绩效管理团队绩效考核培训精讲流程方法注意事项.ppt

组织及部门的绩效评估,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,2003,年11月7日,*,绩效管理,2003,年11月7日,*,绩效管理,组织及部门的绩效评估,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,团体绩效考核培训,团体绩效考核,团体与团体绩效,团体绩效与部门绩效的比较,团体绩效考核的基本流程,团体绩效考核指标确实定措施,怎样对知识型团体进行绩效考核,跨部门团体绩效考核的注意事项,团体的概念,团体是指两个以上具有互补知识与技能的人所构成的、,具有共同目的和详细的、可衡量的绩效目的的群体，,团体组员为到达共同的团体目的互相负责、彼此依赖。,一、团体与团体绩效,团体类型,项目团体负责一种新产品的开发,流程团体为某个顾客群提供服务,变革团体重新设计工作方式,部门团体自我管理的工作团体,棒球队,各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑,美式足球队,分工明确，平行运作，统一指挥，整体友好,网球双打队伍,分工明确，及时补位，各展所长，整体运作,团体与团体,由于团体特殊的运作方式，规定团体组员在团体,和个人两个层次上都负有责任，因而老式的以个,人导向为基础的考核体系必须有所变化。,团体绩效的考核，不仅要对团体的绩效目的进行考,核，还要对团体组员的工作体现及团体绩效对组织,目的实现的奉献进行考核。,适度的团,队规模,合理的团,队构成,树立共同,目的,团体精神,组员过多，在互相交流时会碰到诸多困难，甚至无法在,讨论问题时到达一致的意见,组员过多还会导致“搭便车”的现象，导致凝聚力、忠诚度,和互相信赖的缺乏,具有技术专长的组员，技术专长在一定程度上是互补的,具有处理问题和决策技能的组员，他们可以就处理问题,的各个提议进行权衡并做出有效的决策,具有善于倾听、反馈、处理冲突及其他人际关系技能的,人员,共同的目的是团体存在之基础，它是团体凝聚力的源泉,也是团体合作的关键,团体还应将它们的共同目的转化为详细的、可以衡量的,现实可行的绩效目的,它的作用是把组员的技能、积极性、发明性向着同一种,方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目的,培养团体精神要注意加强对团体内冲突的管理,关键是要辨别认知冲突和情感冲突,怎样保证团体的高绩效,二、团体绩效与部门绩效的比较,表51 团体与部门简朴比较,分类,团队,部门,目标,共同目标,部门目标分解，个人目标为主,角色,角色不定，领导角色分担,角色固定，领导角色固定,活动方式,强调协作,强调分工,结果,集体绩效,个人绩效为主,团体绩效与部门绩效的比较（续）,表52 团体绩效考核与部门绩效考核的比较,团队,部门,团队领导的考核,部门领导的考核,作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导的考核,团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，他可能承担两项职责：,一是在团队中所承担的非正式责任；,二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项职责的完成都是其考核的一部分,作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核,部门负责人必须完成该职责所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人的一部分,以团队集体考核为主，考虑其个人业绩,除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑,以个人考核为主，参考部门考核,在部门中承担的职责也是考核对象,考核结果的应用,考核结果的应用,集体工资,集体奖励计划,其他,个人绩效工资,个人奖金,其他,三、团体绩效考核的基本流程,确定对团体层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标,划分团体和个体绩效所占的权重比例,在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素,考虑怎样用品体的考核指标来衡量这些要素。,下列详细环节可为企业提供参照,人力资源部公布考核告知，启动考核程序，确定考核的时间和规定,对团体负责人的绩效进行考核,根据员工所在团体负责人的考核成绩确定团体组员的考核成果分布（见表53）,团体负责人根据实际发生的业务，对业务目的、考核原则、权重与员工沟通，进行调整,员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作,员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工,员工填写意见并交给间接上级,员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级,员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部,员工的直接上级与员工沟通并到达下一季度的业务目的（考核结束后5个工作日内）,团队成员考核,结果,团队负责,人考核结果,优秀,良好,一般,需要改进,较差,优秀,30,50,10,5,5,良好,10,40,35,10,5,一般,30,40,20,10,需要改进,20,50,20,10,较差,10,60,15,15,表53 团体负责人考核成果,与团体组员考核成果分布对应表,四、团体绩效考核指标确实定措施,一家节日礼品及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工,构成了一种全功能团体，该团体负责与圣诞节有关的所有贺卡,的开发、销售和配送。,该厂的目的是要打破企业下设商店这种单一的渠道，并希,望增长其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。,该团体及组员可以影响的企业目的包括利润额、销售额,及除企业下设商店之外的销售额。,举例,四、团体绩效考核指标确实定措施,（一）运用平衡记分卡来确定团体绩效的测评指标,图51 团体平衡记分卡的样式,上级角度,团队共同目标,职责角度,工作标准,难点重点弱点,培训学习角度,技能提高,学习培训,技能,互补,协作角度,流程优化,协作程度,项目管理,团体发展,（二）运用团体设计变量,团体工作设计（如团体中自我管理的程度）,团体组员间的互相依赖,团体构成（尤其是组员的异质性）,群体内运行过程,情景原因,界定几项团体可以影响的组织绩效目的,团体要做出什么样的业绩才能有助于组织到达其目的,把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团体绩效的考核,（三）运用组织绩效目的确定团体绩效考核指标,这种措施合用于为协助组织改善绩效而组建的团体,增值产出原则,客户导向原则,成果优先的原则,设定权重原则,零售商,零售消费,供应临时订单,展品架,回答问题,定价信息,制造部门,企业管理层,企业会计部,销售额,销售数,设计生产规格,赠送多种人的,圣诞节团体,图52 圣诞节团体顾客图,（四）运用客户关系图的措施确定团体绩效的测评指标,当团体的存在重要,是为了满足客户的,需求时，采用此法,可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔,什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？,需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？,在这些绩效中的哪几项是团体负责创立的？,向客户提供的最终产品,整个团体应负责的重要的工作移交,整个团体应负责的重要的工作环节,（五）运用绩效金字塔确定团体绩效测评指标（见图53）,（六）运用工作流程图来确定团体绩效测评指标（见图54）,三个内含的绩效指标,绩效金字塔,展览,满意的零售商,销售,商店现货,制造的产品,产品设计,有关产品的见解,消费者广告,竞争状况总结,消费者需要,零售商的订单,零售商广告,图53 绩效成果金字塔,工作流程图,研究竞争状况,调查客户需要,获取订单,开办展览会,装运展品,销售产品,消费者,消费者广告,购置原材,料与设备,创立经营计划,获取融资,雇佣并培训员工,工作流程中的三个评价点,整个流程的周期,检测设计,制造产品,装运产品,货架,设计产品,设计的质量,时间,最终产品,图54 工作流程图,职能成果矩阵,团队结果,团队成员,新产品设计,装运的产品,可获利销售,生产负责人,产品成本估算,制造的产品,关于降低成本的想法,营销负责人,对购买人群的调查结果,关于产品的想法,竞争情况总结,零售,零售商的订单,创新负责人,关于产品的想法,产品设计,执行负责人,装运要求,供应订单,关于降低成本的想法,人力资源负责人,员工技能与经验的详细情况,经过培训的员工,经过培训的员工,表54 职能成果矩阵,五、怎样对知识型团体进行绩效考核,“知识工作者比他们的老板更理解他们的工作，否则他们,就不能发挥什么作用。实际上，由于他们比组织里的任,何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为知识工作者,的部分原因。“,德鲁克,“,外行领导内行,”,现象,1.知识型团体的特点,知识型团体的工作一般是发明性的，不是例行的、反复的,成果导向,作为“外行”的管理者与团体组员一起确定共同的价值观、,工作原则和绩效原则,虽然强调充足授权，还是需要控制的，只不过不是通过,权威、命令甚至理性的分析过程加以控制,2.制定知识型团体的绩效考核指标,表55 知识型团体的绩效指标,指标类型,内容,效益型指标,用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向,其业主的交付物满足业主要求的程度,要注意分清业主的要求、需要和期望,效率型指标,知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主,为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间,的比例,递延型指标,该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/投资者未来,影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度,风险型指标,判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害,程度。是对运作过程进行判断的指标,3.知识型团体的绩效考核措施,目前最常用的一种综合计分方式加权平均计分法,绩效指标,指标分值,权重,指标类型,指标名称,效益型指标,销售收入,A,a%,效率型指标,利润率,B,b%,递延型指标,顾客满意度,C,c%,风险型指标,质量标准,D,d%,团体的绩效考核得分为：,Aa%B b%C c%D d%,一种团体与否成功重要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”，,即但愿效率型指标和效益型指标同步到达原则。,递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度）,尽管风险型指标需要纳入考核团体绩效的指标之内，但它不属于反应,团体直接目的的指标（例如“一票否决”制）,这种措施的局限性,一种改善的综合计分法示意表,绩效指标,指标得分值,（总分均为100分）,指标类型,指标名称,效益型指标,A,a,效率型指标,A,a,递延型指标,A,a,风险型指标,A,a,团体的综合计提成绩为：,(a a/100 a)a/100,六、跨部门团体绩效考核的注意事项,打破部门考核的原则，建立以人为中心的跨部门考核体系,为了防止由于竞争导致不合作，可以：,附加“行为考核”,还可以引入“自我考核”,或者引入“考核面谈”制度,注意与人力资源部门的合作,做好原则化工作：,考核目的原则化,考核程序原则化,组织原则化,措施和手段原则化,小结,团体考核不一样于部门和员工个人的考核,团体考核应遵照的流程,团体绩效考核指标的六种确定措施,知识型团体的绩效考核,跨部门团体的考核应当注意的几种问题,复习思索题,1.怎样理解团体绩效？团体绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？,2.团体绩效考核的基本流程是什么？,3.确定团体绩效考核指标的措施有哪些？它们是怎样操作的？,4.怎样考核知识型团体？,5.跨部门团体的绩效考核应当注意哪些问题？,人力资源是指可以推进整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在,劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,人力资源开发与管理，指运用现代化的科学措施，对与一定物力相结合的,人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力常常保持最佳比例，同,时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充足发挥人的,主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目的。,人力资本是可以带来目前或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能,健康等综合的价值存量。,人力资源与人力资本,关键资产学习、远见、智慧、创新、信息,价值组织形式学习型组织,学习不仅是提高自己的手段，并且是求生存的工具，活到老，学到老,每个员工都应当是自觉学习的学习人,领导者类型,培养下属是领导者的第一项职责,领导者带头进行终身学习，形成终身学习的关键价值观,管理模式文化管理,关键价值观是企业文化的关键内容,企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子,人性假设前提自我实现人,管理的重点观念，间接地影响人的行为,沟通方式通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通,绩效评估成果的用途,用于酬劳的分派和调整,用于职位的变动,用于员工培训与发展的绩效改善计划,作为员工选拔和培训的效标,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核成果的运用,考核成果的运用,业绩工资（鼓励工资）,提成,考核分数决定工资/奖金系数,成就工资,考核决定职位从而决定薪酬,将酬劳与企业绩效或团体绩效联络,考核与分派,业绩工资与否鼓励短期行为？,对个体业绩的重视与否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？,业绩工资对团体工作和合作工作有什么影响？,与否能全面地定义业绩工资？,业绩工资与否适合组织文化？,有多大部分的业绩是处在个体的控制之内的？,用什么原则来测量业绩、产出和投入？又用什么原则同步测量产出和投入？,与否可以客观而公平地测量个体的业绩？,在雇员眼里，多大数量才算是工资的明显提高？,业绩工资与否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？,部门经理与否乐意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？,业绩企业与否会产生雇员之间的不和？,怎样看待业绩平平的雇员？,与否有信任的风气（尤其是在部门经理同下属的关系中）？,业绩工资与否会减弱原有奖励的价值？,考核成果的运用,业绩工资的操作困难,上司或管理者的责任，考核要素之一。,教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。,培训部门制定和实行培训计划的根据。,考核与培训,考核成果的运用,绩效改善计划,个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定期期,内完毕的有关工作绩效和工作能力改善和提高的系记录划。,个人发展计划的内容：,有待发展的项目：,一般是指在工作能力、措施、习惯等方面有待提高的地方。,发展这些项目的原因,目前的水平和期望到达的水平,发展这些项目的方式,例如培训、自我学习、他人协助提高改善等。,设定到达目的的期限,个人发展计划的实例,有待发展 发展的原因 目前 期望 发展的措施 评估的,的项目 水平 水平 与所需资源 时间,主管技巧 主管的主要 上级 3.5分 参加,“,如何 6月,包括如何授 责任是使下 评估分 做一名优秀主管,”,权、如何管 属的绩效得 数2.5分 培训,理下属绩效、到提高 下属 参加,“,如何管,如何进行团 作为一名新 评估分 理下属的绩效,”,队管理等 任主管缺乏 数2分 培训,管理下属的 学习上级,技巧，很多 主管及其他部门,情况下只是 主管管理下属的,自己埋头工作 好的做法,阅读有关书籍,请上级和下级,做好监督,姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部,直接主管姓名：张宾 制定计划时间：12月20日,运用强化的措施改善绩效,要根据不一样的对象不一样的状况采用不一样的强化措施,使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效,采用小步子前进，分阶段设置目的的形式有助于到达预期的目的,及时提供反馈,在使用强化措施的同步，还要促使需要改善绩效的主观努力,与绩效考核亲密有关的薪酬管理的基本知识,薪酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。,工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的原则付给劳动者的劳动酬劳。也可以说工资是劳动的价格。,Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。,Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。,奖金(Bonus)：对职工超额劳动的酬劳。（作奖励用的钱）,津贴与补助(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的赔偿。一般把与生产（工作）相联络的赔偿称为津贴，把与生活相联络的赔偿称为补助。,福利（Welfare/Benefit）：现代汉语辞典“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。,薪酬管理的基本概念,薪酬的职能,赔偿职能：劳动力消耗赔偿,鼓励职能,调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之间、职业（工种、岗位、职务）之间,效益职能,薪 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆祝慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补助,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补助,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补助,通讯工具,通讯补助,薪酬体系,基本工资（,Base Pay,),职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一种固定数额的劳动酬劳。,工资的基本形式,工资中伴随职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。,鼓励工资（Incentive Pay）,成就工资（,Merit Pay,）,当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的奉献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的酬劳。,实行鼓励工资时应注意的问题,鼓励工资和基本工资比重要合适,鼓励工资所诱发的“替代效应”,鼓励制度的可行性,鼓励工资,工资制度,技术等级工资制,年功序列工资制,职务等级工资制,岗位工资制,提成工资制,计件工资制,岗位技能工资制,岗位等级工资制,构造工资制,薪点工资制,保密工资制,自然人工资,岗位工资,绩效工资,混合工资,技术等级工资制,劳动复杂程度,劳动繁重程度,劳动精确程度,工作责任大小,年功序列工资制,流行于日本，与终身雇佣制亲密有关,由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主,基本工资由年龄、企业工龄和学历等原因决定,工资制度自然人工资,职务等级工资制,职务的重要性,责任大小,技术复杂程度,工资制度岗位工资,岗位工资制,规定,有明确的岗位分类,有严密的岗位劳动规范,劳动对象和生产工艺比较稳定,同一岗位内技术复杂程度基本一致,工资率确定,技能规定、责任、劳动负荷、劳动条件,一岗一薪,好处,增进劳动组织构造的协调合理,管理简朴,工资制度岗位工资,岗位等级工资制,岗位工资制+等级工资制,岗位技能工资制,工资构成,技能工资,岗位工资,决定原因,劳动技能,劳动责任,劳动强度,劳动条件,确定措施,科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理记录、计算和分析等,民意评价,工资制度混合工资,提成工资制,创值提成,除本提成,“保本开支，见利提成”,确定合适的提成指标,确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）,确定合理的提成比例,形式,三要素,工资制度混合工资,构造工资制,基础工资,职务（岗位、技术）工资,年功工资,奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）,工资制度混合工资,在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动酬劳。,含义,工资原则用薪点数表达,点值取决于经济效益,特点,薪点数构成（例）,基本点（生活保障点）,岗位劳动要素点（随岗位变化）,个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点,积累奉献点（动态点）：工龄点、考核升级点、奖励晋级点,薪点工资制,工资制度混合工资,分派公式（例）,工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其他收入（中夜班费、交通费等）,车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,特点,工资分派直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩,客观地反应职工的劳动差异,可增进职工学习技术，一专多能，勇挑重任,通过量化考核，对职工形成压力和动力,把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐渐做到了收入工资化，便于管理,工资制度混合工资,保密工资制,减少攀比和矛盾。,工资是由企业和员工共同约定，双方都可以接受，一般都比较满意，有助于调动职工的积极性。,工资水平伴随企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。,有助于员工在最佳年龄期间获得最佳酬劳。,轻易出现同工不一样酬。,在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的状况下，轻易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。,鼓励作用有限。,利,弊,工资制度混合工资,Pay for,Performance,Job(Job-based pay),Skill(Skill-based pay),Competency(Competency-based pay),成功绩效薪酬方案的共性,绩效和薪酬之间有直接的有关性和一致性,薪酬方案必须关注企业成功所需的原因。,亚马逊：以低于市场原则的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。,西尔斯企业（Sears）：企业利润与企业看待员工的方式直接有关。主管人员的可变薪酬中1/3基于员工的满意度，1/3基于顾客的满意度，l/3基于其负责单元的财务成果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。,合理的薪酬方案可以增强企业员工的责任心,薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、奉献和重要性，并使员工从他们发明的价值中真正获得对应的价值回报。,责任心的培养并不取决于提供应员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明确的绩效原则，让企业员工能直接分享他们获得的成果。此外，绩效目的必须是可实现的，并且鼓励性薪酬的授予应当是企业的一项重要典礼。,制度的灵活性,原封不动地照搬其他企业的薪酬方案并不可取,没有一种方案能全面地阐明企业也许会经历的所有状况和形势,成功绩效薪酬方案的共性,将多种互有所长的薪酬计划构成一种完整的薪酬方案,综合使用基本工资、鼓励计划、股票期权或尤其奖励等多种计划能增强企业的竞争优势。,基薪一般是吸引员工进入企业的一种重要原因,合适的可变薪酬计划则可以明显提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸引力，同样可以留住企业的人才。,绩效突出的企业一般可以很好地运用以上多种计划的长处并尽量减少其局限性，这些企业根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同步用一种计划的优势抵消一种计划的局限性，从而使多种薪酬计划构成一种完整的体系。成果/过程；短期/长期；团体/个人。,把薪酬方案纳入管理体系中,薪酬方案自身并没有生命，其价值取决于企业的详细管理和执行状况。,薪酬方案效果的显现需要一定期间,西南航空企业的创始人兼CEO赫伯科勒赫（Herb Kellerher）：薪酬方案确实很重要，但假如与管理和执行脱节则会变得毫无意义,在绩效突出的企业内，如下多种行为几乎是持续发生的,在绩效突出的企业内，如下多种行为几乎是持续发生的：,经理人员用清晰、详细和故意义的方式传达企业成功需要的原因；,反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展状况；,员工得到有关怎样提高绩效的指导和协助；,指出并处理工作过程中的问题，从而使员工实现目的绩效；,伴随绩效进展不停向目的绩效靠拢，会有更多的鼓励和协助。,成功绩效薪酬方案的共性,Skill-Based Pay,Pay for the range,depth,and types of skills and knowledge the employees are capable of using.,Competencies,in brief,are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers.,Simply defined,competencies are the skills,knowledge,abilities,characteristics,and other factors that,in the right combination and for the right set of circumstances,predict superior performance.,Competency-based pay,Current Trends in Compensation,将能力与酬劳相结合的成功秘诀,与能力有关的酬劳机制并不一定适合每个企业，也不一定适合企业中的每个部门,一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定企业业绩的状况下，这一机制才较为合用。,采用这种酬劳机制的企业一般机构设置比较灵活，构造简朴，工资等级宽泛，并且鼓励员工进行职位轮换。,企业的处境也决定了采用该机制的程度。例如，完全以能力为基础提供酬劳的机制一般合用于处在困境的企业，或者是刚刚起步的小型企业。而大型的、构造复杂的企业则最佳综合采用多种酬劳机制。,建立与能力有关的酬劳机制的前提是具有一套健全的与能力有关的工作评估制度,企业在采用该机制时，需要先弄清晰：自己对能力的定义；它在企业发展中的作用；企业员工对该机制的理解及接受程度；企业在这方面的经验。,一般完全以能力为基础提供薪酬并不可取,职位的职能和作用、员工的业绩体现与员工能力一起构成了酬劳机制的基础。,理想的机制是：既对好的业绩体现进行赔偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成功，又能为未来打下基础。,定期检查和调整,应当对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没能在工作中发挥的能力则不予奖励,将能力与酬劳相结合的成功秘诀,影响工资的原因,职务的高下,技术和训练水平,工作的时间性,工作环境（危险性、舒适性）,福利待遇的多少,年龄与工龄,生活费用与物价水平,企业承担能力,地区和行业间的工资水平,劳动力市场的供求状况,劳动力的潜在替代物,风俗习惯,内在原因,外在原因,工资的基本原则,以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分派）,考虑同行业工资水平，充足重视市场信息反馈,充足考虑目前和长远的承担能力,工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。,确适应本企业生产的特点，简朴、明确,保最低工资收入,公平性 竞争性 可行性,确定本企业的付酬原则与方略,职务设计与职务分析,职务评价,工资构造设计,企业文化及方略等文献,组织构造设计职务阐明书,确定付酬原因选择评价措施,确定并绘出工资构造线,工资状况调查及数据搜集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,行业及地区调查,工资范围及数值确实定,竞争力与成本控制生产指数调整等,薪酬制定的基本过程,薪酬管理体系,薪酬管理,薪酬计划,薪酬额度管理,薪酬制度管理,薪酬总额管理,个别薪酬额度管理,薪酬体系管理,薪酬结构管理,薪酬支付形式管理,福利管理,薪酬管理分析与薪酬管理改善,