经典案例分析:上海XX油脂有限公司经营状况综合分析.DOC
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1、经典案例分析:上海XX油脂有限公司经营状况综合分析前言本报告是基于我本人在上海XX油脂有限公司(作者注:为了避嫌,此为化名)累计4个月时间实地深入调研所汇总并整理出来的。本报告是以第三者客观角度、基于现实状况的诊断分析报告,并不是全面解决方案。其中一些思想和观点参考一些经销商、终端客户、区域人员、管理人员等。值得说明的是尽管本报告分析对象是上海金荣油脂有限公司,但很值得其他一些企业,尤其是民营企业管理层评析参阅。本人才能拙浅,全作抛砖引玉,仅供营销界朋友交流讨论。 xx公司发展背景上海xx油脂有限公司(以下简称“xx公司”)自上个世纪九十年代初成立以来已经近15年,历经中国改革开放最蓬勃的时期
2、,整个国家宏观经济状况是从计划经济向市场经济迈进,整个市场供需状况由卖方市场发展到买方市场,企业发展状况由以生产为中心转变为以营销为中心,营销重心由以产品为导向转变为以客户为导向。竞争对手的不断涌进、客户不断精明的需求、激烈的多层次竞争等使得企业不能再陶醉过去辉煌岁月、墨守陈规、刚愎自大,而要通过构建规范的现代企业管理体系、塑造自身系统竞争力等等来获得稳定上升的市场地位。 xx公司的起始点源于政府机关下海的老板早先经营精炼棕榈油生意,然后构建从事烘焙油脂的产销一体化的企业。期间还与上海肉类食品厂由于产权交易债转股事件一度生产猪肉松、鸡肉松、牛肉干系列休闲食品;通过一笔从美国境内融入的资金,拥有
3、合资企业的身份,享受一定政策优惠。为中国焙烤食品糖制品工业协会的建立捐助一笔资金,成为理事单位,在行业内拥有一定的发言权。 xx公司位于上海市乡镇,宏观经济大环境来看有失有得。“失”的是上海区域的经济改革步伐明显晚于广东沿海,一度是全国计划经济标杆、国有企业天下的上海的市场经济氛围和思想观念明显落后,一定程度上依然缺乏开放自由的市场竞争意识,而擅长行政干预计划经济的“官本位”思想、行为习惯、工作风气在企业内相对明显;“得”的是上海发展前景和重要性终于得到国家领导人的审视,一批精明强干、政绩卓著的上海市政府领导升迁为中央领导人,区位的扶持政策优势大大凸现,非公有经济享受到比较多的优惠条件并得到迅
4、速发展。 xx公司成立初期,全国烘焙油脂行业正处于起步阶段,烘焙产品大部分还停留在简单地使用植物油或动物油阶段。那时金荣公司战略性地首创了国内麦淇淋、起酥油专业化、细分化生产之先河,从而得到快速发展。金荣公司期间“卖油脂奖轿车”的造势在行业内具有相当影响力和知名度。尤其是经销商年会的组织形式让人耳目一新,比如龙华佛文化年会、俄罗斯风情游年会、马尼拉之行年会等,这些活动赢得经销商的交口称赞和同行的关注。这个辉煌时期一直持续到2003年10月在行业内率先涨价为止。此后,由于行业内竞争企业数量增多,烘焙油脂的价格战出现,市场竞争格局变化等原因,金荣公司开始步入销量急速下滑的历史低谷。截至目前还依然处
5、于有限竞争态势,处于前后夹击的境地。在后进企业奋勇直上的境况下,金荣公司的市场份额相比辉煌时期、相比后进企业来看,出现了相对萎缩态势。 民营企业的通病据专家调查显示,目前我国68民营企业的生命周期都不超过35年,很多民营企业经过一段辉煌岁月之后就坠入衰败境地,甚至从此消逝匿迹。而金荣公司已经拥有近15年的发展历史,成功的原因在于公司是中国焙烤食品糖制品工业协会主要赞助发起者和理事单位、公司是行业内唯一拥有两家科研实体的企业、公司鉴于自身现有资源限制而选择的差异化集中发展战略、公司借助外脑对人力资源系统进行咨询服务等等多个方面。但作为民营企业,xx公司或轻或重地也依然存在一些通病: u 缺乏可行
6、性分析。产品开发和价格设计期间,没有进行细致分析,完全是凭借着一种感觉、经验加少量的数据依据就进入了市场。产品投入市场后,才发现很多想法与实际有差距,许多问题事先设计好,从而错失良机。很少广泛征求市场一线的意见和建议,只是中高层座谈而定,这种没有建立在市场可行性分析研究基础上的产品,失败是必然,成功是偶然,不是新品大幅度抢占旧品销量 就是新品出货严重不足。u 市场信息收集使用不够。没有有效建立市场信息收集渠道,造成市场信息支离破碎,没有形成整体概念;市场信息分别在某个人或某些人那里,没有形成信息共享,造成企业内部信息不对称,导致内部交流和沟通出现障碍,从而无法促进企业营销效率。此外,没有建立与
7、客户的信息交流平台,尤其是近些年,企业中高层也很少深入市场一线调查研究,收集非常重要的第一手信息动态,凭着不是杜撰过就是修缮过的简单二手信息,纸上谈兵、按图索骥,凭主观经验进行分析判断,加上急功近利、急于求成的心态和没有章法的强硬管理风格,而不是从满足市场实际需求变化来进行营销上“推”和“拉”的工作,以“为客户创造价值”作为出发点来获取自身利益的不断增长。 u 企业文化建设严重滞后。由于企业文化建设的滞后使得企业对员工没有凝聚力、向心力,无法形成企业上下整体思维的共识,无法形成人性化管理氛围。主要原因在于民营企业家自身素质的束缚及对企业文化建设的不够重视与误解、管理方式中的误区等诸多方面造成人
8、员流动率非常大,没有一直相对稳定的团队。在这样员工与管理者互不信赖的环境下,企业没有共同价值观和魅力,员工对企业没有忠诚度和归属感,企业对员工缺乏信任和信赖,相互就是赤裸裸的雇佣和被雇佣的劳动合作关系,企业持续稳健长久发展只是幻想。 u 营销近视症。很多民营企业所有者或经营者不适当地把主要精力放在销售量上,忽视市场现实需求及运作规律;显得急功近利、急于求成、以自身销售量为关注点,没有通过营销创新、为客户创造价值来满足市场实际需求,这些都导致企业丧失市场,失去竞争力。营销思路和方式停留在传统的、原始的贸易型营销方式上。往往注重批量交易,强调开发大客户,注重面向客户开展销售攻势,而忽略品牌对客户的
9、吸引力,品牌拉动力非常小。此外,一个企业要重视企业自身的利益,但也要重视在涉及到营销渠道成员和客户之间的利益分配关系,企业如果片面追求自身利益的最大化,难免会导致发生损害客户利益或者无法兑现的承诺满天飞的现象,那只会得不偿失。 u 人才培养意识缺乏。一些企业总是感叹“人才难找,人才难求”的往往也是最不重视人才培养的公司。其实最适合的人才往往是公司自己培养的。企业经营管理者都知道人才对企业的重要性,但是他们并不知道怎样更好地造就公司自己的人才。很多民营企业不会也不愿栽培熟知企业状况的资深基层员工进入管理岗位,喜欢将“空降兵”招进企业,认为“外来的和尚会念经”,期望一番大作为,结果往往事与愿违,空
10、降兵在没有完全适应企业风格状况下大动干戈,搞得企业面目疮夷,不得不离开,然后企业又另觅空降兵,而资深员工深感职业生涯发展只见到坚硬的天花板也选择离去,从而企业陷入恶性循环之中。 u 用人观念传统生硬。有了人才而不会利用,不是大材小用就是小才大用,这无疑是民营企业的一大悲哀。主要原因在于企业的人才战略模糊及配套措施缺失,核心原因是组织架构设置以及部门职能、岗位职责事先没有明晰确定,从而无法明确每个岗位的责权利、工作标准,延伸出来就是薪酬体系不合理或者随意性较大。企业内部无法形成一个清晰的人才梯队,造成很多工作无法延续,没有有效积累和总结,甚至在市场上也留下很多遗留问题。一些企业的高层管理者,对一
11、些事情稍不顺心,就轻率地发泄愤懑,轻者大发雷霆、贬斥攻击,重则扬言要严惩开除,在这样缺乏科学规范管理和人性化管理的氛围而非常感性的企业氛围,久而久之,让员工没有安全感,因而许多员工选择另谋高就也就是情理之中的事。 u 忽视对员工的培训。大多数中小型企业很少注意对员工的知识技能培训,这是当今我国民营企业的通病。因为很多企业的前期都是作坊性质的生产或者商贸起家,随着国家水涨船高的经济大气候而发家致富,其实根本没有任何规范的管理思想和行为,大多是凭借感性管理,从业人员的整体素质低、技能差,企业经营者从降低成本出发,很少把钱投到员工的培训上来,这样一旦企业做大做强以后,一些员工就会感到不适应,工作上有
12、压力,尤其是销售系统。如果想让销售业绩与销售技能成正比的话,不进行适当的培训是根本办不到的。 u 企业管理不够科学规范。困扰中国企业管理的魔咒是:在一群人中,有一个人站起来必然要有九十九个人跪着,管理所有的困惑与迷雾都因这一个站着的人与九十九个跪着的人展开。科学规范的营销管理的目的其实就是为了降低成本,提高工作效率。由于企业管理不到位,造成整个企业如一盘散沙,职能部门之间各自为政、本位色彩浓厚,区域销售人员散兵游勇、天马行空等等,这些都会制约企业的发展。管理不是简单的事情复杂化,而是如何复杂的事情简单化,按照适宜企业现状的规范、制度、流程以及方法、步骤来有条不紊地开展各项工作。民营企业的管理既
13、不能是“老板”的“一言堂”, 事无巨细插手具体业务工作,甚至自行包揽决断;也不能是管理层靠主观经验判断、简单粗暴地行事,发现问题治标并不治本;而要注重以人为本、以法治企。管理风格 金荣公司管理风格存在一些问题。传统地认为管理者就是监视、监管、监控部属工作,中高层管理者只是相互交谈,相互发出便函,确信一线的工作就此运转正常。他们往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上,认为那些看起来比任何人都聪明就是管理,不懂得去激发员工、培育员工。如果总想着控制、抑制员工,就会使他们处于黑暗之中,将他们时间浪费在琐事和汇报上,紧盯着他们,无法使他们产生不被信任的感受、同时自身也失去自信。在一定程度上束缚了员工的
14、个性和创造才能,无法激发每个员工的主动精神。高层管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效,属于专执型管理风格,也叫“家长式管理”,对部属缺乏有效授权、支持和信任,对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通,如果在在政府机关部门内或者处于起步阶段的中小企业这种类型管理还比较容易被接受,但是在急剧变化的市场环境下,现代企业需要企业内每一个员工贡献他们最大的智慧和能力,他们绝对无法承受压抑和恐吓的管理风格。国际营销界倡导“管得少就是管得好”的理念,并不是说全然不用管理,而是高层管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔,中低层管理者不要陷入过度管理的泥潭。管理最高境界就是道家风范,知人善任、无为而治!知人善任就
15、是管理者应把最合适的人放在最合适的岗位,做到才适其位、位适其才,分析人与事的不同特点,谋求人与事的最佳组合。高层管理者不需事无巨细插手干预具体业务,毕竟教练不是去上场踢球的角色,只需要作好“宏观管理”,拟定公司中长期发展规划,整合和调配内外部各种资源,使整个公司按照既定的营销战略、营销策略、营销模式以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作,就是无为而治。企业最高管理者只有一个工作内容就是“定战略、搭班子、组队伍”。根据企业内外各种资源组合来制定企业发展战略和发展规划;招揽最合适的人才或合作伙伴来搭建精明强干的中高管理层;依据高效的组织策略、系统化的培训来建立职业化队伍并维持队伍的相对稳定性。简而言
16、之,高层管理者应该是知道干什么。 中层管理层应该是儒家思想。儒家思想核心是“人之初,性本善”,儒家思想重在教育,重在启发,重在感化。中层管理者应该是以身作则,教育启发,创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的企业文化氛围,而不是冷漠、功利、管制、斥责等氛围。只有加强企业文化建设,才能增强员工对企业的凝聚力、向心力,从而形成上下一致的共同价值观和行为模式,企业运作效率将成倍提高。企业文化建设包括企业价值观、经营理念、制度规范、企业内外部交流平台、团队活动等。中层管理者对员工要怀有同理心,管理人员亲切随和、笑容可掬、不摆架子,能够有效地与员工顺畅无碍地进行沟通和交流,指导和扶持,使得员工对公司有归属感
17、,管理者和员工感受到平等的意识,如此企业上下一心同舟共济,员工对企业怀有深厚感情和道义,他们将自己的潜力发挥得淋漓尽致。简单而言,中层管理者应该是知道如何干。 基层管理者应该是法家思想,法家思想的出发点是“人之初,性本恶”,把丑话都说在前面,一切都按制度规范流程开展工作,做到奖罚分明、令行禁止。通过制度、规范、流程等管理行为来约束与引导员工行为而实现塑造强劲的执行力。值得注意的是制度流程的建立出台并不是局限、压制员工开展工作,而是界定团队每个成员分工的工作方法、工作标准等,彼此合作的方式,引导团队成员彼此协作,更高效地做好营销各个环节工作。此外,作为基层管理者最关键的是不要被自己的利害或感情、
18、知识或成见所迷惑,公正公开公平地判断事情,避免主观臆断,感情用事、包庇纵容或者借机打击报复、恶意压制等,甚至拿个鸡毛当令箭,那样肯定在团队中造成激烈的反应。简而言之,基层管理者应该是知道怎么干。 无论什么层次的管理者都需要以人为本,进行人性化管理,这是管理的趋势,不可违背。这些不是停留在口号或者对外宣传上,而真正应该使之深入管理行为之中。现代社会的企业员工不是以前可以被奴役或剥削的时代,也不是计划经济时期被企业所束缚或管制,尽管没有工会组织来维护他们的利益和情感,但他们都有自己的思想和认识,面对众多更好的机会选择权在他们。 在人员管理上,到底如何实现人性化呢?不是将“人性化”当作“人情化”,给
19、下属买生日蛋糕,或者逢年过节出去“撮”一顿等等。其实,这些可能都需要,但可能不是最重要的。人性化管理不一定靠更多的薪水、靠更宽松的考核、靠更低的工作强度。重要的是,作为管理者一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则,公司的管理制度再宽松,再人性,也无济于事。管理者真心喜欢每一位下属,用放大镜去看他们的优点,用缩小镜去看他们的缺点,就算严厉批评他们,他们也会理解的,而不能求全责备、苛刻待人。作为管理者要高度肯定下属所做的一切努力,给了下属成就感和赞许,并要高度赞许他们弥补缺点的勇气和具体行动。 金荣公司要企望突破性和跳跃式发展,那些官本位的管理作风、商人的管理习气等都需要竭力改变,只
20、有现代化企业管理思想和风格才是一切发展的根本。否则即使上OA软件、财务软件等,即使参加短暂临时的培训课程、户外拓展训练等,也会无济于事,如同给一个普通老百姓配座高档宾馆,依然不会有所发展,反而是浪费。 战略选择与实施 金荣公司的目标细分市场是那些生产中高档烘焙产品、对烘焙油脂要求较高的终端客户群;产品定位于中高档;目标竞争对手是以南侨油脂为主的中高档烘焙油脂厂家。发展战略基于拥有两个科研机构和有限产能的限制,选择集中差异化的发展战略,致力于用差异化的专用、专供油脂产品来满足目标市场客户的需求,以避免与竞品陷入价格战恶耗之中。但是在市场一线具体实际操作中表现出的实际状况并不令人乐观。此外,企业发
21、展战略目标缺失,也就是金荣公司“是个什么企业、将是什么企业和应该是什么企业”这样战略思路上没有清晰明确,从而企业没有中长期发展规划,没有明晰的发展方向,员工没有使命感,企业人力、财力、物力等资源统筹分配也就没有侧重点,所有营销工作的寸光仅仅盯住短期的销售指标上,从而造成营销系统上下难免出现强奸市场的现象。市场上类似战略选择的企业也有。如多普达通讯公司自诞生之日起就专注于高端智能手机的开发,避开与市场上摩托罗拉、诺基亚等通信巨头规模价格战的正面竞争交锋,而选择高档智能手机市场,市场定位与高端商务人士,其产品的操作系统依靠微软,芯片由英特尔生产,GSMGPRS通信模块来自于德州仪器,加工工艺及部分
22、生产技术由台湾宏达提供。在TCL、波导等国产手机巨头纷纷进入寒冬,多普达05年实现营收为1.3亿美元,净利润为800万美元,被美国盖洛普公司支持评选的“21世纪奢华品牌榜”之“中国十大顶级品牌榜”,并是该榜中唯一入选的手持移动智能终端品牌。多普达公司提出了2007年的目标:力争在2007年在智能手机领域做到三个第一,即市场占有率第一、企业成长第一,并将多普达打造为中国智能手机的第一品牌! 差异化发展战略有助于中小民营企业发展壮大,避开行业巨头的规模价格竞争,但是成功地实施差异化战略并持续发展壮大的企业案例并不是很多。除去国内特有的复杂经济社会环境和消费需求状况因素外,主要原因在于: 1 抉择
23、在很多产品领域,客户出于消费习惯或传统认知,对差异化的产品非常小心,如食品和其他基础性产品。生产基础性产品的企业使产品具有不同款式和功效往往是糟糕的做法。即便全产业范围内的客户都了解公司的独特优点,也并不是所有客户都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。 如果为客户实际带来的核心价值与其他也有附加价值的基础性产品差别不大,那么客户对差异化的要求就不是那么明显,即使具有差异化的欲望,对客户来说可能得不偿失。很多生产原材料,无论企业是如何的追求差异,客户总是以价格和质量为选择要素,毕竟客户要为他们的客户和自身利益着想。 因此,不分析自身产品和客户需求的特点就贸然导入差异化战略,即使公司可能使客户数
24、据库中的客户数量增加不少,但企业的利润并不见得会同步增长。毕竟如果规范地实施差异化集中战略总是成本高昂,如:广泛的市场研究、专业的产品设计、高品质的原材料、周密的客户服务等,那么实现差异化战略将意味着以成本为代价。 2 准备 差异化战略抉择已定,那么如果差异化战略只是决策层和管理层达成共识,而尚未被执行层知晓和拥护,事实上,这种差异化战略,所谓什么与众不同只是口号而已!在实施差异化战略的初期积极性空前的高涨,对目标客户和竞争者的也有分析,但就是不知如何融入和使企业上下协同作战。 当企业决定实施差异化战略之时,应该对企业资源状况、产业发展趋势、市场发展趋势、外部竞争现状、员工素质和觉悟等有全盘了
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