《标杆房地产企业成本管理流程核心精解》.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,课程目录,一工程合同管理,二签证变更管理,三预结算管理,四工程档案管理,五招标采购管理,六全成本管理,2,一标杆房企合同管理综述,二如何设置标准工程合同主要条款,三不同阶段的工程合同管理内容,3,工程合同管理,主要内容,1.,（一）工程项目管理中合同的地位与作用,2.,（二）房地产开发涉及的主要合同类型和内容,3.,（三）房地产开发企业的合同管理模式,4,工程合同管理,标杆企业合同管理综述,以合同为载体，才能开展后绪工作，要不然，会有很多地雷。,1.,2.,合同是双方当事人的最高行为准则,-,游戏规则,合同是成本系统的核心,单据，所有数据都围绕合同展开,3.,合同是成本系统的核心单据，所有数据都围绕合同,展开,5,工程合同管理,1.1,工程项目管理中合同的地位与作用,合同管理综述,主要作用：,站在甲方立场,实现资源的整合，达成甲方开发意图,防范风险,体现标的物的形成过程和结果,合同管理的原则,（基本原则，否则不会长期合作）,对外：诚实信用，合法双赢,对内：项目全过程管理、全员合同意识,6,工程合同管理,1.1,工程项目管理中合同的地位与作用,合同管理综述,标杆企业合同管理的原则：,合法性原则：,如提前开工案例，承包单位为图纸中错误买单,合同书原则：,人员变动，以合同条件约谈记录形式见证,事前签订原则：,请神容易送神难，保护双方利益。,招标原则：,分集团区域一线,60,70%,为战略采购、集中采购,利益明晰原则,7,工程合同管理,1.1,工程项目管理中合同的地位与作用,合同管理综述,固定,总价：,招商等多为总价合同,8,工程合同管理,1.2,房地产开发涉及的主要合同类型和内容,合同管理综述：成长性企业，是必需提前规划，便于资料查找，可以改良,按业务划分合同类型：,土地,前期：,设计勘察监理,施工,材料,环境：,设计园建景观是重要环节,营销,按合同计价种类划分：,单价,可调：,以产品为导向，图纸乱，战略合作多是单价合同,9,工程合同管理,1.2,房地产开发涉及的主要合同类型和内容,总价包干合同的要素：,工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变化小，,工程条件稳定并合理；,工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；,工程结构和技术简单，风险小；,投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现,场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划。,合同管理综述：,如园建变更量巨大，施工企业拒不交付，现场以点工增加造价案例,如：三四天时间复核一个标段工程量，最后核对出现几佰万差价，法院依照实事求是原则计取，甲方存在过错的。霸王条款和尊重事实，现在调整为十天左右。,合同管理的模式：,乙方溢价权不不断增长，比例在加大,甲方为主的合同管理：,90%,以上,乙方为主的合同管理：,1%,，垄断性的，如土地合同,第三方为主的合同：,如报建最好把我们补充协议作为补充、销售合同。,甲方内部合同管理的组织方式：,建议的管理模式：,10,工程合同管理,（三）房地产开发企业的合同管理模式,合同管理综述,标准合同的层级,国际：,FIDIC,条款,国家,地区,行业,企业：,建立标准合同，地雷会少很多,房地产企业标准合同状况：,见工程合同管理办法,11,工程合同管理,1.3,房地产开发企业的合同管理模式,合同管理综述：,目前国家级、地区级、行业级合同是缺少的。,1.,（一）,FIDIC,条款简述,2.,（二）合同要素及主要条款,12,工程合同管理,二、如何设置标准工程合同主要条款,13,工程合同管理,二、如何设置标准工程合同主要条款,FIDIC,合同条件,FIDIC,即是,国际 咨 询工 程 师联 合 会,（,Fdration Internationale Des,Ingnieurs-Conseils,），它于,1913,年在,英 国,成立。,第二 次 世界 大 战,结束后,FIDIC,发展迅,速起来。至今已有,60,多个国家和地区成为其会员。,中 国,于,1996,年正式加入。,FIDIC,是世,界上多数独立的咨询工程师的代表，是最具权威的咨询工程师组织，它推动着全球范围内,高质量、高水平的工程咨询服务业的发展。,FIDIC,合同条件是在总结了各个国家、各个地区的业主、咨询工程师和承包商各方经验基,础上编制出来的，也是在长期的国际工程实践中形成并逐渐发展成熟起来的，是目前国际,上广泛采用的高水平的、规范的合同条件。这些条件具有国际性、通用性和权威性。其合,同条款公正合理，职责分明，程序严谨，易于操作。考虑到工程项目的一次性、唯一性等,特点，,FIDIC,合同条件分成了“通用条件”（,General Conditions,）和“专用条件”（,Conditions of Particular Application,）两部分。通用条件适于某一类工程。如红皮书,适于整个土木工程（包括工业厂房、公路、桥梁、水利、港口、铁路、房屋建筑等）。专,用条件则针对一个具体的工程项目，是在考虑项目所在国法律法规不同、项目特点和业主,要求不同的基础上，对通用条件进行的具体化的修改和补充。,FIDIC,系列合同条件的优点是，具有国际性、通用性、公正性和严密性；合同各方职责分明,，各方的合法权益可以得到保障；处理与解决问题程序严谨，易于操作。,FIDIC,合同条件把,与工程管理相关的技术、经济、法律三者有机地结合在一起，构成了一个较为完善的合同体,系,。,14,工程合同管理,2.1 FIDIC,条款解释,合同主要条款,15,工程合同管理,2.3,标杆企业合同条款解析,合同主要条款,目 录,第一部分 协议书,第二部分 合同条款,通用条款,词语定义及解释：,临时工程，永久工程等,甲方代表：,但无权减合同中乙方约定的义务，且下,乙方代表：,事项需经甲方盖公章后生效：经济条款,甲方工作及责任,乙方工作及责任：,乙方不能随便换人，罚款,工程造价,工程施工质量管理,工期管理,工地现场管理,材料与设备,设计变更、工程指令、签证及工程联系单,销售配合,工程款的核实与支付,竣工验收及工程移交,专利技术及特殊工艺,不可抗力,保险,地下文物,工程保修,争议、违约及索赔,合同生效、解除与终止,专用条款,现场人员,图纸,工期要求：,日历天还是工作日，还要考虑天气等,甲供材料,/,设备等范围界定,质量标准,计价依据,合同价款支付,合同份数,不可抗力不可抗力的自然灾害的具体内容,其它,第三部分 合同附件,附件,1,工程质量保修协议书,附件,2,阳关合作协议,附件,3,关于设计变更、工程指令及签证的协议,附件,4,收款账号资料证明,附件,5,关于及时支付劳动者报酬的承诺函,附件,6,禁用材料清单,附件,7,其它,第四部分 合同计价清单,报价说明,工程量清单投标报价表,1.,合同标的描述与范围划分：,原则：方便，便于确认如连廊在总包和园建单位中均有；电缆工程,2.,双方的工作：,精装修和总包的界限：结构板抹灰交由装修单位做，防止无效成本。,3.,合同价款,4.,合同工期,5.,质量要求,6.,安全文明及配合,7.,材料管理,8.,变更管理,9.,支付条件与程序,10.,违约、索赔与奖惩,11.,争议的解决及合同的中止方式,12.,其他附加条件内容,16,工程合同管理,2.3,合同要素及主要条款,合同主要条款：,合同名称要标注主要工作，如某项目电梯供货合同,合同标的体现的主要内容,合同范围划分的考虑因素：,原则：方便，便于确认如连廊在总包和园建单位中均有；电缆工程；精装修和总包的界限：结构板抹灰交由装修单位做，防止无效成本。,条款要求,17,工程合同管理,2.3.1,合同标的描述与范围划分,合同主要条款,工程合同管理,2.3.2,双方的工作：主要责任、权利和义务,合同主要条款,-,承包方责任包括：,履行工程本身的责任（人员、工期、现场文明施工、图纸,及验收）,-,乙方配合义务：销售配合、甲供材的管理、各种政府报,建,:,甲供材的二次转运费放在总包合同中，墙改基金等,-,乙方,分包,的管理：分包配合费、安全文明施工的专项权,利：,避免分包直接找总包谈判，存在要价太高等现象；维护大公司形象,总包方加强对专业,分包在安全方面的管理：除合同约定的分包配合费外，分包在进,场前必须与总包签订,专项安全协议，并缴纳一定数额的安全文明施工押金（根据分,包工程的大小不等）。分包方在违反安全专项协议及项目安全管理规定的情况下，,总包方可根据相关合同或规定条款对分包进行罚款，但必须采用照片及文字形式记,录备案及公示。分包队伍退场后，甲方监督受理专业分包队伍就总包不退还安全文,明施工押金行为的申诉，并有权要求总包退还分包扣除罚款外的安全文明施工押金。,-,甲方的责任与工作：,协调各工作面及时提供,18,工程合同管理,2.3.3,合同价款,合同主要条款,价格的形式：,承包价格应包含的内容：,计价方式,可调价范围和方式,几种费用的约定：,暂定量、暂定价的处理,结算价格的组成：,结算总价,=,预算包干造价,+,设计变更,+,现场签证,+,约定的人工及材料调差,+,增加项目,-,减少项目,19,施工总体进度要求：,得有开盘、开放等阶段要求,阶段性工期要求：,是总工期的保证,竣工条件及确认方式：,完成阶段工期要求，不论开时间延迟或推后，竣工时间不变,工期延误处理：,20,工程合同管理,2.3.4,总工期及节点工期，开竣工要求，确认方式,合同主要条款,开工条件及确认方式：,什么样条件下算开工，,经过甲方确认，不包括施工单位的开工准备及临时设施时间,21,工程合同管理,2.3.4,总工期及节点工期，开竣工要求，确认方式,合同主要条款,质量控制要求：,超越行规的，过程实测实量，排名直接影响进度款支付,施工技术措施要求,验收标准,工程样板的利用：,对于装饰类园建类等没办法描述的材料特别重要。,控制重点,质量保修条款：,国家行业要求，有些没包括，不能放，扣款,渗漏保证金,22,工程合同管理,2.3.5,质量要求：技术要求、质量标准,合同主要条款,安全文明措施要求：,万科四化管理：图纸标准化、施工工厂化、管理可视化、现场整洁化,配合工作要求,有关措施和配合方面费用约定,：不能只计费不说内容,配合费包含：乙方应提供水、电源接口、垂直运输、施工通道、施工操作,面、控制线、现场管理标准与要求、成品保护要求、仓储场地、住宿及现,场现有工程设备等协助。如因工程需要，乙方对甲方另行发包的零星工程,应提供上述同样的协助。,23,工程合同管理,2.3.6,安全文明及配合：措施要求及费用,合同主要条款,甲供材料品牌和价格规定,甲供材料管理约定,：超领,乙供材料的管理,材料样板管理的方法,材料付款的特殊要求：,三方合同，四方（甲方、监理方、乙方、现场工程师）验收单,24,工程合同管理,2.3.7,材料的管理：供应方式、检验方法等,合同主要条款,变更内容范围的约定：,不允许将合同外的内容计入,量的调整、价的调整原则,变更过程的约定：,包括但不限于图纸的所有内容，防止挑肥捡瘦,25,工程合同管理,2.3.8,可变范围、程序、计价等,合同主要条款,预付款的支付,进度款付款条件说明,进度款审核及支付手续和要求,结算款与保修金的支付,往来款扣除方式,甲供材付款的控制,超付款的处理：,影响季度、年度考核,26,工程合同管理,2.3.9,支付条件与程序,合同主要条款,27,工程合同管理,2.3.10,违约、索赔与奖惩、争议的解决及合同的中止方式,合同主要条款：,谁都不想遇到的,违约责任及违约金额,奖惩事项及额度：,奖惩分明,索赔的办理条件及过程：,索赔时限要明确,纠纷处理原则：,高层次法院，低层次财务管理部,争议解决的方式选择,合同中止及退出的,详细工作指引：,付款、签证变更、预结算均有相应指引,沟通方式说明,风险预防：文件资料要求,28,工程合同管理,2.3.12,其他附加条件内容,一系列附件，对双方的约束,合同主要条款,1.,（一）招投标阶段的合同管理,2.,（二）施工阶段的合同管理,3.,（三）结算阶段的合同管理,4.,（四）常见风险与对策,29,工程合同管理,三、不同阶段的合同管理,30,工程合同管理,3.1,招投标阶段的合同管理,合同管理内容,管理目标：,提供达到甲方主张的,清晰的合同版本。,职责划分,组织者,（采购管理部）,、参与者,（设计管理部负责设计、工程管理部负,责技术标准、项目管理部负责施工范围工期、成本管理部负责经济标）,与,决,策者（,招投标决策小组按金额和重要性划分,）的职责,工作内容、流程及要点：分为三个阶段,招标前的准备工作（资质、图纸、,样板要求,、经济标报价要求、技术标报价要求等）,解释次序,招标阶段（发标、踏勘、看样、答疑、回标、开标、评标、澄清、定标）,合同签订阶段（谈判、审批、,归档、,交底,（合同范围内避免变更签证）,）,文档要求,31,工程合同管理,3.1,招投标阶段的合同管理,合同管理内容,图纸资料的提交,场地等条件提供,分包及甲供材料的协调,资金与支付的管理（安全性）,32,工程合同管理,3.2,施工阶段的合同管理,合同管理内容,管理目标：确保合,同标的物的顺利交付,职责划分：,双方履约责任人及管,理部门,工作内容、流程及要点：,乙方的履约过程跟踪,质量检验及阶段验收,工程进度跟进及节点工期确认,安全文明及配合工作,甲方指令的执行,甲方的履约管理,33,工程合同管理,3.2,施工阶段的合同管理,34,工程合同管理,3.3,结算阶段的合同管理,合同管理内容,管理目标：,合同双方权利义务结束，实现各自利益。,职责划分：,结算主办部门：权限设置,结算依据提供部门,结算纠纷处理部门,其他：支付，备案手续办理部门,工作内容、流程及要点：,合同结算办理,反索赔办理,纠纷处理,开展后评估：,由几个部门从不同角度共同去评估，别人也要评价我们,供方资质及履约能力,不利的自然条件,外部环境变化：政策、报建、市场,内部变化：经营、管理、技术,（最大问题是人员变动问题，因此要及时办理）,35,工程合同管理,四、常见风险与对策,几大方面风险来源,通用管理原则,签证变更类型,签证变更流程,责任承担原则,结算控制条款,签证变更单,一个指令单可有多个确认单：,内容多条，随进度分项确认,现场土石方签证确认办法,审批单不能替代确认单：,内部程序确认执行，不能代替。,36,签证变更管理,2.1,标杆房企制度流程,设计变更及现场签证管理办法,详解,37,2.2,签证变更三个必备单,标杆房企新旧签证变更单变化、优缺点比较,单一：乙方不应参与,单二：办理完工依据,单三：结算根本依据 不是唯一,事后补单案例：,绿化变更案例：,签证变更管理,38,紧急情况约定：,可以向具有审批权的领导汇报，事后补单,来自乙方对甲方的保护：,未经批准而施工后作废,不可追溯工程规定：拆除案例,变更前现场确认记录：,附现场照片记录，必要时要有尺子,无效规定：,见后规定,P41,三单齐全,专业会签,交楼影响,原件结算：,原件的章有可能被伪造出来的,签证变更管理,2.3,标杆房企签证变更管理核心详解,签证变更关键控制点,39,2.4,签证变更处理三大原则,签证变更管理,监理和项目经理部工程师在对承包商报送的现场签证中的工作内容、施工方案、材,料设备型号及发生工作量进行确认时，必须签署明确意见，并确保无歧义。（例如,应避免使用“情况属实”等模糊词语，可签署“工程量属实”）在附有详细计算图,纸的情况下，可签署“按附图计算工程量”，但须对附图进行核实，明确计算的范,围并签字确认；若无计算附图，则监理及现场工程师须对工程量进行详细的核实确,认，并对准确性承担全部责任。成本管理部有权对异议部分进行抽查，监理及现场,工程师须进行抽查工作进行相关配合。,对于变更过程中材料设备的回收利用率，项目经理部须给予明确的意见。,和总包达成共识,40,2.5,隐蔽工程的处理,签证变更管理,隐蔽工程的范围除传统项目（如土方、石方、管线、防水等）外，,还包括因变更而需要废弃拆除的项目；,隐蔽工程签证的工程量由项目经理部负责测量，并对结果的准确性,承担全部责任；,该类签证必须上报相应的照片资料，否则视为无效签证。,41,2.6,不合理签证的规定,签证变更管理,不合理签证包括但不限于以下几种情况：,称这死签证，过程中结案,该签证已经办理，现又出现的重复签证；,该签证的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的签证；,属于施工单位工作失误造成的工程签证，如，施工单位前期进度耽误造成,后期赶工费用增加；施工单位因质量问题造成的工程返工，费用增加等；,签证所列的工程量内容从预算角度不应该单独列项，其已经包含在其他工,程预算子目中。,42,签证变更,土石方案例,某项目土石方签证，现场工程师附图中,标示了长、宽、高尺寸,但此部分位置不仅仅是土方，地面,1.,5m,左右为土方，下面全部是强风化石,现场工程师未标明土方与石方的范围跟,尺寸,结算时施工单位按深度,1m,为土方，其他,全部为石方，大大增加了石方工程量，,双方产生争议时已无法从现场获取土石,方的具体尺寸,签证变更管理,43,签证变更,材料换填案例,某项目地下室外墙回填更改为石粉渣回,填,发指令单时并未明确计量方式,结算时施工单位坚决要求按虚方以车计,算,而回填时项目部并未统计施工单位实际,进场的车数和车的容量,签证变更管理,44,签证变更,绿化变更案例,某项目绿化工程，工程总监对现场效果,不满意，口头下达变更指令，变更了许,多树种,不久工程总监离职,口头变更的一些树种事后论证不适合当,地栽种,施工单位办理结算，成本部要求提供变,更单,但新来的总监拒绝在补办的变更上签字,签证变更管理,45,签证变更,拆除案例,某项目电梯井由砌体修改为混凝土，指令单及签证单,中均未明确原设计是否已施工,后施工单位按全部已施工要求增加拆除工程量及原设,计的砌体费用,经成本部与项目部及监理沟通后发现，原设计的砌体,仅施工了一小部分,结算时扣减了原设计未施工的砌体及铁丝网工程量,签证变更管理,46,签证变更,事后补单案例,某项目经理认为公司流程繁琐，经常,以工期紧张为由，常常以口头签证、,事后补单的形式直接委托承包单位施,工合同外工程,在其任职一年内，零星直接委托工程,多达,32,项，涉及金额超过,100,万元，,给公司成本管理带,来了巨大的风险,签证变更管理,47,3.1,现代预算管理模式,全预算管理模式,VS,传统的预算管理,模式,预结算管理,48,通用原则：,和工程预结算管理办法基本一致，以预结算办法为准,资料规定,计价原则,施工组织设计特别条款,预结算管理,3.2,标杆房企制度流程,工程计价管理办法,详解,通用原则,结算流程,时间要求,优先原则,结算总价,=,预算造价,+,设计变更,+,现场签证,+,（人工补差,+,材料差价）,+,增加项目,-,减少项目,工程结算审批表,竣工结算造价协议清单,49,预结算管理,3.3,标杆房企制度流程,工程预结算管理办法,详解,工程竣工结算编制及审核程序,承包商,监理,项目管理部,成本部,财务部,公司领导,编制结算资料,(,一式,两份,),确认,一份存档,是,工程完工,项目部发结算通知书,具备结算条件,项目,QS,初审或交给,咨询公司初审,有改动,否,否,成本部复核,同意,是,经理审批,同意,是,是,签署竣工结算协议,原件一份存档,否,否,审批,同意,是,限额内,是,否,否,审批,同意,审核资料真实性,完整性准,确性，填写工程结算交接,单,3.3,标杆房企制度流程,竣工结算流程,50,预结算审核流程,施工单位,成本管理部,咨询公司,提交完整预结算资,料、含量表、计算,书,施工单位提出疑问,对比审核施工单,位、咨询公司预结,算资料，提出需要,审核部分,结果抄送,部门负责人,甲方审核，三方署,名确认,提供完整的预结算,资料、含量表、计,算书,拿到施工单位结算,书，审核完毕需要,核对部分，提交审,核后预结算书给施,工单位，并做好造,价分析,施工单位、咨询公,司仅仅对疑问审,核，并署名确认,3.3,预结算审核流程,预结算管理,52,3.4,标杆房企制度流程,工程报送结算资料作业指引,详解,通用要求,特别要求：土石方、桩基、园林,预结算管理,竣工结算条件：,工程施工完毕，通过了监理、甲方或有关方,面的验收，并且项目部同意可以办理结算，只有具备上述所,有因素才能说具备结算条件。,53,通用原则,关键原则,权利责任,复核基本方法,复核过程控制,预结算管理,3.5,标杆房企制度流程,工程结算复核实施细则,详解,3.6,标杆房企预结算管理核心详解,结算原则,大样图案例,结算规划,结算不及时,案例,材料管理,甲供材案例,现场控制,构造柱案例,细节技巧,屋面防水、,园建基础案例,单位管理,结算范围案例,竣工控制,竣工验收案例,关闭结算,涂,料结算案例,54,预结算管理,55,预结算,大样图案例,某项目室外围墙结算时发现每米造价为,909,元，而根据以往经验造价应在,840,元,/,米左右,检查竣工图纸围墙的长度与高度尺寸都没,问题,最后发现是竣工图中的大样图尺寸有问题,大样图中的围墙承台截面应该为,1000,300,被改为,1600,300,，垫层截面,应该为,1200,100,被改为,2000,200,预结算管理,56,预结算,结算不及时案例：,上市公司每年都要结算该公司动态管理失控，农民工工资问题,某公司成本管理部对全年结算计划缺乏统,筹，在平时积压了过多的待结算工程,离春节还有两个月左右的时间时，待结算,项目多达近百份,全体成本部同事年底加班加点进行结算及,复核工作，不仅疲惫不堪，结算准确性亦,大打折扣,还因为结算任务量太大，影响了对两个新,项目的设计优化工作,预结算管理,57,预结算,甲供材案例：,所有甲供材结算一定要在总包结算之前完成,某项目一期总包结算时，因部分甲供材供,货单位还在供应维修材料，报送结算资料,较晚，无法准确提供一份完整的甲供材料,核对表,成本部根据以前的材料付款资料中总包签,字的材料进场验收单同总包进行材料领用,量核对,后来甲供材结算完成后，发现还有遗漏未,算的甲供材料且总包领用已超量,成本部只得将此笔费用从总包的结算质保,金中扣除，同时还要知会总包，费时费力,预结算管理,58,预结算,构造柱案例：,要多勤劳一点，防止偷工减料,某项目部平时不重视隐蔽工程管理,总包结算时，增加了许多构造柱，并以规,范为由，坚持都做了,项目工程师只凭记忆，对部分构造柱是否,做不能肯定,只好对有疑问的构造柱到现场论证，费时,费力,预结算管理,59,预结算,屋面防水案例：,没有约定构造作法的方面,某项目屋面花架有顶板，总包说按不上人屋,面进行施工,后经了解，花架顶板确实增加了一道防水，,但钢筋网并未施工，结算时扣减了钢筋网,园建基础案例,某项目园建围墙基础实际做的截面与图纸完,全不同,结算时施工单位仍按原图报送造价,预结算管理,60,预结算,结算范围案例,某项目原消防单位因履约能力不足中途协,调退场，由后进单位进行后续施工,结算时两个单位提供的竣工图存在大量交,接不清及重复部位，结算耗时半年才得以,完成,预结算管理,61,预结算,竣工验收案例,某项目绿化工程验收后，成本部在办理结,算过程中，发现部分乔木和灌木的规格小,于合同规定的要求,施工单位办理的竣工验收单中，项目部未,提及此事，险些造成结算损失,预结算管理,62,预结算,涂料结算案例,某项目涂料供货结算双方已签字盖章办理,完成,该供货商又找出一张三千多元的供货单，,希望能调整结算,虽然事情属实，但成本部还是耐心向对方,解释不能调整结算,对方最终表示理解,预结算管理,63,预结算提效措施,预结算管理,65,4.1,标杆房企制度流程,成本档案管理办法,详解,通用原则,档案分类：,工程类、预结算类、签证类,归档主线：,以合同为主线存档，以项目为主线进行立卷,保存规定：,统一归档集中存放，在建工程为活页，已竣工固定页装订,工程档案管理,66,4.2,工程档案存放原则,存档文件,查询文件,制度文件,结算文件,过期文件,工程档案管理,67,4.3,工程档案管理关键控制点,公共集中原则：公属性,权限分级原则：保密性,及时存档原则：完整性,及时清理原则：有效性,销毁时限原则：回收性,借阅登记原则：追溯性,台账检索原则：快捷性,定期备份原则：安全性,工程档案管理,68,4.4,标杆房企档案管理案例,图纸错误案例：,预算做完了，发现图纸不对，导致重新做,合同台账案例：,工程档案管理,通用原则,决策机构,职责分工及详细分工表,招标策划主要内容,标段划分案例,招标方案案例,标底规定：,不设立公开标底,投标单位规定,供应商管理案例：,供应商修正系数,1.0,1.03,乘以报价,定标规定：,澄清定标不得对原招标文件进行实质性修改，招标后否砍价；定标后感谢函,废标规定,工程采购管理办法,69,招标采购管理,5.1,标杆房企制度流程,工程招标管理办法,详解,70,5.2,标杆房企制度流程,采购信息管理规定,详解,保密级别,范围规定,内控规定,招标采购管理,71,5.3,标杆房企制度流程,供应商资质审查操作指引,详解,审查原则,考察原则,营销整合案例,招标采购管理,72,5.4,标杆房企招标采购流程详解,组织架构,采购模式分类：,战略合作：关键产品和服务建立长期紧密稳定的合作关系；集中采购：工业化标准化产品或服务，采购量大、风险低，实现规模效益；分散采购：单笔采购,采购原则：,优先选择集中采购，合理选择战略采购，尽量减少分散采购,战略合作层级：,集团、区域、城市、项目,供应商分类：,施工、咨询、专业、材料,采购业务框架图,招标采购管理,73,5.5,标杆房企商务标评标方法,经济标评审报告,示例,错漏项处理原则,废标、弃标情况,目标成本,不平衡报价,特别条款,传播范围,标书准确性判断技巧,招标采购管理,74,5.6,外联环节关键控制点,组织分工,外联原则,招标采购管理,75,5.7,发标环节关键控制点,发标原则,留下痕迹,发标案例：,不统一踏勘，投标人自行决定是否现场踏勘,招标采购管理,76,5.8,答疑环节关键控制点,答疑原则,留下痕迹,串标案例,招标采购管理,77,5.9,开标环节关键控制点,开标原则,囿于形式,招标泄密案例,招标采购管理,78,5.10,定标环节关键控制点,定标原则,招标采购管理,管理差别,方案规划,可行性,行动,一般公司,5%,20%,75%,卓越公司,25%,50%,25%,79,6.1,标杆房企全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,全成本管理,80,我在赚钱谋生,预算员,我在,做全国最出色的石匠活,造价师,我在建一座教堂,成本管,理者,不是职务决定一个人是否是管理者,全成本管理,6.2,标杆房企全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,萨缪尔森,经济学,(1948),前言,81,6.3,标杆房企全成本管理理念及其核心,全成本管理,管理角度看成本,“,一个重视贡献、为结果负责的人，,不管他职位多卑微，都属于高层,管理者”,Peter F.Drucke,制,法,定,办,落,支,理,系,实,持,管,体,管,体,进,策,理,系,改,决,方,成,法,形,82,支持,工具,成本决,策体系,提供决策依据,全成本管理,6.4,标杆房企全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,管理,方法,提出支持要求,83,6.5,标杆房企全成本管理理念及其核心,全成本管理,84,全成本管理,6.6,标杆房企全成本,管理模式,造价审算型：被动 事后,目标管理型：主动 事前,企业经营目标,=,预期售价,-,目标成本,85,责任成本管理,目标成本与动,态成本管理,作业过程管理,组织系统,信息系统,控制系统,全成本管理,6.7,标杆房企成本管理架构,领导机构,成本管理委员会,管理工具,成本管理软件,管理制度,成本、工程文件,86,开发,间接费,期间,费,土地成本,全成本管理,6.8,标杆房企全成本关系图,税,建设,成本,开,发,成,本,完,全,成,本,完,税,成,本,建安,成本,87,全成本管理,6.9,标杆房企全成本,构成,土地成本,前期准备费,建筑工程费,安装工程费,室外管网工程费,园林环境费,配套设施费,开发间接费,期间费,88,全成本管理,6.10,标杆房企目标成,本管理体系,目标成本是参考历史成本数据、资,料，结合目前市场价格情况，并预,测未来价格走向，同时根据产品定,位、产品预期售价和期望利润，预,先制定并力争控制的产品成本,目标成本作为产品未来成本的控制,依据，是产品设计、采购、施工等,整个项目开发过程的指导和控制性,文件，是企业各部门通过技术、经,济和管理等措施努力需要实现的产,品成本的控制线,购织,89,全成本管理,6.11,标杆房企目标成,本管理体系,新,项,目,发,展,成,本,估,算,规,划,设,计,测目,算标,成,二本,施,工,图,设,计,目,标,成,本,材施,料工,采组,与,动,态,成,本,竣,工,结,算,结,分算,析成,本,目标成本形成,动态及责任成本执行,产,品,定,位,测目,算标,成,一本,扩,初,设,计,测目,算标,成,三本,90,全成本管理,6.12,标杆房企目标成本管理体系,目标成本管理实施细则,详解,目标成本文件构成,目标成本管理原则,制定步骤,修订条件,考核指标，,销售利润率最低,8,9%,，内部收益率,18%,91,6.13,标杆房企目标成本编制原则,全成本管理,92,6.14,标杆房企目标成本编制程序,全成本管理,93,6.15,标杆房企目标成本测算表,全成本管理,目标成本测算表,简介,94,6.16,标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,目标成本控制责任书,详解,编制依据,各部门作业目标,控制要点,施工组织案例：,营销费用,2.5%,95,全成本管理,6.17,标杆房企新城市,目标成本解决方案,借助网络,政府部门,造价管理,咨询公司,施工企业,房产公司,亲朋好友,楼盘考察,实地踏勘,谨慎对比,全成本管理,6.18,标杆房企前期成本管理模式,设计阶段成本管理工作指引,详解,概念设计阶段,方案设计阶段,建筑设计,结构设计,安装设计,环境设计,销售包装工程设计,组团划分案例,景观设计案例,96,97,城市住宅,城郊住宅,郊区住宅,高档豪宅,全成本管理,6.19,标杆房企产品线,产品库,商务住宅,写字楼密,集，交通,发达。商,业价值高,城市改善,配套完善,交通便捷,安静宜居,城市栖居,配套较完,善，交通,方便，,居住价值,一般,城郊改善,城郊接合,居住氛围,良好，较,市中心居,住密度低,郊区豪宅,郊区稀缺,景观资源,城市豪宅,城市稀缺,地段或城,市稀缺景,观资源,郊区享受,有自然资,源，距城,市较远,但有快速,道路可达,郊区栖居,交通不便,利，配套,少,全成本管理,6.20,标杆房企无效成本管理,无效成本管理工作指引,详解,无效成本定义,无效成本分类,无效成本控制措施,无效成本分析表,材料保管案例：,健身器材保管不利破坏，雨蓬被砸坏,无效成本案例：,阳台铺贴瓷砖，用户砸掉,98,99,全成本管理,6.21,标杆房企动态成,本管理,成本的发生和形成是一个不断变化的过,程，决定了成本控制是一个动态过程,动态成本管理就是在成本的发生和形成,过程中，为达到预期的目标成本，所进,行的成本预测、分析、监控、实施、反,馈，并通过对实际发生成本与目标成本,的比较，采取相关措施或进行相应调整,100,全成本管理,6.22,动态成本管理意,义,保证成本处于可控,保证目标成本实现,提供成本决策依据,满足融资渠道需要,101,签约,金额,变更,签证,结算,调整,签约,金额,变更,签证,合同,调整,已发生成本,合同性成本,已结算成本,待发生成本,非合同性成本,未结算成本,全成本管理,6.23,标杆房企动态成本构成,动态成本,102,全成本管理,6.24,标杆房企动态成,本管理原则,全过程管理原则,全员管理原则,目标管理原则,责任管理原则,及时调整原则,103,6.25,标杆房企动态成本管理月报,全成本管理,成本管理月报,介绍,104,全成本管理,6.26,标杆房企责任成,本管理,实行责任成本管理的目的，在于贯彻,落实责权利相结合的原则，促进成本,管理工作健康发展，更好地完成和实,现目标成本,责任成本通过将目标成本进行层层分,解，明确各责任部门的成本管理职责，,并依据规定的考核标准进行评估、反,馈，评价其成本职责履行情况，从而,起到加强成本管理的作用和目的,属于成本保障体系，落实目标成本、,控制动态成本的重要一环,105,6.27,标杆房企责任成本管理体系指引,全成本管理,责任成本管理体系指引,详解,建立程序,责任成本体系表,责任成本要素概括表,营销管理案例,无效营销案例,106,全成本管理,6.28,标杆房企责任成,本管理原则,职责分明原则,客观合理原则,便于操作原则,及时性原则,全过程考核原则,目标分解原则,107,全成本管理,6.29,标杆房企责任成,本管理总结,涉及方方面面利益，一旦处理不当，可,能适得其反，造成企业内部矛盾，影响,企业团结和稳定,力度超越现阶段企业自身发展，则可能,矛盾重重，难以执行,循序渐进，避免简单、武断,108,谢谢聆听！,