天虹集团公司绩效管理制度.doc

TT集团公司

绩效管理制度

文件编号：
版 本：1.0
生效日期： 年 月 日

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第一章 总 则
1【目的】
为规范TT集团绩效考核管理体系，科学、客观的评价员工绩效，为合理报酬提供依据；为及时发现工作中存在的不足与不断改进提升绩效。特制定本制度。
2【原则】
2.1 可操作性：强调可操作，以便于执行；
2.2 绩效改进：强调员工绩效改进，以激励和牵引为主；
2.3 能力提升：强调员工能力提升，考核结果与薪酬挂钩；
2.4 关注团队绩效：个人绩效与团队绩效挂钩。
3【适用范围】
本制度适用于TT集团的部门经理及部分骨干经理助理以上级别人员。其他人员的考核办法另行确定。
4【职责】
4.1 集团绩效管理委员会：
4.1.1 是绩效管理的最高责任主体；
4.1.2 是绩效计划和考核结果的最终审定者；
4.1.3 是各子公司、集团各部门业绩的考核者；
4.2 集团人力资源部/子公司人事行政部：
4.2.1 负责制订并组织实施绩效管理制度；
4.2.2 组织绩效考核指标的制订和考核标准的设置；
4.2.3 负责绩效考核方案的辅导和培训；
4.2.4 组织、指导和监督绩效考核过程；
4.2.5 审核、汇总考核结果；
4.2.6 受理、处理绩效考核投诉；
4.3 集团各部门/子公司负责人：
4.3.1 负责制定本部门/子公司的绩效考核指标；
4.3.2 参与制定绩效考核标准和目标；
4.3.3 组织部门/公司内绩效考核；
4.3.4 对下属进行绩效辅导、绩效考核和绩效沟通；
4.3.5 及时反馈考核过程中存在的问题并提出改进建议；
4.4 被考核人：
4.4.1 负责制定并执行个人工作计划；

第二章 考核类别、方式、周期
5【考核类别及概念说明】
考核类别
概念说明
述职考核
指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人及述职委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。述职考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价。
层级考核
被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价。

6【考核方式】
人员类别
考核方式
备注说明
述职考核
层级考核
集团部门/子公司负责人及以上人员
ü

KPI业绩与工作计划评分占70％，述职评分占30％
其他人员

ü

7【考核周期】
考核类别
被考核者
考核周期
考核者
考核组织者
考核内容
述职考核
行政总裁、运营总裁
年度
董事会
董事会秘书
KPI完成情况、工作计划完成情况、优点与不足、下期工作思路
分管板块副总裁、国贸部等经营性部门
半年
述职考核小组
集团人力资源部
分管部门副总裁、各部门/子公司总经理
季度
层级考核
除上述人员外的所有人员
季度
直接上级
集团人力资源部/子公司人事行政部
工作计划和KPI指标完成情况

第三章 绩效计划
8【公司年度经营计划制定】
8.1每年十二月十五日前,由公司绩效管理委员制定公司次年度KPI，并拟定其KPI目标值，制定相应的年度经营计划、年度财务预算初稿。要求制定相应的集团层面上的关键措施，并将指标分解到季度。
8.2在此基础上，进行层层分解，拟定集团各部门及子公司年度经营计划、年度财务预算，要求制定相应的部门/子公司层面上的关键措施，并将指标分解到季度，最终提交集团绩效管理委员会确定。
9【个人绩效计划制定】
9.1 部门主管根据部门工作计划、部门指标和职位职责，依据逐级分解的原则，制定个人的绩效计划，并报上上级主管审核。
9.2个人绩效计划的制定是通过上级和下级充分沟通达成的，结果必须是双方确认。
9.3由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被考核人可以按照下列程序提出书面申请，得到批准后，可以进行调整。没有被批准的，仍以原目标为准。
调整程序：（集团/子公司）总经理申请调整绩效目标，审批权限在集团绩效管理委员会；（集团/子公司）部门经理申请调整绩效目标，由子公司总经办、集团人力资源部、集团归口管理的职能部门三方共同审批。
9.4 个人绩效项目得分的权重分配如下：
项目
职位
KPI
工作计划
述职
总分
（集团/子公司）总经理及以上人员
60％
10％
30％
100％
（集团/子公司）副总、经理
60％
40％
无
100％
其他人员（非销售业务员）
50％
50％
无
100％
销售业务员（包括销售经理、销售代表）
按照相关业绩规定考核
备注：
1、分管纱线和坯布板块的副总裁季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分，其KPI得分以半年度为准；
2、兼任一个部门总经理的副总裁按照部门总经理考核方式进行，每季度考核一次；
3、国贸部等经营性部门总经理季度述职，但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分，其KPI得分以半年度为准；
4、产品开发部和营运总裁助理减少KPI权重、增加工作计划权重，半年度考核一次。
10【KPI计划拟定原则】
10.1 KPI管理表是公司各部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定季度和年度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择、分解KPI到每个职位时应遵循以下原则：
Ø 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点。
Ø 与本部门职责直接相关。
Ø 本职位职责和在流程中的角色要求。
Ø 针对关键环节或薄弱环节（工作短板）。
Ø 每次考核的指标在3-5个之间，特殊情况不可超过6个。
10.2 KPI权重的确定规则
Ø 所有KPI的权重之和为100%。
Ø 一般情况下，单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等。
Ø 各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配，一般而言：
n 对公司战略目标重要性高的指标权重大。
n 关键业务类指标权重大。
n 被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。
10.3 KPI计划制定出来后，需要从以下两个方面进行检查
Ø 由于一个指标可能要几个职位共同承担，要检查不同职位指标的目标值是否一致。
Ø 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解。
10.4基本目标与挑战目标
10.4.1基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。
10.4.2 挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。
10.4.3 无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。

第四章 绩效考核
11【述职考核】
11.1 述职总结：每季度初8个工作日内，述职人员对上季度的工作情况进行总结，撰写《述职报告》（附件1），在述职评议会议上进行报告。
11.2 述职会议：
11.2.1 集团人力资源部负责述职会议的具体安排：准备好述职人员的《述职报告》、《述职评价表》（附件2）及其它述职考核所要参考的资料；通知各述职人员进行述职。
11.2.2 参加述职会议的评委人员为公司副总裁以上人员、董事会成员及特别邀请的骨干。
11.3 述职评议
11.3.1各述职人员对部门/公司在考核期间的工作完成情况进行述职。评委可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行答辩。
11.3.2 评委根据述职评议标准对述职人员进行评分。
11.3.3集团人力资源部对《述职评价表》进行统计、计算出各述职人的最后得分。
11.4 述职结果审批
11.4.1会后，述职评估小组综合各方面的意见进行综合评价，并确定述职者的绩效等级，并提出绩效改进的建议。
11.4.2 季度/年度述职在下月15号之前完成。
12【层级考核】
12.1 每季度结束后10日前，考核人根据KPI及工作完成情况，对被考核人进行综合绩效评价，填写《员工绩效考核表》（附件3）。
12.2 各部门填写《员工考核结果汇总表》（附件6），经上一级部门负责人审核后，报人事部门审核（集团人员由集团人力资源部负责，子公司人员由子公司人事行政部负责，下同）；
12.3 人事部门审核后由集团总裁或者子公司总经理审批。
12.4 各级部门的考核结果必须遵循规定的比例（见下面17项）。需特殊处理的，部门提出申请，人事部门部视情况进行调整，调整幅度不能超过10%，否则需报集团总裁或者子公司总经理审批。
13【年终绩效评估】
13.1 年终绩效评估包括绩效评估、能力评估和工作态度评估三个部分。计算公式如下:
年终绩效评估得分=∑季度KPI评估得分/4x70%+能力评估得分x15%+工作态度评估得分x15%
13.2能力评估评分标准如下：
等级
得分
标准
S-超 出
3
任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求. （需用案例说明）
A-胜 任
2
任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。
B-基本满足
1
任职者对职位的必备知识掌握比较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。
C-有较大差距
0
任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。（需用案例说明）
13.3 态度评估评分标准如下:
得分
标准
3
高度认同公司文化，在工作中能体现公司核心价值观和管理原则，并能宣导和影响周围同事，在员工中能起到榜样作用。（需用案例说明）
2
认同公司文化，工作行为符合公司核心价值观和管理原则，并能宣导和影响周围同事。
1
基本认同公司文化，部分工作行为跟公司核心价值观和管理原则有一定的冲突。
0
不认同公司文化，工作行为跟公司核心价值观和管理原则有很大的冲突（需用案例说明）

14【评分规则】
Ø 没有达到基本目标，该指标得分为1
Ø 达到或超过基本目标，该指标得分为2
Ø 达到或超过挑战目标，该指标得分为3
Ø 各指标和工作任务加权汇总，算出总分
Ø 部分销售类指标可按线性计算，可以只设基本目标，计分方法：得分=（实际完成值/基本目标）×2×权重
Ø 关键事件（指不经常发生的，一旦发生就会对公司产生重大影响的事件）可一次性加（减）分
15【绩效沟通】
15.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体的影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。
15.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，双方签名确认。
15.3 双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，制定出具体的绩效改进计划（对于考核为C、D级的员工，必须填写《绩效改进计划表》（附件4））。
15.4 考核沟通工作应在考核完成后一周之内完成。
15.5 召开绩效回顾会议：定期召开绩效回顾会议即是用一种正式的会议形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及个人能力需要提高的方面。绩效回顾会议的内容见下表：
会议流程
会前准备：部门负责人对直接下属和重点职位上期考核进行一对一沟通，被考核人确认考核结果，并记录沟通内容。一对一沟通内容：上期KPI完成情况、工作计划完成情况、绩效改进计划、下期KPI、下期工作计划。
会议流程：
1、 部门负责人明确会议目的。
2、 部门负责人传达本部门上期KPI完成情况及工作计划完成情况，宣布下期KPI和工作计划。
3、 员工汇报上期的KPI完成情况及工作计划完成情况，提出本职位的下期的KPI和工作计划。
4、 部门负责人公布各岗位上期考核结果。
5、绩效表现优秀员工进行经验分享。
6、会议总结。

16【考核结果定义】
16.1 考核结果包括考核等级和综合评语。
16.2 考核等级分为5个级别（S、A、B、C、D），定义如下表：
等级
定义
参考分值
说 明
S
优秀
2.6≤X≤3
实际绩效显著超过预期计划/目标，在计划/目标的各个方面都取得非常突出的成绩
A
良好
2.2≤X＜2.6
实际绩效完全达到或超过预期计划/目标，在计划/目标的主要方面取得比较突出的成绩
B
合格
1.8≤X＜2.2
实际绩效基本达到预期计划/目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误
C
需努力改进
1.4≤X＜1.8
实际绩效部分未达到预期计划/目标，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求
D
不合格
X＜1.4
在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求

17【考核比例控制】
员工绩效

部门绩效
S（优秀）
A（良好）
B（合格）
C（需努力改进）
D（不合格）
S（优秀）
不超过15％
不超过20％
不超过60％
不超过5％
自定
A（良好）
不超过10％
不超过15％
不超过65％
不超过10％
自定
B（合格）
不超过5％
不超过10％
不超过70％
不超过15％
自定
C（需努力改进）

不超过5％
不超过70％
不超过20％
不低于5％
D（不合格）

不超过5％
不超过60％
不超过25％
不低于10％
备注：1、人数按照四舍五入取整，如果部门的人数偏少，比例由绩效管理委员会根据部门业绩进行确定。
2、部门绩效等同于部门负责人的KPI考核得分。
3、部门负责人对部门员工绩效考核得分进行排序，然后根据部门绩效等级分布比例，确定每个员工的绩效等级。

各部门的考核结果必须遵循以上比例。对于特殊情况，由部门申请，人事部门审核，集团总裁或者子公司总经理批准后，方能作出调整。

第五章 考核结果应用
18【薪酬回报】
18.1季度绩效奖金：
18.1.1个人季度奖金直接与个人季度绩效考核成绩挂钩。个人季度奖金＝个人季度绩效系数x个人季度绩效工资基数
18.1.2季度绩效奖金的个人绩效系数参照下表(系数可以根据考核系统的成熟情况逐步加大差异)：
等 级
含 义
季度绩效工资系数
S
优秀
1.20
A
良好
1.10
B
合格
1.0
C
需努力改进
0.8
D
不合格
0

18.2 年终绩效奖金：
18.2.1个人年终奖金直接与个人年终绩效考核成绩挂钩。个人年终奖金＝个人年终绩效系数x个人年终绩效工资基数
18.2.2 年终奖的个人绩效系数参照下表(系数可以根据考核系统的成熟情况逐步加大差异)：
等 级
含 义
年终奖绩效系数
S
优秀
1.5
A
良好
1.2
B
合格
1.0
C
需努力改进
0.8
D
不合格
0

19 【培训】
19.1 年终绩效考核结果为A（含A）以上的员工，次年可申请公司培训类福利项目。具体管理办法详见相关规定。
19.2 季度绩效考核出现C以下的员工，直接上级应重点进行绩效辅导，安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩。
20 【晋升/调配】
20.1 绩效考核结果一贯优秀（A及A以上）的员工将作为TT集团集团的核心骨干员工或重点培养对象。公司将在培训、培养、岗位轮换、机会上予以体现，并协助他们规划在TT集团集团的职业生涯。
20.2 最近一年中季度考核成绩有D的，或年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋升或加薪（工资普调除外），特殊情况需经总裁审批。
20.3 连续二个季度的考核成绩中含有C的人员，需进行绩效分析，视其个人情况进行职位调换或降级使用。
20.4 考核成绩连续二个季度为D的人员，将予以降级使用或者予以辞退。
21 【福利】
21.1员工绩效考核结果与特殊福利挂钩，具体挂钩方法见相关管理规定。

第六章 考核管理规定
22【考核组织】
22.1 各部门的考核必须按照规定日期完成。如未完成，因员工本人原因引起的，该员工当期考核成绩下降一个等级；由于部门管理者引起的，部门管理者的个人当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）；由于人事部门组织导致拖延的，人事部门管理者的当期考核成绩下降一个等级。特殊情况需要延迟时，须报公司运营总裁批准。
22.2 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，下降当期考核成绩二级。
23【考核投诉处理】
23.1 （集团/子公司）经理及以下人员有申诉权。
23.2 员工认为考核结果不真实、不合理且理由充分的，可于考核结果公布的3个工作日内进行投诉。考核投诉的受理部门为集团人力资源部。考核投诉通过《绩效考核申诉表》提出（附件5）。
23.3 集团人力资源部必须在接到投诉的一周之内处理完毕，并将结果反馈给投诉人。
24【考核数据】
24.1 对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D。

第七章 绩效考核基数
25【分管板块副总裁】每半年考核一次，即每年二次，绩效考核基数为30000元/次。
26【分管部门的副总裁】每季度考核一次，即每年四次，绩效考核基数为15000元/次。
27【部门/子公司总经理】每季度考核一次，即每年四次，绩效考核基数为12000元/次；国贸部等经营性部门每半年考核一次，即每年二次，绩效考核基数为24000元/次。
28【部门/子公司副总经理级】每季度考核一次，即每年四次，绩效考核基数为9000元/次。
29【部门/子公司经理级】每季度考核一次，即每年四次，绩效考核基数为6000元/次。
30【部门/子公司骨干助理或主管级】每季度考核一次，即每年四次，绩效考核基数为3000元/次。

第八章 附则
31【附则】
31.1 本制度需经总裁批准方可实施，修改时亦同。
31.2 本制度由集团人力资源部负责编写、修订、解释和指导推行。
32【附件清单】
32.1本制度相关附件列表:
附件1《述职报告模板》
附件2《述职评价表》
附件3《员工绩效考核表》
附件4《绩效改进计划表》
附件5《绩效考核申诉表》
附件6《员工考核结果汇总表》