了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，试图在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。,全面薪酬战略的特征,战略视角,富有弹性,有效激励,有效沟通,富于创新,薪酬战略的构建逻辑,企业要充分发挥薪酬战略作为其赢得竞争优势的有效工具的作用，薪酬战略的有效设计十分重要。下 图描述了获得竞争优势的薪酬战略的设计过程。,企业战略选择分为三个层面:在公司层面,根本性的战略选择是:我们的事业应该是什么;在运营层面,战略选择将转变为:我们怎样获得和支持竞争优势,我们怎样在哪些事业中取得胜利;在职能层面,战略的选择是:薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。而作为一项职能性战略，薪酬战略必须匹配前两项战略，支持其实现。,决策者面临的战略性薪酬决策问题时，主要从薪酬目标和四种基本薪酬决策来进行分析思考：1）薪酬管理的目标。薪酬战略应该怎样支持企业战略？当整体环境中的文化约束和法规约束变化时，又该如何随之调整？2）内部一致性。如何将同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别在薪酬上得到体现？3）外部竞争力。面对竞争对手，应该制定怎样的薪酬战略来与之相抗衡？4）员工的奉献。即依据什么作为基本薪酬调整的依据？是个人或团队的绩效？还是员工经验的不断丰富？不断增长的知识？还是不断提高的技能？或是上涨的生活费？个人需求比如住房补贴、交通补贴、医疗 等的增加？又或者是经营单位的绩效？5）如何进行薪酬管理。薪酬决策的公开和透明化程度如何？谁负责设计和管理薪酬制度？是否有员工的参与？参与度如何？,薪酬战略的构建步骤,评价组织所面临的内外部环境及其对薪酬的影响,制定薪酬战略,使之同企业经营战略和环境相匹配,实施薪酬战略,评估薪酬系统的匹配性,1。评价薪酬的含义,文化价值观；,社会环境、经济形势,政治环境；全球竞争压力,员工/工会需要；其它HR制度,4。重新评价适应性,依据企业战略变化,进行调整；,依据环境变化进行调整,3。实施薪酬战略,设计薪酬制度使战略,变为现实；,选择薪酬技巧以适应,薪酬战略,2。使决策与薪酬战略本适应,薪酬目标；内部一致性,外部竞争；员工奉献,薪酬管理,形成薪酬战略的关键步骤,影响薪酬战略的因素,一、环境分析,二、文化分析,环境分析,薪酬决策的权变方法认识到，新酬决策是实现经营目标的关键。同时它提醒决策者，组织是在异质环境中发挥其功能的，理解组织运行于其中的环境、环境的级别和环境因素的稳定性和不稳定性，是使组织的业绩目标与薪酬决策相匹配的基础,环境理论,FE艾默里和EL特里斯特总结了组织运行于其中的环境的异质性特征。雪利恶化特里波利将组织规划过程与组织环境联系了起来,环境类型,相应的规划过程,平稳的随机环境,平稳的集簇环境,骚动的反应性环境,动荡的环境,无,长期的,战略性的,适应性的,其重点不在于具体的工作设计或是与组织结构相适应的问题，真正重要的是人们能否有效的共同完成工作。,其特点是：新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。,所得生产周期和创新新的产品和服务是这种组织的头等大事。,薪酬文化与组织文化相辅相成。,战略性薪酬管理研究的是整个组织薪酬管理的总体模式、核心制度与主体方式。,横向整合是指薪酬战略和人力资源战略其它方面的整合。,薪酬具有两极分化的趋向，“明星”人才可能得到巨额回报，而其他人则视情况而定。,而对个人主义倾向的文化采用奖励个人业绩和个人获得的知识技能的薪酬战略更为合适。,薪酬/培训战略还要考虑的有下列事项：培训是否会带来回报、是否应该给脱产培训期间的员工发工资、员工是将培训看作个人的发展机遇还是苦差事、培训成本是否可以通过较低的起薪得到补偿，等等,1971年公司开始实施利润分享计划，运用一个与利润增长相关的公式，把每个合格员工工资的一个百分比归入他计划的份额，员工离开公司时，可以现金支付，或以公司 方式领取自己的份额。,成熟稳定期（稳定或集中战略）,前者主要满足员工的现实需要，而后者主要功能是长期激励。,该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度并广泛采用股权激励等长期薪酬激励计划。,所得生产周期和创新新的产品和服务是这种组织的头等大事。,为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。,对劳动力市场的评估是薪酬战略分析的关键因素。,分析公司是一家服务型企业，要靠价格的优势和优质的服务来取胜。,它往往是围绕新的产品、市场或者经营领域的开放而设计出来的，而不在于对这些开发出来的市场进行管理。,平稳的随机环境 这种环境最简单，因为与组织有关的环境因素相对保持不变，当发生变化时，其变化也是企业所不能控制的。这类组织相当于处于一个完全竞争或规则化的环境中，由于环境变化是随机的，所以组织无法预见变化，也就不能未雨绸缪，替将来打算，甚至在发生变化时，只能被迫作出反应。这样，组织要保持良好运作的主要办法是企业内部的高效率。,平稳的集簇环境 相对简单而稳定的环境。但此时组织面临不完全竞争，少数竞争者的行为不是影响公司决策的重要因素。环境特点是环境因素相对稳定，变化少；变化的分布不是随机的，而是丛聚在一起的，从而人们可以观察分析其积极和消极的走向。执行长期规划适用于这种环境。,骚动的反应环境 特点是一些同类组织聚集在一起，各自都希望能与竞争者在同一方向上长期发展。组织在有限增长的市场范围内竞争是这种环境的特征。面对这种竞争，企业要实施比在简单环境中更加复杂精妙的规划过程,战略规划，它要求确定不同环境因素的各种可能的变化，据此作出权变规划，以应对可能发生的变化的整个过程。,动荡的环境 非常有活力的环境。相关的环境因素出现连续的变化，并且各部门的变化会相互影响。关键在于，诸多变化事前无法预料，甚至变化发生后的短期内都无法预料。这种变化可谓是“意外”。对于“意外”组织无法长期安排或规划，只能迅速的适应它。所以，在此实行与其变化相适应的短期战略是可行的。,外部环境分析,公司高层、人力资源部门经理和薪酬专业人员在作薪酬战略分析的时候对于外部环境主要检查这5个方面：,行业状况、,行业远景、,竞争、,国外需求,劳动力市场,行业状况,行业状况描述组织所在行业的基本特征，比如销售量和技术进步对商务活动的影响。这些基本行业特征决定了组织需要那种人才，有什么样的绩效目标。据此，薪酬专业人员利用行业状况信息来决定他们应向高层推进哪种薪酬管理办法。例如，如果组织的销售停滞，公司为了奖励增加销售的员工，可能就会选择激励工资。如果组织要求员工必须学习使用新技术，使用知识工资计划就可能使这一目标得以实现,行业远景,远景代表了公司的未来，是战略计划的背景。公司应分析行业的未来发展会面临何种机遇和挑战，从而使其各种战略适应其行业的远景。比如，在 ，由于政府放宽限制，且许多国外市场也开始对外开放，因为 的电讯公司有着善于利用新科技降低成本和提高带电讯服务质量的良好声誉，其行业的远景一片光明。据此，其可能方长眼光，采用一种类似于匹配成长战略的薪酬战略。,竞争,公司在进行市场定位时，往往要调查其竞争对手的商业活动。公司可以以不同的方式把自己和竞争对手区别开来，使用差异化的产品，或最低的成本目标。为了赢得或保持企业的这种竞争优势，决策者就要从支持这些竞争方式的角度出发来设计相应的薪酬战略,国外需求,大多数公司都对自己产品或服务的国外需求很感兴趣，因为国外需求意味着潜在的额外销售收入。在设计薪酬 时，决策者也要考虑国外需求因素。通常认为，高涨的国外需求可以保证较高的基本工资和奖金。但在短期内，国外需求的改变不大可能影响到薪酬战略的决策。,劳动力市场,对劳动力市场的评估是薪酬战略分析的关键因素。公司在制定薪酬战略之前要全面考察劳动力市场。通过仔细分析评估劳动力市场，公司可以决定是否能够找到合格的员工。比如，劳动力数量在未来的增长，新增劳动力的数量，年纪较大的工人人数等等。这些劳动力的发展趋势对薪酬战略的制定来说具有直接的意义。企业与企业之间为了争夺日渐减少的合格雇员的竞争将越演越烈。劳动力市场供不应求的趋势越来越明显，这意味着公司不得不增加工资来吸引最优秀的员工到自己的公司而不是竞争对手的公司。年纪较大的雇员人数的增加将使工资水平上升。同时，公司要进行具体职位考察，记录内部职位组合及这些职位对于保持竞争优势的重要性，通常对于公司来说更具有战略价值的工作的薪酬也更高。并结合每项职位的工作展望和典型收入水平分析，从而确立自己的薪酬 。,内部环境分析,组织的内部环境主要是指组织的内部能力。而与薪酬战略密切相关的，需要决策者从这三个方面进行考察：,职能能力；,人力资源能力；,财务状况。,职能能力,组织必须决定对于保持竞争优势来说哪种职能能力是最主要的。职能能力包括如下几点：制造，工程，人力资源和市场。比如高速发展的电讯业已经发展到了便携式和寻呼通讯服务无线电讯网络。一家电讯公司的竞争优势在很大程度上取决于开发和实施当前工艺水平的无线电讯网络，所以研究和开发就成为其关键职能。但相对于百事可乐这样的公司而言，依靠市场创意来保持竞争力十分关键。比如其推出的低热量软饮料，试图通过适应低热量软饮料消费者的需要来增加市场和销售份额。据此，也要求薪酬战略的制定者根据组织的职能能力要求来进行决策。,人力资源能力,先进工艺水平的研究设备、制造系统或高效的市场销售体系如果离开知识丰富和生产效率高的雇员，就不能未公司提供竞争优势。作为人力资源战略一部分的薪酬战略在此就能发挥很关键的作用。比如，绩效工资和知识工资计划可以鼓励知识丰富和生产效率高的雇员，业绩工资可以通过永久增加基础工资巩固雇员以前的优秀的工作业绩，激励工作方案可以用来奖励达到事先设立的业绩标准的雇员。这样，就支持了企业的竞争,财务状况,良好的财务状况使公司能够达到经营要求和资本要求。财务状况意味着公司的竞争力。它是公司高层管理官员和人力资源专业人员需要考虑的关键问题。其中，经营要求涉及所以人力资源方案。不好的财务状况可能导致雇员的工资增长停滞，进一步可能使高素质的员工跳槽，而且向潜在雇员提供的工作也可能会失去竞争力。资金要求包括自动生产技术、办公室和工厂设备，采取差异化战略的公司要求有当前工艺水平的工具和设备来进行最先进的研究；而采取低成本战略的公司需要高效的设备来尽量降低其单位成本，相应也产生了对人力资源的不同要求。,文化分析,国家文化,组织文化,国家文化分析,国家文化指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。它可以作为优秀员工工作的动力，影响着各种形式的薪酬战略的效力,理解不同国家文化的行为期望，从而制定相应的薪酬 可以增加竞争优势。这就要求决策者熟悉各个国家文化的区别以及理解这些区别将如何影响各种工资方案的效力。我们可以根据基尔特霍夫斯泰德对国家文化的分类来讨论它们是如何影响薪酬战略和战术的,权力距离,权力距离是人们对一个公司的等级制度或权力结构的接受程度。在权力距离大的文化中，雇员和雇主之间地位的差异非常明显。崇尚权力距离的文化有可能采用加强雇员之间权利距离的薪酬战略，可能会使用一些赋予某种权力的无形奖励。而在权力距离小的文化中，薪酬战略更倾向于使用平等的薪酬战术和参与性的工资方案。,个人主义和集体主义,个人主义和集体主义是人们对个人独立或集体参与的重视程度。个人主义的文化重视个人目标、个人独立和个人隐私。集体主义的文化重视社会凝聚力和对集体人群如同事和家庭的忠诚。以团队业绩为基础奖励员工，重视个人资历的同时确认雇员集体参与的重要性，这种薪酬战略适合以集体主义为主导价值观的社会。而对个人主义倾向的文化采用奖励个人业绩和个人获得的知识技能的薪酬战略更为合适。,不确定性规避,不确定性规避考察的是社会对待风险及成员流动性的态度。高不确定性规避的表现有害怕偶然发生的事件、重视稳定和常规及厌恶风险。在这种文化中，可以使用官僚主义的工资 ，强调固定工资比浮动工资重要，且部门主管对工资的决定作用很小。相反，低不确定性规避的特征是喜欢偶发事件、重视竞争和追求风险。在此情况下，雇主可能更多的使用奖金，并赋予主管大量的决定工资分配的权力,男性倾向和女性倾向,男、女性倾向是指在社会中占主导地位的是男性还是女性的价值观。男性和女性的不同在于前者更重视物质财富，而后者鼓励关心和爱护的行为。在男性文化中，性别不平等的工资 和对妇女的家长式的福利 更可能成为薪酬战略的一种选择。而女性文化的薪酬战略可能在工作评价的时候就不考虑性别的组成，并且福利的发放也不以性别为基础,组织文化,组织文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。组织文化是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织中不同背景和地位的人在描述组织文化时基本上用的是某种特定的语言和方式，比如仪式、规章制度、习惯等。一般来说，一个组织的组织文化主要体现在整体意识、协作意识、沟通模式、纷争容忍度、对风险的态度、管理者与员工的关系、目标导向性等方面。,组织文化类型,著名咨询公司海叶集团公司基于组织结构及治理方式将组织文化划分为职能型文化、流程型文化、时间型文化和网络型文化四种组织形式,职能型文化,该文化的特点是：强调稳定性、可靠性和持续性，经营模式和市场的稳定性是至关重要的；客户处于被动地位，竞争者数目有限而且明确；企业非常重视长期规划等。在这种组织中，工作职位和工作内容往往是依据职能、等级性线条组织起来的，组织的管理层级分明，权力和责任的链条清晰，决策职能和执行职能被严格区分开来。它非常强调专业化，专业技术人员受到非常的重视，他们注重纪律、保障和命令，看重专业、保障性以及秩序，员工的流动性十分有限。目前，这种组织的发展趋势是比以往更强调人和绩效,流程型文化,该文化关注的重点是顾客和质量。工作的目的是满足客户的需要，并对质量进行持续不断的改进，据此，工作是围绕履行对客户的责任以及持续不断的改善质量所需要的流程来设计。团队的工作方式占主导地位，决策是一个包含供应商、执行流程的团队和客户三方在内的过程。客户的满意度是衡量员工工作绩效的关键因素。看重服务，并有着良好团队合作意识的人是组织需要的人才,时间型文化,这种组织的战略重点首先是灵活性、活跃性，其次才是技术和客户的需要，最后才是可靠性和质量。所得生产周期和创新新的产品和服务是这种组织的头等大事。它限制管理层级的数量，鼓励员工发展跨职能的多方面专业技能和素质，越来越多的利用跨职能方案和项目工作小组这样一些组织形式来完成工作。它们衡量组织绩效的依据更为动态，比如经济附加值以及新产品或服务在市场上的竞争地位等等,网络型文化,实际是就是所谓的“虚拟型组织”。它往往是围绕新的产品、市场或者经营领域的开放而设计出来的，而不在于对这些开发出来的市场进行管理。工作主要集中在完成特定的计划或者项目上，因此人们的角色度视具体情况而定，并且只在项目存在期间有效。其重点不在于具体的工作设计或是与组织结构相适应的问题，真正重要的是人们能否有效的共同完成工作。组织十分重视掌握了关键能力的人，因为他（她）将成为项目成功的保证。同时，对个人进行培训或开发的需要和可能性都不大。,职能型组织文化中的薪酬管理。,占统治地位的文化，强调稳定性、持续性和可靠性、竞争不激烈，经营规模与市场稳定性十分重要。泰勒、巴纳德等是代表性理论支持者。,基于职能型组织的特点，它的薪酬战略必须要能达到以下几个方面的要求：能够吸引和保留员工；长期提供薪酬保障；人口在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距。,其薪酬的核心元素是基本薪酬，由于强调个人的专业化，在其薪酬方案中通常会包括数量较多并且跨度不大的工资等级。员工要想在这些薪酬等级中不断前进，需要通过自己的经营水平增长和技能改善。虽然外部竞争性也要被纳入组织薪酬战略决策的过程中，但内部公平性却是职能型组织建立薪酬等级的一个最主要确保项目。可变薪酬或奖金方案一般只针对诸如销售部门的人或组织关键领导岗位上的人，而能够提供长期保障和职业导向的福利对该组织而言是十分重要的。,流程型文化中的薪酬管理,知识与技术的重要，经营灵活性提高客户成为主体，工作围绕客户进行，工作方式也发生变化。团队成为主要工作方式。,该文化下的内部公平性更多的是着眼于团队之间的比较而不是个人之间的比较。员工的薪酬增长取决于自身的绩效表现和掌握新技术及新能力的情况，而与其它因素无关。同时，由于它并不突出强调个人的专业化，其薪酬范围或薪酬等级要更宽一些。它通常会大面积的用奖金来对绩效进行奖励。,时间型文化中的薪酬管理,时间型组织始于,20S90,年代。不满足于质量与客户来获取竞争优势。如何最快向市场推出产品，创新成为最重要的事，鼓励员工跨部门工作协作，工作方式项目小组。组织考核更注重经济附加值和竞争地位。如通用，克莱斯勒等都曾采用。,因为它并不强调长期的关系，时间型文化对于内部公平性强调很少，而更关注薪酬外部竞争性。它通常倾向于使用奖金计划，但与流程型文化不同的是，它的奖金支付是基于项目的完成之上的，因而往往是阶段性的。,在时间型文化下的基本薪酬通常会被划分为数量较少但范围较宽的薪酬宽带，而不是数量很多的薪酬等级。个人在薪酬宽带中的上行依据是个人获得新技能和新能力以及承担新责任的情况。,网络型文化中的薪酬管理,网络组织出现，它围绕产品市场或是经营领域来开发和设计。如电影制作就是一个网络工作方式，一帮具有不同技术和能力的人围绕项目工作,这种文化，它也很少关注内部公平性。更多的注意力被放在竞争性的市场工资率或是根据个人情况分别确定其价格，这样个人的报酬就取决于此人对于某一特定项目带来的贡献。薪酬具有两极分化的趋向，“明星”人才可能得到巨额回报，而其他人则视情况而定。由于组织和员工之间的关系维持时间较短，所以福利是相当有限的,薪酬战略与组织战略的配合,薪酬战略和组织战略的匹配问题。,纵向整合问题所关心的是，薪酬战略的有效性是否取决于工资战略与组织战略之间的整合程度。,横向整合则关注与工资战略与人力资源战略其他方面的关系。,第三种类型的整合涉及到薪酬战略的不同维度之间的关系，如薪酬水平、薪酬结构和薪酬基础，我们称之为内部薪酬整合。,纵向整合,公司战略与薪酬战略,企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系：,初创期（成长战略）,快速成长期（快速成长战略）,成熟稳定期（稳定或集中战略）,衰退期（收缩战略或精简战略）,企业发展阶段,初创期,快速成长期,成熟稳定期,衰退期,再造期,薪酬竞争性,强,较强,一般,较强,较强,薪酬刚性,小,较大,大,较大,小,薪,酬,构,成,基本工资,低,较高,高,较高,较低,绩效奖励,较高,高,较高,低,较高,福利,低,较高,高,高,低,长期薪酬,高,较高,高,低,较高,初创期（成长战略）,其特点是：新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对 增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求：首先，薪酬要有很强的外部竞争性。其次，淡化内部公平性。其三，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。此外，企业通常向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。,快速成长期（快速成长战略）,其特点是产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。,为适应这一阶段特点，薪酬 要做到：首先，重视内部公平性。其二，强调薪酬的外部竞争性。其三，由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。同时，由于在这一时期许多企业的 也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。,成熟稳定期（稳定或集中战略）,其特点：企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。相应的薪酬体系要求是：首先，更加重视薪酬的内部公平性。其次，不再特别强调外部竞争性。其三，处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很,高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。,衰退期（收缩战略或精简战略）,衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额激剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，士气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点：其一，强调薪酬的外部竞争性本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。其三，在薪酬构成方面，在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。,经营战略与薪酬战略,薪酬战略必须与企业的经营战略类型具有高度的相容性。一般而言，企业经营战略表现为低成本战略、差异化战略和专一化战略。不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之相匹配,低成本薪酬战略。低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来自经验曲线的利润。推行这一战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：较低的薪酬雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会 等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约。（2）建立基于成本的薪酬决定制度!这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制；（3）有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少,差异化薪酬战略,差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。,专一化薪酬战略,专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域，特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场出清水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用，培训费用的损失。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度并广泛采用股权激励等长期薪酬激励计划。,薪酬战略的横向整合,薪酬战略和雇员配置战略,薪酬战略和培训战略,薪酬战略和福利战略,薪酬战略的横向整合,横向整合是指薪酬战略和人力资源战略其它方面的整合。许多研究表明，仅仅关注单项人力资源管理实践（比如薪酬战略的制定）的结果可能并不如想象中的可靠，因为人们无法将一项实践从一组相关的人力资源实践、员工特性和公司或经营战略的网络中孤立出来，单独的考虑它的有效性，这又是由于各种战略往往是相辅相成的，彼此互为前提和支撑，在效果上也互相影响。,薪酬效应的高低取决于它是否和组织的内部和外部情境实现了匹配。因为薪酬战略是基于权变理论的，那么如果仅判断它是否它和组织主导战略的匹配（主导效应），而忽略它和其他战略的匹配（交互效应），就会产生误导性的结论,其重点不在于具体的工作设计或是与组织结构相适应的问题，真正重要的是人们能否有效的共同完成工作。,著名咨询公司海叶集团公司基于组织结构及治理方式将组织文化划分为职能型文化、流程型文化、时间型文化和网络型文化四种组织形式,分析公司处在高科技通讯领域，同样采用高薪吸引人才，同时注重在公司内培养中坚力量来支撑公司的发展。,组织十分重视掌握了关键能力的人，因为他（她）将成为项目成功的保证。,在权力距离大的文化中，雇员和雇主之间地位的差异非常明显。,这就要求决策者熟悉各个国家文化的区别以及理解这些区别将如何影响各种工资方案的效力。,主要须考虑两方面问题：,同时由于公司处在高速发展期，为把员工的待遇与其业绩挂钩，在薪酬制度的设计上要有充分的弹性，即待遇随个人业绩变动，让每个员工都关注业绩问题。,薪酬战略和组织战略的匹配问题。,据此，其可能方长眼光，采用一种类似于匹配成长战略的薪酬战略。,其特点是：新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。,其一,薪酬战略不仅指薪酬决策,也包含薪酬管理。,薪酬战略必须与企业的经营战略类型具有高度的相容性。,组织中不同背景和地位的人在描述组织文化时基本上用的是某种特定的语言和方式，比如仪式、规章制度、习惯等。,先进工艺水平的研究设备、制造系统或高效的市场销售体系如果离开知识丰富和生产效率高的雇员，就不能未公司提供竞争优势。,薪酬战略和雇员配置战略,如果不考虑组织所需要的技术人群，薪酬战略就制定不出来。为了在紧缺的劳动力市场上吸引和保持自己的雇员，组织必须围绕业务的、相关的报酬（比如，基本工资、激励工资、弹性工作时间、员工发展项目以及积极的工作氛围等）来设计它们的薪酬体系。组织还必须认识到，总薪酬计划的不同组成部分对具有不同的人口特征的劳动力有着不同的吸引力。,薪酬战略和培训战略,组织现有劳动力的发展越来越重要。由于更换员工的成本的升高，使组织想方设法保留住现有员工。这种战略会导致员工培训和发展项目的增加。薪酬战略需要考虑培训的成本。薪酬,/,培训战略还要考虑的有下列事项：培训是否会带来回报、是否应该给脱产培训期间的员工发工资、员工是将培训看作个人的发展机遇还是苦差事、培训成本是否可以通过较低的起薪得到补偿，等等,薪酬战略和福利战略,福利战略和前两个战略都不同，实际上它是薪酬战略本身的要素。但它却是很独特的一部分。过去，决策者运用传统的功能型方法，关注计划的规划、设计和实施。而新的战略性福利计划有助于使企业获得最优的 回报；它能通过短期和长期决策的构架，辅助企业实现其预定目标；它还将员工视为有资格享受优质服务的内部客户,内部整合,薪酬战略的内部整合，是指薪酬战略的各种不同维度之间的匹配，或者说内部整合,如适应企业稳定和成长的战略,:,规则性薪酬战略和经验性薪酬战略,战略设计中内部整合可能是多元的,规则型薪酬战略,经验型薪酬战略,薪酬基础,工作,技能,成员资格,绩效,个人绩效,总绩效,短期导向,长期导向,风险规避,风险承担,公司绩效,事业部(部门)绩效,内部公平,外部公平性,层级制,平等主义,定性的绩效指标,定量的绩效考核指标,薪酬制度设计,高于市场水平的薪酬,高于市场水平的薪酬,强调基本薪酬和福利,强调奖金,少时实施奖励,经常实施奖励,强调内在激励,强调外部激励,日常管理,集中型,分散型,秘密薪酬制,管理者制定工资决策,官僚式,战略性的薪酬选择,团队薪酬战