如何进行高效会议组织与管理讲稿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何进行高效会议的组织与管理,引例,三只老鼠的故事,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,营销部门的经理,A,说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理,B,说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理,C,说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理,D,跳起来：“我们的采购成本是上升了,10%,，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”,A,、,B,、,C,：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理,F,说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”,项目经理张某用了几天的时间联络、确认，一再延期，终于组织召开了“项目主创意会”，由于是该类型项目中最重要的会议，全体项目成员，包括公司的内部专家和外协专家总共,30,多人参加了这个会议会议首先由,PM,将项目小组初步形成意见进行了讲解，过程中，就不断被那些个专家打断，打断之后,PM,作完解释之后才发现，原来这些专家知识不太清楚项目有关背景，好不容易介绍、解释完了方案，开始讨论！众多专家就开始提出众多问题，由于都是些个“专家”所以就必须要发言，而且要精彩，而且要让,PM,有所收获，于是，方案在这样的“攻击”之下,变得一无是处,大家甚至对,PM,的基本逻辑思维能力、演讲组织能力，乃至语文能力也产生了怀疑！（呵呵！这是什么会议？这就是在现实中经常发生的会议实景）然后，,PM,或对某些想法进行深入阐释，或对错别字的问题表示道歉，或与个别专家就一个要点进行辩论，最后恼羞成怒开始对所有的意见都从心里进行抵制而却依然笑着应答！专家们终于占了上风（专家总是占上风的），快要散会的时候，发现已经是,4,个小时之后了,而原来的计划只是,2,个小时开这个会议！大家迅速散去，各忙各的！此时，项目组成员问,PM,，主创意到底如何订？如果是一个怯懦的,PM,会说,按照,X,总说的办吧！如果是一个有些专业精神的,PM,会说,原方案不变，,这是什么会？简直就是浪费时间，,开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会,有事要开会，没事也开会，好事大家追，坏事大家推,上班都干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃,销售我不会，企划又没学，问我啥本领，专长是开会,每周部门会，季度开大会，下班不能回，还要开晚会,有人忙协调，有人打瞌睡，有人瞎附和，有人紧锁眉,发言缺准备，听来活受罪，扯东又拉西，全凭一张嘴,台上说什么，只听不领会，手机不停响，咋还不散会,说来真惭愧，开会千万回，快要退休了，还是不太会,唱了大半天，到底会不会，你若还不懂，就要多开会,可别抱怨说“这是中国企业的通病”，原来日本企业也曾经为会议的效率低下而苦恼，结果不得不启动“会议革命”，而以下是一份对美国上班族的调查：,美国上班族每周平均参加,_,个会议,约占每周工作时间,_,经理人每周有,_%,的时间在开会,_,的上班族开会前心情紧张,普遍认为,_,的会议时间是浪费的,（调查结果是：,10,；,1-1.5,天；,50%,；,57%,；,50%,。）,茫,盲,忙,战,略,目,标,方,法,会议的主要目的就是解决问题，但由于开会技巧不佳或过于频繁，不但无益于解决问题，反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与主管层的随意决策，常常是员工的梦魇；员工花太多时间在无效率的会议上，不仅浪费公司成本，也造成工作效率低下。如何能在会议中高效率且有效果地解决问题，是“高效会议组织与管理”的中心议题。,一、什么是会议,1.,会议的意义,2.,会议的目的,3.,会议的种类,4.,会议的频率,5.,会议成本的计算,会议的起源（中国）,中国古代：,会议形式：“乡饮酒礼”；,会议主持：“宰”；,会议的目的：“祭祀和分配”；,赵匡胤开会：“杯酒释兵权”！,关键词：吃，就是开会！,会议桌上与桌下,会议桌上：,“中庸之道，大智若愚”；,会议桌下：,“袖里乾坤，台底交易”；,传统文化的影响：,重会下交易，轻会上决议。,1.,会议的意义,是一个集思广益的渠道,显示一个组织或一个部门的存在,会议是一种群体沟通的方式,开会很少是一对一的沟通，绝大多数情况下都是一种群体沟通。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在人们可以通过,-mail,、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。,2.,会议的八大目的,会 议,目 的,咨询传达,监督工作进展,达成协议，解决问题,决策和资源共享,激发创意,有效沟通,激励士气,3.,会议的种类,按人数,按方式,按目的,一对一会议,团 体 会 议,现场会议,电话会议,视频会议,固定会议,突发会议,政策会议,奖罚会议,集智会议,4.,会议频率,固定的部门会议（例会）,全体会议,处理突发事件的会议,一对一会议,5.,会议成本的计算,会议的时间成本,直接的会议成本,损失的效率成本,二、构建科学会议体系,引入案例,国内某知名,房地产公司,（简称,C,公司），效率和效益在国内属于比较领先。但他们和东京的同行：东京的地产企业做了对标，结果发现自己的效率比人家差了,20,倍：自己是,300,个人做,10,个楼盘，东京的同行是,60,个人做,40,个楼盘。东京建物把每个楼盘做一个项目，标准化地开,8,个会，会议的产出,/,与会人,/,议程非常明确，到哪个阶段，相关的决策都要全部按时完成。,这个例子说明的是：把会开好，不是一个单个会议的问题，而是会议体系设计的问题。首先要回答“开那些会、不开哪些会、每个会的目的是什么”，然后才是“怎么把每个会开好”的问题。其实，哪怕把一个单独的会议开好，也不是一个个人技巧的问题、口才的问题，而是一个决策项设计、决策流程、决策制度、决策角色、决策,CHECKLIST,的设计问题。,科学会议体系,企业管理是一项有规律的活动。战略、组织、流程、绩效、研发、生产、物流、销售,很多领域的议题，年年月月都会重复思考，能不能形成一个有规律的会议体系？年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色，在这个框架下，根据具体情况增减新的议题？,不同经营管理活动的决策规律，常常会引发不同的管理会议。,企业会议产生的根源是经营管理活动本身，所以必须从经营管理活动进行分类、差异化地管理。单纯地从个人沟通技巧、“有备而来”、“长话短说”等会议组织技巧是无法从根本上解决问题。,1.,分析会议的动因,时间触发的管理决策，引发的周期性会议,流程触发的管理决策，引发的里程碑式会议,事件触发的管理决策，引发临时会议,周期性会议,比如月度、季度、年度管理例会。半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。,这类会议有固定的议题。结合当时的最新情况，会增补少数几个议题。,里程碑式会议,比如一系列的战略管理会议，最终目的是明晰公司的战略。这当中有若干要回答的问题。比如“在哪里竞争？如何竞争？”年度目标、费用预算,。哪些议题先定，哪些议题后定，这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略往业务领域推进一步，财务目标和预算要细化一层，这决定了各部门的工作要配合起来。,临时会议,比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。这类会议没有固定的议题。根据临时事件的重要和紧急程度，邀请相关的人员参加。可以想象，这类事件不宜多，否则会打乱人们手头上正常的工作步骤、优先顺序。,通过建立企业级会议体系的七个关键步骤，实现会议的有序组织和管理。,2.,七步骤优化会议体系,建立会议的坐标线：时间维,+,会议类型,一是时间维，可表示为：年度、月度、周、日。,二是会议类型，按照时间触发、流程触发进行梳理。一般按照企业管理经营活动可以为这样几类：,时间触发：公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。流程触发：战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议,（,1,）固定时间、不可变更的关键事件优先,企业里都有一些重大事件，在年初的时候都可以固定下来。“好像先在一条河里，摆上几个大石头，后面来的人都要绕道”。,比如在图书行业，一年几次图书订货会，对出版社来说可能是全年的订单来源。对书店发行渠道来说，可能是全年采购的来源。,又比如在服装鞋业，一年四次、五次的订货会非常关键，,90%,的订单来源于订货会。这是决定企业生死存亡的事件。企业会集中一切力量打好这几场战斗，所以时间和资源的优先级非常高。,（,2,）按照每一类会议自身的逻辑来安排时间,每一类会议有自身的业务或管理逻辑。比如：周期性的年度、季度、月度管理例会，就探明固定的时间、固定的议题，定期召开。甚至报告的模板都是固定，每月更新里面的数据和分析。这样也有助于与会者按照一个统一的框架进行思考，也帮助与会者将精力放在异常情况和数据上面，抓住关键问题。,（,3,）,充分考虑关键参与者的时间,企业的经营管理会议是管理者发挥管理职能的重要场合。所以要充分考虑关键参加者的时间，尽量让关键参考者能够出席。,（,4,）,涉及全员的固定事件,企业有一些涉及全员的重大事件，总裁和高管层会到场鼓劲，各级各层的管理者等待检阅，员工也盛装以待。这样的全员安排，公司每年都会举办，但是时间是不固定在每一天。,比如年度全员总结和表彰大会、新员工培训、公司周年庆祝等。一定要让高层、各层管理者在工作日历上，把这一天预先留出来。,（,5,）,合并会议,按照每类会议、关键事件展开后，会议变得很多，而管理者的时间是有限的。所以可以进行会议的合并。将主要参加人一致、内容相近、并且时间相近的会议可以合并。,（,6,）,合理安排突发性会议,当有突发事件发生时，首先应判断是否通过会议解决。如果需要通过会议解决，再确定决策的议题、参与者、决策的时间。然后再安排这样的突发会议。,安排突发会议应当谨慎，否则管理者整体疲于应付各种突发事件，哪里还有时间完成自己的业绩？,（,7,）,编制全年的“会议地图”,建立会议地图的好处：,管理者从全局的角度来优化议题，明确重要的问题必须在某个时间来决策；有些议题不用讨论，甚至有些会议根本不用开。,管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。比如营销策略的调整可能半年一次，但管理者的思考是随时随地的，当这个半年度会议到来之前，管理者会加快自己的思考的节奏，然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。,可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。,某公司在创业初期抓住市场机遇，实现了企业的快速成长；当企业增长到,10,个亿的规模时，已经在全国建立了,30,多个分支机构，一支,500,多人的营销队伍。这样的“战士型”企业，在广大的地域分散作战，要求管理简化、指令清晰、步调统一、反应迅速、集中精力奋勇作战。可是企业的管理方式，却没有从过去规模比较小的时候的状态下调整过来，喜欢诸侯、大将，随时“听宣上奏”；老总在总部的时候，习惯随时要求高管来开会，谈谈营销问题、生产问题、质量问题,会议通常只留出,1,小时的准备时间，有些分公司经理在外地出差的，即便有,3-4,小时车程，也中止工作往总部赶。而在外地实在没有办法回来的，则赶往当地分公司，参加视频会议。,案例：,这样的会议，事前并无规划，议题和思路都在总裁一个人的脑袋里。参加会议的人往往会打乱自己的计划、对会议的议题又没有时间思考，往往会议都结束了，还是摸不着头脑。,一个企业如果总是采取紧急会议的形式，时间一长，什么事都不紧急了。这家公司的高管倒苦水，“下班以后开会，一谈就是,5-6,个小时，开会搞到深夜是经常事”。这样下来，人困马乏，白天还哪里有精力工作？,步骤一、重新梳理和安排会议,步骤二、明确会议安排和目的,步骤三、形成有固定节拍的会议安排,3.,会议金字塔,战略类会议,运营类会议,例行类会议,简要来说，会议金字塔把企业里有哪些会分成了三类，战略类会议、运营类会议和例会。一位经理的会议地图，就是把他应该参加哪些会、各种会之间的逻辑关系、时间先后关系都用一副图给出来，就象我们在北京开车要有北京市地图、上海有上海地图、到全国各地有,GPD,导航一样，清清楚楚。,三、会议效率不高的流程原因及解决方案,1.,会议效率不高的原因,2.,如何进行预防性管理,3.,高效会议的八大特征,4.,会议规范,1.,会议效率不高的原因,项 次,原因,具体表现,（,1,）,时间,会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。,（,2,）,地点,会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。,（,3,）,开会对象的选择,必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。,（,4,）,主持人的技能,会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。,（,5,）,参会者的技能,参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败,（,6,）,会议的准备工作,开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效,（,7,）,开会的原因、目的和结果,开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。,会议效率不高的原因及具体表现,会议效率不高通常由以上,7,种原因造成。在这,7,种原因中，有,3,种原因是会议的“致命伤”，需要格外警惕。这,3,种原因是：主持人的技能、会议的地点以及会议的准备工作。,2.,如何进行预防性管理,预防管理,时间地点,时间地点要妥当,周二到周四，会议室,对象选择,对象选择要正确,必须参加，旁听，选择参加,主持人,要有影响力,亲和力、权威性,预防管理,参会者,具备会议技能,懂得倾听,准备工作,失败头号元凶,有备无患,目的原因,提前告知,参会人员提前准备,返回,3.,高效会议的八大特征,成功特征,认真筹备,分发议程,遵守时间,必要才开,成功特征,出席人经验,形成记录,评论总结,按部就班,返回,4.,会议规范,会议时间安排的规范,固定的会议流程规范,会议规范,（,1,）会议时间安排的规范,（,2,）,会议流程规范,开始,欢迎,会议目的,议程,具体时间,安排,规章制度,议程,1,分享话题及目标,交换信息,产生主意,/,做决定,确认行动,总结,2,3,结束会议,总结,安排下次会议,跟踪,备忘录,跟踪计划,固定的会议流程规范,会议准备,固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。,（,1,）一个中心是指整个会议的议程。,会议的开始，具体包括：致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。,进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程一、议程二、议程三等。具体包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。,结束会议，具体包括：总结；安排下次会议。,（,2,）两个基本点两个基本点是指会议的一头一尾。,即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划，以及安排下次做汇报的人选等。,（,3,）,会议规范,所有与会者将每周工作安排时间表交给会议安排人，以找出最适宜所有参会人的开会时间。,超过,1,小时的会议应有书面通知、议程表及相关资料。,所有与会者都要准备在会上发言。,准时开始，准时结束。,各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任。,所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这条规则最重要，需特别注意。,意见不同是好事，议论才能面面俱到。,会议结束,2-3,天后，所有与会者应拿到会议记录。,所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。,必要时请第三方监控，以保证会议质量。,四、开会前的准备工作,1.,如何判断是否需要开会,2.,会议准备的作用和方法,3.,会议准备的内容,4.,主持人的会前准备,5.,与会者的准备,1.,如何判断是否需要开会,一定要开会,如果,:,必须把信息同时传达给很多人,要让别人参与决策以集思广益,听取部门汇报工作,有些事情需要当中表扬或批评,你给小组委派任务,不需要,如果,:,已经按惯例每周聚会一次,没什么特别的事情要讨论,还有比开会更好的方法,会议成本太大,你是唯一做决策的人并且知道该怎么做的人,(,开会让他人参与只能把问题搞乱,),2.,会议准备的作用,可以选择最恰当的讨论方式,使参会者有讨论的方向,事先告知参会者做好准备,节约会议时间与减少冲突,Why:,会议的目的,What:,讨论的话题,Who:,参加者,确认与否,/,事先准备,When:,日期及开始,/,结束时间,Where:,地点及设备,How,:Ground Rules,规章制度：手机，准时等,其它：交通，住宿等,开会前的准备工作,-,1H5W,3.,会议的准备内容,如何理清开会的目的与诉求；,会议形式与领导风格；,如何遴选与会者；,会议规模；,会议地点。,会议时间,座位安排,传达开会通知,议程设计,如何理清开会的目的与诉求,开会的目的与诉求，应尽可能以一句话清楚地陈述出来。清楚的程度至少要包括：为何开会、谁来开、及工作何时该完毕。,会议形式与领导风格,咨商式会议；,决议提报式会议；,责任完全交付式会议,开会形式与过程,形式,进行方式,会议,领导者,决策者,咨商,要,建议，,其余免谈,主管,主管,决议,提交式,决议提报,主管复核,与会者,主管,责任完全交付式,员工自决，,主管附议,与会者,与会者,决定与会者资格时所应考虑的要项：,了解会议主题并有贡献的人,代表受决策影响的部门人员,对会议主题有决策权利的人,将会负责执行会议主题的人,如何遴选与会者,会 议 规 模,会议规模直接影响到互动的状况。对于减少阶层间的隔阂，强调上级与部属沟通畅通的公司，控制会议规模（即与会人数）更显得格外重要。,会 议 地 点,会议地点应考虑的因素：,找一个肯定不会受到打扰的地方；,会前应确定电话已被移出会议室；,注意使与会者有足够舒适以集中,精力开会，但不要让他们舒服得,想瞌睡；,关注音响效果。,会 议 时 间,根据行为学家的研究，同样目的的会议在不同时段召开，会有不同的结果，所以“因时制宜”来开会有其必要性。,座 位 安 排,与会者座位安排对会议的成功有很大的影响。预先考虑座位安排，如果必要，设一个座位安排方案，给会议创造一个良好的机会来达到目的。,主席坐在团队,成员之间,面对面就座,主席坐在长桌的项端,资历最浅者坐在离主席最远处,显示等级,主席可坐在任何一个座位,自由讨论,意见未定者可清楚地看到和听到与会者全部观点,动议的支持者坐在其他支持者的斜对面，可以直接看到其他支持者,动议的反对者、被支持者的座位隔开,支持者在此位置有利于把情况传给意见未定的出席者,主席与大部分与会者尤其是意见未定者保持目光接触,反对者坐在主席旁边以“平衡”会议桌,意见未定者看着主席寻求引导,反对者坐在主席对面，在讨论中起很大作用,支持者可以影,响那些反对者,分散对抗,传达会议通知,会议名称,:,明确点出主题,使人一目了然,目的,:,应详尽说明,方便成员们做相关的资料搜集,时间,地点,议程,:,应包含开会预定退出时间,准备资料,与会人员,主办单位,会议通知示范,会议名称,:,业务会议,目 的,:,公司本季营业额严重衰退,本次会议将,讨论营业额下降原因,并提出改善对策,时 间,:2002.03.18 AM10:00,地 点,:,大会议室,议 程,:1.,现况说明,2.,各部门报告,3.,未来趋势分析,4.,振兴方案,准备资料,:,与会各单位相关报表、资料,与会人员,:,客服课长、,MTQC,、,MT,制程、,MT,技转、设计人员,主办单位,:,营业部,议 程 设 计,由重要到不重要会议开始时即讨论重要议题,以免延误时影响到后面重要议题。,由不尖锐到尖锐将尖锐议题挪后,让与会人员创建默契和信任感,再接触尖锐议题,使气氛不尴尬。,由容易到困难让大家渐渐融入会议进行的节奏,不要开始就接触未熟悉的会议造成挫折感。,4.,主持人会前准备,确认职责,：,确保所有出席人做出贡献；倾听别人的观点；阻止任何消极的策略；总结观点和决定；对难对付的人要坚定。,主席可对会议的结果施加巨大的影响，所以他在会议中保持中立是极为重要的。,研究与会者,开会前研究一些重要观点的领头人；,识别各自的利益；,了解个性，包容个性；,懂的应对的策略；,5.,与会者的准备,充分准备，了解会议目的议程和自己的目的,注意形象。座位，准时到场，不被打扰,保证发言有效：说什么，怎么说,有效参与讨论,给与会者的七项建议,发言内容要有组织,适时发言,一次只讨论一个要点,口齿清晰，陈述有力,让证据说话,仔细倾听他人讨论,避免不当的肢体语言,早发言，常发言，控制发言长度,发言流利有权威感,发言有系统,发言的时间与影响力的关系,影响力,%,讨论时间,0,分,5,分,10,分,20,分,30,分,五、会议中的有效控制,1.,如何做开场白,2.,如何分配时间,3.,如何进行有效的沟通和反馈,4.,如何控制会议,5.,如何达成会议结果,6.,如何提高会议结果的质量,7.,如何会议结束,1.,如何做开场白,开场白是会议正式开始后,3,至,5,分钟的谈话，系统而简洁，并有明确宗旨的一段话。,作用是沟通开会的目的、时间安排、议事方式、会议规范。,开场白的程序,提供跟讨论有关的资讯,概括会议进行的程序,规范会议的议程,指定会议记录者,征求对会议议程的意见,会议期待,开场举例说明,近来公司的营运状况因为受到经济不景气的影响,使得本季的营收目标达成率只有,70%,。,因此今天召开会议主要讨论两大问题,第一就是如何刺激原市场的买气,第二讨论新市场的扩展计划。,首先将由业务部周厚坤课长为我们说明当前市场状况,再由各位一起讨论,然后各区市场督导会一一提出配合方案,最后由行销部门集成后提出运行方案。,本次会议,由方芳负责记录，,估,计需,1.5,小时。希望今天经由在场各位的相互讨论及创意激荡,能够生成一套完整有效的业绩提升计划,大家加油,!,了解与会者互动情况最简单的方法，就,是观察成员所能分配到的发言时间。,2.,如何分配发言时间,20/80,！,理想中良好的,6,人发言时间分配表,主席,25%,会议记录员,15%,成员甲,15%,成员乙,15%,成员丙,15%,成员丁,15%,3.,如何进行有效的沟通和反馈,会议这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。而沟通，更是会议的目的和关键。,会议中的冲突,冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰等不同因素所致,冲突情景,ABC,三种冲突情境的比较,情境,冲突水平,冲突类型,内在属性,绩效,A,低或没有,破坏性,冷漠的、停滞的、对改变没有反应、缺乏新意,低,B,适量,建设性,有活力的、自我批评的、创新的,高,C,高,破坏性,破坏性的、无秩序的、不合作的,低,防止情景,A,的方法,禁止对现有观点的批评；追求观点的数量而不是质量；鼓励狂热和夸张的观点；提倡在他人提出的观点之上建立新观点；延迟评判；欢迎自由思考，各抒己见；追求数量；拒绝批评；欢迎“自由奔放”；异想天开，构想越多越好；允许根据别人的构想联想另一种构想等。,防止,B,情景向,C,情景转化,我们经常会遇到这样的情况：会议开始时秩序良好，大家都在积极的参与讨论；不知不觉气氛越来越激烈，和谐的讨论逐渐演变成火星四射的争执甚至吵架，争执者都在高声发表着自己的观点而听不进别人的意见，甚至由议题的争论转向人身攻击，场面失控，会议的议程完全无法继续下去。,B,情景和,C,情景的具体特征对比,B,情景,C,情景,双方对实现共同目标的关心,双方对赢得自己观点胜利十分关心,乐于了解对方的观点、意见,不愿听对方的观点、意见,以争论问题为中心,由问题的争论转为人身攻击,互相交换情报不断增加,互相交换情报不断减少,愉快的气氛，舒缓心情，感觉获得交流新知,情绪压抑，内压增高,沟通的定义,为了设定的目标把信息、思想和或情感在个体或者群体之间传递并且达成协议的过程。,沟通的漏斗原理,你心里想的,100%,你嘴上说的,80%,别人听到的,60%,别人听懂的,40%,别人行动的,20%,沟通成功的金三角,设身处地,别人,自己,沟通的冰山现象,5%20%,80%95%,有效沟通的原则,有明确的沟通目标,有明确的时间约束,充分做好准备工作,要重视每一个细节,要积极努力地倾听,双方努力达成目标,4.,如何控制会议,人身攻击,对策,:,对双方进行安抚,重申议事规则,重提主题进行讨论,偏,离,主,题,对策,:,兜一圈切回主题,给予肯定再断开话题,将离题的议题留置最后再做讨论,请他做归纳或替他做归纳,事先请将规则讲清楚,发言限定时间,争议不下,对策,:,暂停会议休会,20,分钟以上,参与第三者的意见,将双方意见列表比较,进行不记名投票,重整双方意见提出新的方案,重申共同利益,抱怨,对策,:,同情其不满的情绪。,归纳其不满的原因。,寻求解决的方法。,上级,领导,发言过于投入,对策,:,装傻发问,重新提出问题,幽默有技巧的提醒长官,短话长说,对策,:,适时的制止发言。,清其具体的想法。,时间不足,对策,:,选择重要的议题进行讨论,限制发言人数,(,可事先登记,),限制发言时间,争功诿过,对策,:,主席应制止不当的发言,并给予其适当的肯定。引导组织成员彼此说出对方的优点,让大家都能受到适当的肯定。,为反对而反对,对策,:,请他提出更好的对策。,引导他思考是否有考虑周延。,独占发言,对策,:,主席制止其行为。,说明规则并强制运行。,消极的,牢骚,对策,:,发言者的情绪表示理解,提振士气,拟定共同目标。,5.,如何达成会议结果,会中最容易出的毛病是什么？就象上图一样，都华灯初上了、连扯皮都没有力气了，但该决策的事情还没有个说法。议而不决。,而且，估计这种议而不决的会议，还是同一个主题，还会再开一次、两次。,怎么办？在会议的决策角色上，有一个,RAPID,决策模型：,RAPID,决策模型,5,种决策角色，先后顺序是：,R,：,Reference“,建议者”的角色,I,：,Input“,参考意见者”的角色,A,：,Agree“,批准者”的角色,D,：,Decision“,决策者”的角色,P,：,Practice“,执行者”的角色,值得说明一点的是：“批准者”和“决策者”，有区别吗？有的，而且这种区分重要且微妙。,首先，承担批准角色的人对建议拥有否决权，行使否决权会引发与建议者之间的争论，促使对方修改建议。,如果争执不下，他们就会把这个问题交给手握决策权的人。,最后，拥有决策权的人是正式的决策制订者。他们打破决策过程的僵局并让组织投入行动。,达成协议与解决问题的六步骤,Step 1,：点明困难所在,要展开整个议程，首先必须把困难阐述清楚。“点明困难”本身一般来说比较容易完成，难在场面的控制：要避免对困难的抱怨一发不可收拾的情况，及时停止对解决难度的不断强调。,Step 2,：发现问题并寻找解决方法,人们不愿意面对问题有时原因很奇怪，如恐惧、幻想和不切实际的担忧。如果把这些顾虑摆出来，它们可能很快会在阳光下化为乌有。当与会者在某个问题的处理上逡巡不前时，主持人可以建议他们分析比较一下解决与不解决这个问题分别会出现哪种最好、最差和最可能的结果。有时，经这样直接一问，大家就不会总是考虑可怕的后果，从而愿意努力解决问题。与不解决问题所可能出现的后果一比较，解决问题的好处就会很有说服力。,这个步骤要做的是感知问题、界定问题并分析问题：,感知问题：有什么问题？是什么问题？它确实是个问题吗？是谁的问题？,界定问题：这是对问题可能性的限定，即问题的范围。,分析问题：把问题分拆成各个部分，研究他们是怎么组合在一起的，努力更多的了解问题。,Step 3,：衡量问题的轻重缓急,对问题的轻重缓急进行分析，是很有必要的。每个企业总会有着很多问题、很多事情要处理、很多工作要做，因此，一方面，不阐明问题的重要性，无法引起足够的重视，不分析清楚情况的缓急，则很容易出现处理的不及时；另一方面，同一时间出现了无法同时都得到处理的多个问题，也需要做这样的分析和排序。,Step 4,：想出新点子,这个步骤要鼓励大家踊跃发言，关键就是要激发创造性而不急于下定断。“头脑风暴法”是这一阶段的很有效的方法，其规则就是：让每个人尽可能的提出自己的主意，同时不允许对提出的主意进行批评或评估，除非这项工作结束。,Step 5,：评议新点子,经常发生的情况是，与会者不先寻找共同的评估标准，而直接对可选方案进行评估。这种做法相对不太重要的决策是可以的。如果进行一个重要决策，要让大家列出每个可选方案的优缺点。这种方法可以保证大家对每个方案的各个方面都能检查到。一开始不要担心出现互相评估的矛盾，把它们都记录下来，做完第一轮评估工作。有时，当所有的可选方案都用这个方法检查完时，一或两个最合适的方案就会出现。,“我喜欢的方面是,”,设立一个规则：每个人在对某个意见提出批评之前，必须先说出他对这个意见喜欢的方面。而主持人要不断提醒并督促大家多说喜欢的方面（“你对这个意见还有哪些喜欢的地方？”）。当大家被推动着寻找某个方案的长处时，他们就会被迫打破定势思维而去思考别人的观点。同时，这样做还可以使提出该意见的人免受打击。提出批评意见的人在说了许多喜欢的方面后，再把不喜欢的方面作为忧虑说出来：“我对这个意见喜欢的方面是,，但我的担心是,”,Step 6,：确定行动纲领,最后，就需要在主持人的主持下，以某种方式将行动纲领定下来：它可能是几项建议的聚合体，也可能直接采纳了某个建议；它可能是个立刻可以执行的方案，也可能还需要尽一步考虑才能确定。完成这一步骤，问题也就讨论出解决方案或者已经取得了在当前的时间和情况下本次会议所能达成的最大成果了。,用“足够多”的时间检视困难所在，并使与会者达成共识,列举或图示各提案并开始讨论之,客观比较各提案的优劣，避免意气之争,估计各提案之获益率,评估有无采集更多参考资料的需要,征求反对意见,以中立角度检视正反意见,寻求与会者对各提案之认同,对提案做适当的修整与妥协,确认议事结果,组成或指定议案执行的监督单位,摘自彼得得鲁克,“管理任务，职责及实践,1974,6.,如何提高会议结果的质量,指定一人“扮黑脸”,“扮黑脸”的秘诀,-(1),研究跟大家想法相反的意见；,-(2),发表反对意见，确保大家都了解反对意见；,-(3),陈述意见后，调查有多少人因此持保留态度；,-(4),质疑既有的假设，及证据不充分的言论。,例如：,-,我们有证据证明这是个非解决不可的问题吗？,-,我们确定排除这个问题，就不会产生其他问题吗？,-,之前有没有先例证明采用此步骤会比较好？,-,有没有可能这只是个现象，而非真正的问题所在？,-,我们有足够缜密的计划，来执行这项决议吗？,-,我们能确定此份,损益平衡表,是对的吗？等等。,预留,5-7,分钟做总结,确定工作分配妥当,准时结束会议,7.,如何圆满结束会议,六、如何进行会议记录,1.,记录者的功能,2.,记录者胜任条件,3.,对会议记录的建议,4.,团队会议的误区,1,会议记录者功能,仅次于会议主持人,也是导致一个会议成败的关键。,记录与维持议程所设计的顺序。,协助主持人总结与归纳。,观察预防功能,会议记录者可以以一个旁观者的角度来观察会议中是否存在一些误区，同时可以从旁对主持人做出提醒。,2.,记录者的胜任条件,反应敏捷,写字快,知识面广,记忆力特别强,组织能力强,倾听能力强,总结能力强,3.,对会议记录的十大建议,重要的会议应录音下来从而使整理会议记录时有依据,除非有必要，定期召开的会议通常不用录音。因花费时间记下的详细发言内容，可能毫无用武之地。,大多数会议都能指定一会议记录者。主席最好不要兼任此项工作。此外会议记录者最好由与会者轮流担任,会议记录者的笔记最好要流畅易于了解，同时不失真,会议记录者的责任还包括：,要及时指出令人困惑的发言，请发言人解释清楚。,适时做总结，协助讨论进行,向与会者确认各议案的排序是否无误,6,，会议记录内容包含：,讨论过程中所达成的各种共识（要不厌其烦地向与会者确认每个结论都无误）,有哪些证据支持次议案的通过，及反对意见如何,分派工作的详细情形及完成日期,7,，会议结束后重新整理所记录的内容，尽可能维持在一页。,8,，会议记录应有组织地整理如下：,标题，会议目标，主席名字，缺席及出席人名单应列在会议记录起头处,使用列点或简短的一段文字，名数与会者重点,工作分派情形及完成日期记录无误,通过此决议的评估标准（如有必要）,9,，会议记录者应与主席共同修正会议记录者错误部分,10,，将此份会议记录发送给与会者,（,2-3,天内）,会议记录的重点,会议中心议题以及围绕中心议题展开的有关活动；,会议讨论、争论的焦点及其各方的主要见解；,权威人士或代表人物的言论；,会议开始时的定调性言论和结束前的总结性言论；,会议已议决的或议而未决的事项；,对会议产生较大影响的其他言论或活动。,公司项目论证会议记录,时间：,1998,年,9,月,1,日 地点：公司会议室 出席人：公司各部门主任 主持人：马燕（公司副总经理）记录：祁迎峰（办公室主任）,一、主持人讲话：今天主要讨论一下,中国办公室,软件是否投入开发以及如何开展前期工作的问题。,二、发言：技术部朱总：类似的办公软件已经有不少，如微软公司的,WORD,、金山公司的,WPS,系列，以及众多的财务、税务、管理方面的软件。我认为首要的问题是确定选题方向，如果没有特点，千万不能动手。,资料部祁主任：应该看到的是，办公软件虽然很多，但从专业角度而言，大都不很规范。我指的是编辑方面的问题。如,WORD,中对于行政公文这一块就干脆忽略掉，而书信这一部份也大多是英文习惯，中国人使用起来很不方便。,WPS,是中国人开发的软件，在技术上很有特点，但中国运用文方面的编辑十分简陋，离专业水准很远。我认为我们定位在这一方面是很有市场的。,市场部唐主任：这是在众多航空母舰中间寻求突破，我认为有成功的希望，关键的问题就是必须小巧，并且速度极快。因为我们建造的不是航空母舰，这就必须考虑到兼容问题。,三、各部门都同意立项，初步的技术方案将在十天内完成，资料部预计需要三个月完成资料编辑工作，系统集成约需要二十天，该软件预定于元旦投放市场。,散会。主持人：（签名）记录人：（签名）,4.,团队会议的误区,社会性懈怠,团体思维,团体极化,社会性懈怠,人数越多的群体中，人们使的力量越小，这种心理学现象叫做社会性懈怠（,socialloafing,）。,许多会议决议的产生通常都要使用“全体通过”这个名词，其实这个名词代表的意义并不是真正的全体意见一致，而是一种群体性的漠视结果。大多数人对于主持人或发言者提出的问题不感兴趣或是不予理睬，听之任之，从始至终好像是在一种参会状态，实际是处在一种参与的假象中。,团体思维,是指在团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，从而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式。,产生的原因：,1.,达成一致时没有考虑所有的信息；,2.,团体有较高的凝聚力和强硬的领导者，成员的观点难以有效地表达，观点受到污染；,3.,来自规范性影响的从众压力使得成员同意最终的决策，而不是从内心同意。,团体极化,团体极化指的是会议