兰州城投房地产开发有限公司薪酬与绩效管理设计报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,*,页,Copyright 2008By ALLPKU Management Consultants Ltd.,未经许可，不得外传,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,兰州城投房地产开发薪酬与绩效管理设计报告,兰州城投房地产开发薪酬与绩效管理设计报告兰州城投房地产开发薪酬与绩效管理设计报告声明本报告是兰州城投房地产开发以下简称“城投房地产战略、组织、人力资源、企业文化及信息化规划管理咨询工程第四阶段报告的最终版,本报告为本次工程报告五?薪酬与绩效管理设计报告?，旨在对制定出的城投房地产薪酬与绩效管理制度予以说明和解释,本报告中所使用的城投房地产所提供资料的有效采集终点日期为2021年11月10日,未经城投房地产和北大纵横管理咨询有限责任公司以下简称“北大纵横书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用,声明,本报告是兰州城投房地产开发以下简称“城投房地产战略、组织、人力资源、企业文化及信息化规划管理咨询工程第四阶段报告的最终版,本报告为本次工程报告五?薪酬与绩效管理设计报告?，旨在对制定出的城投房地产薪酬与绩效管理制度予以说明和解释,本报告中所使用的城投房地产所提供资料的有效采集终点日期为2021年11月10日,未经城投房地产和北大纵横管理咨询有限责任公司以下简称“北大纵横书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用,导读,工程进程,薪酬管理,绩效管理,下阶段工作安排,一,二,三,中期报告,最终报告,管理诊断,1,工程启动,1,周,2,周,3,周,4,周,5,周,6,周,7,周,8,周,9,周,工程模块,10,周,11,周,组织构造设计,战略规划,岗位体系设计,岗位评价,企业文化规划,绩效体系设计,12,周,岗位说明书编写,薪酬体系设计,2,3,4,5,6,7,8,9,10,阶段,13,周,14,周,15,周,项目主计划,四,五,北大纵横管理咨询公司正通过与兰州城投房地产开发的严密合作，共同致力于城投房地产管理体系的建立,信息化规划,11,导读,工程进程,薪酬管理,薪酬设计的原那么,薪酬总额,岗位等级体系,工资与奖金,薪酬水平测算,其它规定,绩效管理,下阶段工作安排,价值分配机制与形式,如何建立多种价值分配形式：时机、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？,如何确定有竞争力的薪酬水平？,如何强调报酬的内在构造与差异？,价值评价,价值创造,价值分配,价值管理,价值创造者的,吸纳与开发,如何识别企业价值创造的关键人员 20%的企业员工创造了企业80%的财富？,如何创立吸引一流人才的机制？,价值评价机制与工具,如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？,如何使优秀的人才脱颖而出？,价值分配体系即薪酬体系是企业价值管理中的重要一环,城投房地产薪酬管理目的,建立标准的薪酬管理工作，建立适合城投房地产开展的以表达员工奉献和岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体系,把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公司开展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，表达内部公平性和外部竞争性,建立吸引人才和留住人才的机制，保障经营方案顺利实施，推进公司总体开展战略实现,设计中注重,的,薪酬,体系特性,外部竞争性,内部公正性,可承受的,合法的,浅显易懂的,较易管理的,灵活的,对企业适宜的,一般说来，某一具体的薪酬体系不可能同时到达所有的性质要求。一般更注重：,外部竞争性/内部公正性,可承受的,灵活的,根据城投房地产的实际情况，在设计时更注重内部公正性和外部竞争性的平衡：,新兴的/高速开展的企业-外部竞争性,已有的/成熟运营的企业-内部公正性,广义薪酬因素的影响,组成薪酬的要素,根本工资,员工福利,特殊津贴,短期鼓励,长期鼓励,对员工的影响,吸引,保存,鼓励,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,结合城投房地产实际，采用在适度根本工资的前提下，突出短期鼓励,薪酬体系设计应遵循以下原那么,薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规那么下，通过对团队和员工个人的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工作业绩及行业薪酬水平，以表达内部公平、自我公平和外部公平,竞争性原那么,打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩严密结合,另外，结合短期鼓励与长期鼓励，激发员工积极性,在薪酬构造调整的同时，根据对市场薪资水平的了解，对差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市场水平相当,薪酬水平与公司的经营业绩严密联系，人力本钱的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体利益，实现可持续开展,公平性原那么,鼓励性原那么,经济性原那么,科学性与实践性严密结合，联系公司实际，注重可操作性和实用性,考虑因素：岗位评价，市场薪酬水平，职系划分,实用性原那么,城投房地产薪酬体系的设计还应该按照一些具体指导思想进展,全部岗位划分为五个职系：管理职系、工程职系、业务职系、职能职系、党群职系和销售职系，不同职系采用不同的薪酬构造,管理职系：包括公司高层即总经理、党支部书记、副经理和总工，以及中层即各部门部长,工程职系：工程经理和现场经理,业务职系：投资开展部、工程管理中心、工程前期部、征地拆迁部和市场营销部的各个岗位不包括部长和置业参谋,职能职系：行政管理部和财务管理部的各个岗位不包括部长,党群职系：党群系统内各岗位,销售职系：置业参谋,职系划分,各职系之间薪酬向管理职系和工程职系倾斜,对于职系中的各岗位，薪酬的水平要以岗位价值区分，薪酬要向关键岗位、核心人才倾斜，兼顾工作的难度和责任,拓展各类人才的薪酬变动空间，实现特岗特薪或协议工资制,薪酬差距,公司核心骨干员工,业务方面的领军人物,鼓励主体,强调内部公平，同时兼顾外部公平,考虑到公司各部门的工作性质，制定以固定收入和风险收入各占一定比例的薪酬构造,薪酬构造,公司薪酬分配的依据是岗位价值、工作业绩和胜任力,岗位价值、工作业绩和胜任力,岗位价值是指按照一定的衡量标准，对岗位的知识水平与技能技巧、解决问题的能力和承担的岗位责任等方面进展评估，从而反映出该岗位在组织中相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。,通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略目标。,薪酬管理职责分工,管理主体,职责,董事会,审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议,审批公司薪酬总额标准,审批薪酬整体调整方案,审批效益年薪发放方案,审批协议工资方案,总经理办公会,制定年度薪酬储备额度,确定薪酬整体调整方案,审批薪酬个别调整方案,确定效益年薪发放方案,确定协议工资方案,批准市场制工资方案,确定特别奖励方案,裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷,管理主体,职责,总经理,公司薪酬管理政策与制度的审核、执行,审核薪酬调整方案,审核效益年薪发放方案,拟订特别奖励方案,裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷,行政管理部,拟订公司薪酬管理政策和制度,计算公司薪酬总额,提出薪酬整体调整建议方案,提出薪酬个别调整建议方案,拟订效益年薪发放方案,拟订协议工资、市场制工资方案,对薪酬制度提出修订建议,负责解释公司薪酬政策和制度,在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策,负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议,导读,工程进程,薪酬管理,薪酬设计的原那么,薪酬总额,岗位等级体系,工资与奖金,薪酬水平测算,其它规定,绩效管理,下阶段工作安排,公司薪酬总额管理,公司年度薪酬预算总额采用与公司利润变化情况挂钩的方式确定，同时应参照当年所处内外部经营环境及公司开展战略等进展合理调整。在预算执行过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进展调整,年度薪酬预算总额分为固定工资总额、浮开工资总额两局部,固定工资总额用于员工月度固定收入局部的发放，包括根本工资、岗位工资、根本年薪等,浮开工资总额用于员工的绩效工资、效益年薪和特别奖励等浮动收入局部的发放,特别奖励总额,的提取根据公司当年利润完成情况、外部薪酬市场行情、公司当年薪酬政策确定。一般占当年薪酬总额的,5%,导读,工程进程,薪酬管理,薪酬设计的原那么,薪酬总额,岗位等级体系,工资与奖金,薪酬水平测算,其它规定,绩效管理,下阶段工作安排,根据岗位分析和,评价,确定内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值,依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系,确立合理的岗位等级和薪酬级别的基准,为人力资源管理建立一个可靠的根底,岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，通过岗位评价建立一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的根底。以此作为薪酬等级的根底，但并不完全等同于薪酬等级,工程管理中心主任664,征地拆迁助理,393,司机班班长,185,工程,经理542,在岗位分析的根底上，通过岗位评价，形成了城投房地产岗位价值排序图,在岗位评价结果中，得分最高的岗位是总经理，分值为880分，得分最低的岗位是保安，分值为112分，最高分是最低分的7.86倍，充分拉开了差距，表达了“高价值高分值的原那么，也为我们设计薪酬奠定了根底。,从公司所有岗位得分的整体趋势图来看，岗位样本的总体沿递减趋势分布，在管理岗位区域内斜线的斜率较为陡峭，在职能岗位区域内比较平缓，整个曲线被4个关键岗位分为五段，拉开了高层管理人员与中层管理人员、中层管理人员与工程人员、工程人员与业务人员、业务人员与职能人员的距离，这比较符合“高价值高分值，低价值低分值原那么,在岗位体系内进展纵向开展价值排序的同时，在横向上对岗位进展职系划分，根据不同的职系设定不同的晋升通道，鼓励不同职系的员工专精所长,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,工程职系,职能职系,根据员工的工作性质将所有岗位分为管理、工程、工程支持、职能、销售五个职系,采取职系内局部级、级内分等、等内设档的方式,以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩,针对不同的岗位设置不同的晋级通道，鼓励不同类型人员专精所长,15,管理职系,业务职系,销售职系,示意,党群职系职系,职系内部采用重叠式构造见薪酬福利管理制度,每一个职等内分为不同职档,重叠式构造,薪点数,4,2,3,职等,例如,采取岗位分级、级内分等、等内设档来实现一岗多薪,导读,工程进程,薪酬管理,薪酬设计的原那么,薪酬总额,岗位等级体系,工资与奖金,薪酬水平测算,其它规定,绩效管理,下阶段工作安排,薪酬构造,薪酬构造总体包括工资、奖金、福利和扣减工程四局部,扣减工程,代扣代缴工程,扣减工程,工资,根本工资,岗位工资,奖金,通用奖励,工程奖金,工资,奖金,福利,社会保险,补助,福利,其他福利项目,休假,其他扣减工程,绩效工资,特别奖励,城投房地产理想的薪酬管理模式,针对不同职系岗位采取有区别的薪酬构造,更注重内部公平与自我公平,更注重对业绩、效率和能力的奖励,建立薪酬晋升通道,城投房地产薪酬,管理,应有的,趋势,公司经理层采用年薪工资制,工资构造,适用范围：,公司管理职系的经理层人员：包括公司总经理、党支部书记、副经理、总工程师,月度根本工资：,月度根本工资根本年薪/12,效益年薪：,在年底根据考核结果一次性发放,效益年薪标准效益年薪年度个人考核系数,年薪制的等级划分例如,等,每等内划档,1,等,2,等,3,等,基本年薪,效益年薪,比例,50%,50%,适用范围：,适用于工程职系内各岗位,根本工资,按照岗位绩效工资制中的根本工资来确定,岗位工资,岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定,岗位工资也是在岗员工工资中每月固定发放的局部与考勤相关,工程奖,工程奖每半年发放一次，工程奖额度根据每半年内各工程阶段完成的情况提取一定比例,工程阶段奖总额方案工程奖金总额工程阶段提取系数 工程阶段考核系数,工程阶段考核系数和个人工程阶段考核系数按照绩效考核管理方法确定,方案工程奖金总额与各工程阶段奖金提取系数在工程开场前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据工程实施实际情况予以适当调整,个人工程岗位系数根据个人在工程中所处的岗位确定，工程经理：现场工程师=6：4,工程工资制适用于工程职系人员工程经理、现场工程师,基本工资,岗位工资,项目奖,特别奖励,工资构造,适用范围：,适用于销售职系内各岗位,保底工资,参考兰州同岗位的当地市场水平，每月固定发放与考勤相关,销售提成,销售提成按月发放,置业参谋销售提成=当月完成的销售额置业参谋提成比例,置业参谋提成比例在工程销售开场前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整,销售奖金,销售奖金按季度发放,销售奖金的金额根据季度内完成的销售指标情况确定,销售指标、以及对应的销售奖金金额在工程销售开场前由公司主管领导或总经理办公会确定，可根据销售实际情况予以适当调整,销售提成制适用于销售职系人员置业参谋,保底工资,销售提成,销售奖金,特别奖励,工资构造,销售指标,销售奖金,100%,0,120%,1000,元,150%,1200,元,销售奖金与完成的销售指标对应关系例如,岗位绩效工资制适用于业务职系、党群职系、职能职系和管理职系中层,基本工资,岗位工资,绩效工资,年终奖,特别奖励,适用范围：,适用于管理职系中层即各部门部长、业务职系、党群职系和职能职系各岗位,根本工资,根据行业薪酬状况、地区收入变化程度及考虑员工的司龄来确定,根本工资=固定工资+司龄工资,固定工资,固定工资依据兰州市相关政策，目前定为253元/月,司龄工资,依据本人的司龄确定，司龄每年按50元计发,岗位工资,岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定,岗位工资也是在岗员工工资中每月固定发放的局部与考勤相关,绩效工资,效益工资的标准根据员工所在岗位及评级状况确定,绩效工资是工资中按考核情况发放的局部，根据部门及员工的考核结果确定,工资构造,职系类别,岗位工资,绩效工资,管理职系中层,60%,40%,业务职系,60%,40%,党群职系,70%,30%,职能职系,70%,30%,岗位工资与绩效工资的比例,注：管理职系中层岗位和业务职系岗位的绩效与公司经营业绩相关性强，因此它们的绩效工资所占比例大,对各类确需引进的其他高级人才可实行协议工资制,协议工资：,协议工资以市场价格为根底，在双方谈判的根底上确定,采取协议工资制的人员和协议工资额需经行政管理部提出，经总经理办公会确定，报董事会审批后实施,实行协议工资制的员工与公司之间签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的员工假设未能到达协议要求，其薪酬将按照协议的规定执行,协议工资不应超过公司薪酬总额的30%,协议工资的对象：,高级人才：指公司需要的各类高级业务人才和管理人才，当目前的薪酬体制难以招聘到受聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任，与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资合同,对因需要而使用的临时工作人员可实行市场工资制,市场工资：,对于从事后勤职能相关工作可使用的临时工作人员，其薪酬水平依据市场情况并结合公司实际确定：,从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入工作量工作定额,其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和行政管理部共同确定必要时也可使用包干制的方式支付其薪酬,市场工资的对象：,市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员为从事后勤职能工作的人员,年终奖管理职系中层、职能职系、党群职系和业务职系人员和针对员工一些方面的奉献而设立定特别奖励，起到鼓励和典范作用,年终奖,年终奖总额=公司当年实现的利润年终奖提取比例,年终奖基数=年终奖总额/参与分配部门的年度考核系数部门内人数部门系数,部门年终奖=年终奖基数部门年度考核系数部门人数部门系数,个人年终奖=个人年度考核系数/(部门内员工年度考核系数)部门年终奖,年终奖提取比例由总经理办公会根据公司当年利润实现情况确定年终奖总额的计算,职能部门系数党群部门系数：业务部门系数=4：6,特别奖励,特别奖励指的是员工从事特殊工作或作出特殊奉献而给予的额外奖励,每年评选和发放一次,从内容上包括：总经理特别奖、合理化建议奖、伯乐奖等,以上所有奖励都本着宁缺勿滥的原那么，可以不奖励，但不能超过名额限制,导读,工程进程,薪酬管理,薪酬设计的原那么,薪酬总额,岗位等级体系,工资与奖金,薪酬水平测算,其它规定,绩效管理,下阶段工作安排,通过对2021年全国各地区房地产行业薪酬水平调查，发现中高价值岗位的薪酬水平地区差异性明显，差异性与所属城市经济开展水平和行业开展程度密切相关，因此设计城投房地产薪酬水平时，需要更多参考兰州市当地薪酬水平,资料数据来源：薪酬调查专业机构,-,华信惠悦,上海作为全国经济开展水平最高、房地产行业开展程度最高的城市，其房地产总经理价值最高岗位的薪酬水平是其他三线城市房地产总经理的薪酬水平2倍左右,通过与兰州市当地工资指导价比较，发现总经理岗位现有薪酬水平未能表达其在内部薪酬体系应有的价值地位,从城投房地产挑选一些岗位，与兰州市劳动和社会保障局今年7月份发布的?2021年兰州市局部职位劳动力市场工资指导价位?中的岗位进展比较,城投房地产大局部岗位现有工资水平都高于兰州市当地工资指导价的平均数，秘书的工资水平已高于兰州市工资指导价的高位数，说明城投房地产目前实行的领先性薪酬战略，表达了行业薪酬特点,但城投房地产总经理岗位工资与公司内部其他岗位相比，未能表达总经理岗位在内部薪酬体系应有的价值地位,城投房地产驾驶员岗位现有工资水平低于兰州市工资指导价的平均数，这可能是因为城投房地产驾驶员为小车驾驶员，而指导价的驾驶员包含长途货车司机造成的,注：城投房地产现行工资水平是,指该岗位员工考核为合格,时所得收入,因此设计城投房地产薪酬水平时，以总经理岗位为标准岗位进展测算，管理职系高层岗位测算结果如下,按保守、适中、积极三种方式进展测算，以总经理岗位为试算的标准岗位，岗位薪酬=岗位薪点数薪点值,测算1保守：取比兰州企业董事兰州指导工资价位中工资最高岗位工资高位数105305元低10%，得出试算薪点值108元,测算2适中：取兰州企业董事工资高位数105305元，得出试算薪点值120元,测算3积极：取比兰州企业董事工资高位数105305元高10%，得出试算薪点值132元,管理职系中层岗位与工程职系岗位薪酬测算结果,业务职系岗位薪酬测算结果,职能职系岗位薪酬测算结果,党群职系岗位薪酬测算结果,补充说明：,本次薪酬测算结果只应用于近期薪酬入档，以后随着公司业务开展和新入职人员能力素质情况，进展具体对待，尤其是人力资源管理、秘书、市场营销等岗位,兼岗人员薪酬，副经理级别及以上兼岗人员薪酬按专职岗位工资计算，部长级别及以下兼岗人员的薪酬按下面公式进展计算,兼岗人员薪酬=根本工资+专职岗位工资+专职绩效工资+0.2兼职岗位工资+兼职绩效工资,导读,工程进程,薪酬管理,薪酬设计的原那么,薪酬总额,岗位等级体系,工资与奖金,薪酬水平测算,其它规定,绩效管理,下阶段工作安排,公司根据规定依据整体调整与个别调整相结合原那么对薪酬进展调整,整体调整：,薪酬的整体调整由公司总经理办公会在每年初根据上年度公司的经营业绩及上级单位的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出是否进展整体调薪的决定，由公司行政管理部组织执行,薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资水平的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司开展情况决定,个别调整：,分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式,晋级调整,年初行政管理部根据员工年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主管领导审核，经总经理办公会批准后晋级,对于岗位工资已到达所在职级最高档次的员工，那么不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人,调职调整,员工调职后，工资随岗位调整而调整。假设原岗位工资已高于新岗位所在职级对应的最高档工资，那么按照新岗位所在职级对应的最高档工资计薪；假设原岗位工资已低于新岗位所在职级对应的最低档工资，那么按照新岗位所在职级对应的最低档工资计薪；假设原岗位工资位于新岗位所在职级对应的最高档和最低档工资之间，那么按照新职位所在的职级对应的岗位工资就近就高档起薪,薪酬调整续,晋升调整,当员工进展跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新的岗位工资,当新岗位工资低于其原岗位工资时，按与原岗位工资就近就高的原那么在新岗位所在职级中确定新岗位工资；当原岗位工资低于新岗位所在职级工资最低档时，那么按照新岗位所在的职级对应的最低档岗位工资计薪,降职调整,员工降职后，假设原来的岗位工资高于新岗位所在职级对应的最高档岗位工资，那么按新职位所在的职级的最高档起薪，如低于那么按新岗位所在职级对应的岗位工资下调一级起薪,薪酬的晋级通道,为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为管理职系、工程职系、业务职系、职能职系、党群职系和销售职系,员工可以通过这六条不同的通道实现薪酬的晋级,同时要定期对薪资体系进展变更,每年复审薪资体系,收集和分析更新的市场数据,调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司开展整体调整),业绩导致的薪资变化,决定个人薪资,变化,根据岗位或等级的变动而调整薪资,关于薪酬的其他规定,员工处于以下状态或发生以下行为，薪酬发放遵照公司相关规定,见习期、试用期、代理期,长期外派培训或脱产学习,各种离职,事假、病假,旷工、迟到、早退等各种违犯劳动纪律的行为,员工的各种福利待遇，按公司相关规定执行,五险一金,员工的各种补助,工伤等其他福利待遇,薪酬发放中的具体问题,工资延迟发放,工资需要延迟发放的，行政管理部需在当月20日前提出申请，说明延迟发放的原因，经公司主管领导审核后，由总经理批准；行政管理部需在本月30日以前向公司全体员工发出工资迟发通知，说明原因；由于责任导致工资迟发的，行政管理部部应追究相关责任人的责任,节假日工资发放,遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进展的，由行政管理部提出工作调整方案，经公司主管领导审核，由总经理审批后执行,薪酬工作时间安排,各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行，薪酬发放工作流程见下页,第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备每月27日前,第二阶段：薪酬核算次月2日前,第三阶段：薪酬发放次月6日前,薪资核算与发放流程,导读,工程进程,薪酬管理,绩效管理,绩效管理体系综述,目的和原那么,绩效考核体系架构,绩效考核组织体系,考核方法,考核结果的获取与应用,申诉及处理,绩效考核程序与实施,下阶段工作安排,绩效考核体系是连接战略与企业行为的重要工具,战略,企业行为,无效的、理想主义的,无战略的、实用主义的,战略,企业行为,绩效管理,战略,企业行为,城投房地产正处于成长的关键时期，建立标准系统的绩效考核体系有助于公司业务的顺利开展及战略目标的实现,初创期,经过投资，企业由无到有,经济效益没有表达，或较少,企业管理不系统，相对集权,成长期,企业管理逐步提升,经济效益开场快速显现,成熟期,经营稳定，现金流充裕,企业管理体系健全,新的战略或业务规划逐渐酝酿,转型或,衰退期,新的战略成形，管理方式改进，进入战略转型,或由于各种原因导致企业逐步衰退,开展时期,特征,目前公司正处于该过渡阶段,城投房地产,战略规划,经营管理目标,与计划,绩效监控,绩效考核,考核结果用于,分配和激励,财务、客户、内部运营、学习成长四个方面的因素是绩效考核体系设计的主要着眼点,这个组织应朝哪个方向走？,愿景,关键成功因素,关键绩效驱动力,战略,财务面,客户面,内部营运面,学习和成长面,我们怎样才可以到达那里,?,我们用什么样的指标来评估,?,我们需要在那些方面做得成功,?,通常是从四个方面来确定绩效,:,并根据企业不同层级的定位差异构建绩效考核指标体系,战略的不,同层面,运作面,(,客户,),企业面,指标的不,同种类,财务导向,(,汇总,),非财务,(,细节,),企业,业务单位,团队和个人,业务部门,/,职能部门,以绩效管理评估为指引，强调绩效管理的重要性，强化绩效管理与战略规划及经营方案的关系，同时整合绩效管理的重要流程，使绩效目标能上下协调一致，从而拥有足够的资源实现绩效目标,建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于公司在创造财务绩效过程中的“过程性指标，如内部营运、客户满意、组织学习等各指标也做明确的定义与标准来确保公司平衡的开展,掌握到达目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与目标间的因果关系，使公司能借关键指标而到达最终的目标,绩效管理体系设计根本原那么,绩效考核体系的设计需紧紧围绕公司的策略目标和经营方案，确保各业务单元及部门的绩效评估导向与公司目标一致，使每一分力量都用在最终目标实现上,导读,工程进程,薪酬管理,绩效管理,绩效管理体系综述,目的和原那么,绩效考核体系架构,绩效考核组织体系,考核方法,考核结果的获取与应用,申诉及处理,绩效考核程序与实施,下阶段工作安排,城投房地产绩效考核的目的在于鼓励、创造价值、加强协作、实现目标等方面,通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱发动工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环,通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神,通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与经营目标,公司绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效鼓励使员工的行为和公司资源分配向符合开展要求的方面倾斜，最终提高公司竞争力,从实际出发，城投房地产绩效考核应具有四项根本原那么,基于战略原那么,绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部门以及岗位的主要工作与公司总体开展方向和经营方案相一致,责权一致原那么,绩效考核应表达各部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现,客观公正原那么,考核指标客观、科学、标准,考核方法符合实际，简便易行，操作性强,考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正,严格兑现原那么,严格按照确定的考核指标进展评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益严密挂钩,城投房地产绩效考核结果应用于六个方面,员工的培训,员工的岗位调动,员工薪酬分配的依据之一,员工岗位工资晋升的依据,员工的职务升降,员工工作绩效的提升,本次绩效考核体系的涵盖范围包括两局部，第一局部是对组织的考核,对组织的考核,公司总体,根据组织构造设计结果对公司各部门按照其性质不同进展考核体系设计,将各部门负责人的考核结果视为各部门的考核结果,故不再针对部门进展考核,经理层,投资发展部,项目管理中心,项目前期部,征地拆迁部,财务管理部,行政管理部,党支部书记,营销部,瑞景物业管理公司,西藏飞天投资公司,项目部二,项目部三,项目部一,党群系统,体系涵盖范围的第二局部是对员工的考核,考核对象包括：公司领导、部门负责人及各级员工,对员工的考核将按照其工作任务、职责和岗位性质确定考核维度,对员工的考核结果将用于浮动薪酬的发放、晋升及培训等方面,对员工的考核,全体员工,导读,工程进程,薪酬管理,绩效管理,绩效管理体系综述,目的和原那么,绩效考核体系架构,绩效考核组织体系,考核方法,考核结果的获取与应用,申诉及处理,绩效考核程序与实施,下阶段工作安排,城投房地产的绩效考核体系涵盖如下方面的内容,绩效考核体系,绩效考核涵盖范围,对组织的考核,(,公司、部门,),对员工的考核,绩效考核组织体系,决策机构,-,总经理办公会,组织执行部门,-,行政管理部,具体执行者,-,各部门负责人,绩效考核方法,考核维度,考核周期,考核关系,考核方式,绩效考核程序,绩效考核结果获取与应用,申诉及处理,公司整体绩效考核程序,四类员工绩效考核程序,管理职系员工考核程序,业务职系、职能职系、销售职系、,党群职系员工,考核程序,工程经理绩效考核程序,工程职系其他人员绩效考核程序,业绩绩效KPI、GS,胜任力CI,导读,工程进程,薪酬管理,绩效管理,绩效管理体系综述,目的和原那么,绩效考核体系架构,绩效考核组织体系,考核方法,考核结果的获取与应用,申诉及处理,绩效考核程序与实施,下阶段工作安排,绩效考核的组织体系由三局部组成，总经理办公会是绩效考核决策机构,总经理办公会在绩效考核,组织中的主要职责,审批公司绩效考核管理制度及其修订事项,负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项,听取经理层、部门负责人年度管理述职，考核管理职系人员，并审定其考核结果,负责公司全体员工绩效考核结果评议及审定,负责绩效考核申诉的最终裁决,负责审批绩效考核过程中其他重大事项,审议公司经理层、各部门负责人的考核指标、目标值、权重设定等事项，并负责业绩合同的签定,审批公司业绩指标库和胜任力评价指标CI库及其调整事项,行政管理部是绩效考核组织体系中的组织执行部门,行政管理部在绩效考核组织中的主要职责,负责拟定公司绩效考核管理制度,履行其它与绩效考核相关且应由行政管理部履行的职责,负责具体协调、处理各级员工考核申诉工作,负责组织公司的考核，协助选择考核指标，指导绩效面谈并对考核全过程进展监视、检查和指导,负责数据或信息的收集整理，汇总统计考核结果，撰写绩效考核分析报告，并提出薪酬变更和相关开展建议,负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完整性和实效性,负责组织建立与维护公司业绩指标库、胜任力评价指标,库,负责收集考核工作的反响意见，并进展分析，提出业绩考核工作改善建议,各部门负责人是绩效考核组织体系中的具体执行者,各部门负责人职责,负责建立内部各岗位业绩指标评价及胜任力评价指标体系,负责及时提供本部门相关人员的考核数据,负责依据?公司绩效考核管理制度?规定的方法对各岗位员工进展绩效考核评分,负责指导本部门员工制定工作方案并为各岗位员工选择绩效考核指标，确定权重，设定目标值或考核标准,负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进展动态修正,负责所属各岗位员工的绩效面谈，并协助员工制定业绩改进方案，提供改进指导,导读,工程进程,薪酬管理,绩效管理,绩效管理体系综述,目的和原那么,绩效考核体系架构,绩效考核组织体系,考核方法,考核结果的获取与应用,申诉及处理,绩效考核程序与实施,下阶段工作安排,城投房地产绩效考核从业绩绩效和胜任力CI两个维度开展，其中业绩绩效又分为关键业绩指标KPI和目标完成评价指标GS,维度,定义,业绩绩效,KPI,关键业绩指标（,KPI,）是根据公司战略，通过公司部门、岗位层层分解而设计的考核指标，并结合部门及岗位所应完成的主要业绩成果，通过下级指标的实现推动公司总体战略目标的完成,GS,目标完成评价指标（,GS,）为非量化指标，需要考核人根据一定的标准进行评定，通常用来弥补,KPI,指标所不能反映的方面。,GS,指标通常表现为质量、及时性、有效性等，其目标为圆满完成某项工作需要达到的程度,胜任力,胜任力维度是对业绩指标考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性。胜任力是知识、技能、能力和职业素养的整合，它是岗位说明书任职资格的重要内容，公司胜任力评价主要包括知识、技能以及能力素质三项。胜任力评价由考核主体依据行为锚定法确定的不同等级的行为与被考核对象的日常表现相对照在该等级的分值区间内进行判断打分,基于业绩兼顾胜任力的绩效考核,胜任力评价指标考核结果,业绩指标考核结果,未达标,者,表现尚可者,5,10,85,85,5,中坚力量,表现尚可者,超级明星,中坚力量,业绩不佳者,10,在绩效考核中，不同考核对象的考核维度有所差异,考核对象,公司,人员,考核维度,业绩维度,（关键业绩指标,KPI,）,业绩维度,（关键业绩指标,KPI,）,（目标完成评价指标,GS,）,胜任力维度,（胜任力指标,CI,）,关键业绩指标KPI的定义及价值,关键业绩指标,是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的,是能有效反响关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,是对组织或岗位关键重点业务行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的业务情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底,使被考核者集中精力对于业绩有最大驱动力的工作方面,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标KPI库包含了被考核者所有应考核的指标，在考核周期开场时由考核者和被考核者共同选出本周期的考核指标,目标完成评价指标GS为非量化指标，是业绩考核的重要组成局部,圆满完成某项工作需要到达程度,工作目标完成质量,工作目标完成及时性,工作目标完成的有效性,GS指标通常的表现形式及到达目的,GS,指标：目标完成评价指标,目标完成评价指标GS需要考核人根据一定的标准进展评定，用来弥补KPI指标所不能反映的方面,胜任力维度是对业绩考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性,胜任力维度评测对象是各岗位的知识、技能以及能力素质，其评测指标与各岗位说明书要求一致,知识项,知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的信息，它包括员工通过学习、以往的经历所掌握的事实、信息、和对事物的看法。,按照公司特点，知识分为三类：专业知识/管理知识/公司及行业知识,技能项,技能是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力,技能项分为几类：,计算机技能,/,专业技能,/,表达能力,能力素质项,能力素质项是指组织在员工个人能力素质方面的要求。,主要包括：动机、品质、态度、价值观、自我形象与社会角色等。,胜任力评价指标库中的指标也需要在考核期初由考核者选择确定,各类考核指标选定后，需要确定这些指标各自所占的权重，绩效考核指标权重的一般可以通过经历法来确定,权重确定原那么,以业绩维度KPI、GS为主，胜任力评价指标为辅,对公司重要性高的指标权重高,被考核人影响直接且显著的指标权重高,权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，并兼顾每个岗位的独特性,经历法,经历法是一种主要依靠考核主体主观判断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初根据个人经历和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进展分配，并与被考核者进展充分沟通与协商，达成一致。,权重确定方法,在考核中得到的结果是被考核者业绩考核和胜任力考核的分值,关键业绩指标KPI分值计算,KPI分值=,KPIi业绩分值KPIi权重,胜任力考核得分的计算,单个GS业绩分值,100得分等级230,GS分值=,GSi业绩分值GSi权重,计算考核分数,胜任力评价指标CI分值=,CIi分值CIi权重/100,目标完成评价指标GS分值计算,绩效考核系数=,KPI分值+GS分值/100,业绩维度指标分值计算,考核周期是对被考核者考核评价的时间间隔，按职系及岗位不同、考核维度的差异，考核周期分为季度考核、年度考核、半年结合工程阶段考核,季度考核：,管理职系中的各部门部长的业绩指标按照季度考核,业务职系、职能职系、销售职系、党群职系人员的业绩指标按照季度考核,年度考核：,所有员工的胜任力评价指标按照年度考核,公司整体业绩指标按照年度考核,管理职系中的书记、副经理、总工程师的业绩指标按照年度考核,半年结合工程阶段考核：,工程部人员工程经理、现场工程师业绩指标，采取与工程阶段结合的考核方式,工程考核部门的业绩指标考核时间为每半年进展一次，要求每半年必须至少包含一个工程阶段,工程各阶段完毕时未到半年或全年考核时间点的，推后至考核时间点进展,到半年或全年考核时间点，工程某阶段尚未完毕时，在本考核周期不进展考核，到下一个考核点再进展考核,组织,/,员工考核周期,根据不同考核对象及考核维度对应不同的考核关系,公司整体业绩依据年财务管理数据得出,管