宁波某服装企业管理咨询报告.ppt

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,China,co,Consulting,华彩咨询,宁波洛兹集团有限公司,预调研报告书,上海华彩管理咨询有限公司,华彩咨询诚意向宁波洛兹集团有限公司提交此预调研报告，以便协助洛,兹集团确定发展与变革的全面解决方案。,目录,华彩咨询对行业的认知,华彩咨询对洛兹的认知,洛兹的发展之道探析,洛兹的全面解决方案,第一篇：华彩咨询对行业的认知,分析洛兹首先必须先弄清楚服装行业在中国的发展态势。中国是世界服装生产的第一大国，随着中国进入,WTO,，服装业进入了白热化竞争状态，以往那种靠长处取胜，短处无妨大局的管理权宜之计已经无法再支持企业盈利，要换成一种不断打破内部瓶颈，驱除限制性因素的发展战略。,以下市场趋势尤其值得关注,:,风险投资者大规模进入服装领域，利用资本优势获取机会,众多其他行业资本雄厚者进入服装领域，作多元化发展,因关岁税降低，高档品牌首先压低价格线，进而使整个行业利润空间受到打压，高中定位品牌的消费分流和恶性竞争已经展开，预计会在,2-3,年内达到高潮,即将到来的新一轮的洗牌结果会出现几个巨无霸，也会使众多厂商消失或成为微利企业,短期内服装行业的决战点在网络的梳理与重建，对大多数厂家来讲网络的扩张是唯一的,国际范围内高级人才的争夺和挖掘其潜力，是决策者的一个新战场,新型信息技术的推广使中小型企业在物流，网络管理，资金利用效率等方面与大型企业缩小差距,以上趋势带给我们的挑战是：如何更有效率地配置资源，确保每个管理单位都有较高的绩效；如何引导员工看清危机与机会，把团队的潜力激发出来；如何引进和培养一批高素质的人才队伍，搭建好人才梯队，焕发出洛兹新一轮的竞争优势，打好百年老店的基础。,中国在服装加工贸易行业未来前景良好,全球的服装贸易规模将保持稳定,中国作为全球最大服装加工出口基地的地位将稳步提升,全球服装贸易未来将呈现区域化趋势,1,2,3,全球服装贸易未来增长趋缓,资料来源：世贸组织,世界,成,衣,出,口,额：19901999,单位：,亿,美,元,+7.8%p.a,+3.4%p.a,在,2005,年之前全球贸易格局基本稳定的情况下，全球服装贸易将不会出现快速增长,尽管存在配额限制，中国仍将保持世界最大服装出口国的地位,资料来源：,Textiles Intelligence Ltd.,罗兰,贝格访谈,全球成衣出口地区组成,(,按金额,),中国在服装加工方面具有很强的竞争优势,中国在各类服装加工技术和质量上具有很强的竞争力,中国的劳动力成本仍然具有优势，比多数亚洲国家低(除印尼、印度、越南及柬埔寨)，且低于美洲及中东欧地区,中国自身提供原辅料的能力正显著提高，避免了额外运输，竞争地位优于其他亚洲国家(如斯里兰卡，柬埔寨),中国服装加工服务方面可靠程度比美洲高，且比中东欧地区更具独创能力,中国,香港,意大利,其它,100%,100%,100%,100%,100%,随着,WTO,的加入，中国将进一步提升其服装加工出口基地的地位,1)：含,巴,尔,干,地,区2)：,尤,指,北,非,中,国,加,入WTO，,全,球,配额,逐步,取消，,对,主,要,服装,出,口,地,的,影响,欧盟,美国,日本,进口地区,出口地区,中国,亚洲其他地区,东欧,1),南欧,加勒比地区,/,南美,其他地区,2),上升,下降,持平,区域贸易,组织,的,建,立,和,快速,回,应,的,要求,使,服装,贸易,出,现,区域,化,现,象,资料来源：,世贸组织,美国进口成衣不同来源地区的增长状况：,9799,年均,%,欧盟及日本进口成衣来源地区增长状况：,9799,年,年均,%,墨西哥,拉美,北美,亚洲,中国,0%,8%,全球各来源地平均,NAFTA,的服装贸易区域化十分显著,-4%,-20%,9%,4%,-13%,中国,欧盟,韩国,美国,越南,-1%,全球各来源地平均,5%,6%,9%,3%,中国,欧盟,韩国,美国,越南,0%,全球各来源地平均,-16%,快速回应要求促使服装采购集中于消费地周边,欧盟,日本,WTO,的加入和配额的逐步取消将减少对中国服装出口的限制，但中国出口的上升将主要来自与其他亚洲国家竞争所获的份额,资料来源：,Textiles Intelligence Ltd.,由于区域贸易组织的贸易协定大大优惠于,WTO,的贸易协定，以及快速回应日益成为服装加工的重要功能，预计中国加入,WTO,及配额取消将不会对区域间的贸易总量造成重大影响，中国将主要只能从亚洲其他国家争夺出口份额的实现增长,三大服装进口地区服装来源：,1999,年,其他,东欧,西欧,中国,欧盟,美国,日本,亚洲,其它地区,+2.1%,+10.7%,-5.9%,9699,年年均增长,其他,美洲,中国,亚洲,其它,地区,其他,中国,亚洲其它地区,服装生产商转型,作为服装供应商，客户是服装商及有自有品牌的服装零售商,未来服装商及服装零售商的采购渠道将发生结构性变化,转型为一个提供全面服务的服装生产商,1,2,3,服装行业中拥有自有品牌的服装零售商及拥有品牌的服装商是服装供应商的客户,服装行业价值链,消费者,服装商品牌,零售商自有品牌,服装零售商,服装商,中介机构,服装,OEM,生产厂,面辅料生产商,消费者,服装零售商,中介机构,服装,OEM,生产厂,面辅料生产商,成衣采购,委托采购,委托生产,面辅料采购,委托采购,委托生产,面辅料采购,服装供应商,服装供应商的客户,服装商包括拥有品牌的服装生产商和中间商,中低档品牌服装中间商,弱势或无名品牌服装商,中档大众品牌服装商,高档品牌 服装商,顶级品牌 服装商,市场份额,自己生产的比例,销售渠道,例子,很小,较小,大,大,较大,100%,50%,50%,10%,各生产企业分别是利润中心，各自对自己的业绩负责,前几年各生产企业的产品全部能够体内消化，但这两年产量增长很快，各生产企业纷纷建立内销渠道,各企业不被强制一定使用集团内其他企业的产品，如市场价格低可选用其他产品，但如内部企业有需求，则需优先供应集团内企业,自九十年代，溢达进入了快速增长的时期,溢达的销售额,单位：亿美元,溢达的管理方式,+25%p.a,.,市场营销及接单部门设在香港，另有极小部分人力资源管理人员在香港，现在香港共有人员约,100,人,销售人员人均销售额,450,万美元,在美国及欧洲主要市场设有联络办事机构,工厂负责跟单、采购、质检，销售人员并不具体负责,洛兹集团实现战略的适应性模型分析,发展战略,组织架构,职责清晰,层次明确,责权利对等,执行力,快速反应能力,营销管理,信息侦知能力,产业研究能力,渠道管控能力,快速响应消费者,高绩效营销团队,业务流程,高效畅通,计划、检核、控制、反馈体系完备,人力资源,员工发展,选、育、用、留模块功能齐全,优秀人才及梯队,激励约束机制健全,洛兹集团的功能匹配分析,战略及战略管理,战略思路清晰，但缺乏与之相配套子战略及战略管理措施,目前,战略及战略管理,科学系统地战略规划,平衡计分卡（,BSC,）导入,业务管理系统建设,将来,组织架构,运作较僵化,反应速度迟缓,职责不清晰,管理层次不分明,执行力较差,组织架构,营销研发与生产分立的哑铃型架构,以市场为导向，强化快速反应能力,变革,业务流程,业务流程模糊，运行不畅通,目前,业务流程,业务流程梳理、优化、清晰,计划、检核、控制、反馈主流程畅通,将来,人力资源管理,无人力资源战略,人事管理,激励约束机制不够,优秀人才缺乏，人才梯队尚未搭建,人力资源管理,以战略为导向的人力资源管理体系建设,选育用留四大模块功能齐备,激励约束机制健全,变革,洛兹集团的功能匹配分析,营销管理,系统的市场研究功能缺位,多品牌策略尚在探索和发展中,对市场竞争及消费者需要变化的快速反应能力较弱,目前,营销管理,增强信息侦知能力,增强产业研究能力,渠道管控变革,提高聚焦能力和快速反应能力,将来,研发管理,多品牌策略下的研发管理尚处初级阶段,研发人员素质有待进一步提高,对研发人员的激励力度不太够,研发管理,新的研发管理体系建设,引进和培养高素质的研发人才（团队）,强化激励机制,洛兹集团的功能匹配分析,变革,第四篇：洛兹的全面解决方案,洛兹集团的全面解决方案三步曲：,以战略思路为导向，梳理业务主流程，调整组织架构、建设人力资源管理体系,导入,BSC,和业务管理系统,多品牌策略完善、细化及实施,组织架构、业务流程、人力资源变革,BSC,和业务管理系统导入,多品品牌策略完善、实施,洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望,研究项目,期望,深入诊断集团现行管理体系,明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图,分析集团组织架构对战略的支撑能力,深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力,梳理集团核心业务流程,找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因,设计集团组织架构调整方案,以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力,规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构,设计新的组织架构和控制体系框架,编制中高层关键岗位的职务说明书,研究项目,期望,组织调整方案宣导与高中层领导力建设,与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整,提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训,提高各级管理者的领导力,提高集团高中层的团队精神和协作能力,重组集团人力资源管理体系架构,根据洛兹集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略,建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构,协助高层制定集团的人力资源发展规划及各层级人才梯队建设方案,洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望,洛兹集团第一阶段变革方案具体目标与期望,研究项目,期望,细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标,建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术,(,研发,),、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法,各下属公司、各部门的,KPI,及权重提出建议,设计各部门的考核量表,实施方案的培训，确保洛兹集团高中层干部能理解运用,知识转移及管理环境建设,加强集团全员对此次变革的理解及支持,提高领导干部变革管理能力，用以保障,对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充,洛兹集团第一阶段变革方案变革步骤,步骤一,项目规划,步骤二,集团现行管理体系深入诊断,步骤三,集团组织架构调整,方案设计,步骤四,组织调整方案宣导与高中层领导力建设,步骤六,绩效管理方案细化及,关键要素指标设计,步骤七,知识转移、领导力强化及管理环境建设,步骤八,项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接,步骤五,集团人力资源管理,体系框架设计,项目规划,我们将与洛兹集团高管层讨论以下内容：,达成咨询项目的研究范围、进度时间表；,达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；,认识集团现阶段的运作情况；,清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素；,我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解洛兹的文化及历史背景。,我们的目标：,清晰了解该项目的目的及期望；,明确双方角色和阶段内容；,确定分工和沟通方式；,组成一个项目工作小组。,提交：,洛兹集团咨询项目操作手册,集团现行管理体系深入诊断,在前期预调研的基础上，有必要再次深入诊断洛兹目前的管理体系运行情况。,在本步骤中，我们将通过,“,问卷调查,”,、,“,1,对,1,精致访谈,”,、集体访谈、专题研讨会、流程分析会等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体运行现状有个较为全面深刻的把握。,我们的目标：,明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；,深入分析集团组织架构对战略的支撑能力；,梳理集团核心业务流程,深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；,找出集团在组织架构、核心业务流程和人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。,提交：,洛兹集团现行管理体系诊断报告,集团组织架构调整方案设计,企业的发展战略，需要组织架构与之适应，这样才能使公司具有使,“,管理软件,”,（战略意图、管理思想等公司灵魂）发挥出高效益的坚实载体。,在本步骤中，我们将以集团的战略意图为导向，对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部分提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体系（命令、反馈、目标、检核等）框架，使公司在,“,管理硬件,”,上能对发展战略予以支撑。,我们的目标：,以战略为导向，与高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力；,设计新的组织架构和控制体系框架；,编制中高层关键岗位的职务说明书。,提交：,洛兹集团组织架构调整建议书,组织调整方案宣导与高中层领导力建设,在前步骤对组织架构调整方案讨论完善后，此阶段我们将与洛兹高管层将此方案在集团的各阶层进行充分宣导，并进行相关培训。,在此步骤中，我们还将对集团高中层干部进行,总裁修炼,、,管理者技能培训,等系列课程培训，解疑洛兹干部在管理工作中的困惑和难题，提高高中层干部的领导力。,我们的目标：,与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。,提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训；,提高各级管理者的领导力；,提高集团高中层的团队精神和管理能力。,提交：,洛兹集团高管层领导力培训方案和计划,高中层干部决策技能培训（使用沙盘演练课程）,集团人力资源管理体系架构重组,企业运营机制多来自于人力资源建设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良性循环，建立以,KPI,（关键业绩指标）作为考评基础的绩效管理体系是其关键。坚持把发展员工作为人力资源管理的重心，而将考核及薪酬管理作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。比如用考核之后对当事人提出改善目标及建议，职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技能等手法，促进人力资源的发展。,我们的目标：,根据洛兹集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略；,建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构；,协助高层制定集团的人力资源发展规划及各层级人才梯队建设方案；,提交：,洛兹集团人力资源架构重组建议书,集团绩效管理细化与关键业绩指标设计,在此步骤我们将基于集团的发展远景及战略目标设计一套,KPI,体系，该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合，通过该体系的建立，能够将企业的战略和使命转化为具体的目标和测评指标，以便多角度监测影响企业发展的关键性因素。将绩效管理体系与企业整体目标，效益相互拉动。,我们将为洛兹集团相关人员安排一次,KPI,设计的培训，然后我们将邀请有关人员一同设计洛兹集团的,KPI,，并向决策层提交初步结果。,我们的目标：,建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术,(,研发,),、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法；,对集团下属公司、各部门的,KPI,及权重提出建议；,设计各部门的考核量表；,实施方案的培训，确保洛兹集团高中层干部能理解运用。,提交：,洛兹集团各部门绩效管理细化建议,知识转移及管理环境建设,此步骤应是贯穿在前六个步骤中，在此次组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中，我们强调管理环境的改善，以减少员工面对变革必然产生的逆反心态，使员工认知到此次变革的真实作用。,主要方法有：配合集团进行舆论宣传；分析障碍点并采取措施；与各级员工进行沟通；对项目小组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移。,我们的目标：,加强集团全员对此次变革的理解及支持；,提高领导干部变革管理能力，用以保障；,对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充。,提交：,计划项目执行策略,在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动,项目结案、相关文件编写、手续工作规划及整体项目交接,在整个此项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。,事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。,我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保海在未来能够顺利应用及深化这一体系。,我们的目标：,完成使用者手册，以助行政需要及参考；,交接所有与此项目相关的文件；,确定后续工作计划；,将工作进行整体交接。,提交：,使用者手册,按此项目需要编写的材料,深化工作计划及实施建议,深化的督导、检核工作流程,华彩咨询的特点,华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理,华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务,企业内部顾问的教练,华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障,华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意,华彩咨询,绩效管理与组织智商专家,华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制,使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力,华彩咨询,中国企业问题咨询专家,生于本土，发展于本土,华彩咨询拥有,6,年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴,华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务,我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序,(,括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等,),配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的,华彩咨询的特点,华彩咨询机构简介,华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和,SDA,管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。,用组织智商改造企业决策及执行能力,华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上,企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设,用突变代替渐变,企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变,用四层级的战略改造原有战略体系,四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略,用知识管理、成长管理改造人力资源管理,企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理,用现代化的,IT,技术与管理创新相结合,华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效,华彩咨询机构简介,华彩咨询的部分合作伙伴,中国江淮汽车 中国托普公司 中国东风公司 三峡新型建材公司,中国武钢公司 上海鸿仪投资 上海凌云科技 亚洲心脏病医院,富力洁日化 襄樊卷烟公司 华软天喻公司 银欣食品公司,亚洲大酒店 诺佳药业公司 金龙泉公司 马应龙药业,武汉电缆 广济药业 迈亚股份 天发公司,江钻公司 大治特钢 龙安实业 诚成文化,三特索道 丝宝公司 力兴电源 长征火箭,胜利电子 长飞光纤 美春公司 金鳄实业,咸亨集团 虞乐集团 欧诗漫集团 宇通集团,与华彩合作,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。,物理架构与心理架构调整并举,认识论、方法论、变革方案,分阶段、里程碑、积跬步以至千里,内脑外脑成功的解决方案,带出一支内部咨询顾问,华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为中心，时间从三个月到五个月不等，大多数项目至少由一名资深咨询顾问领导的顾问小组负责，每组三到六名专业顾问组成,以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：,初步讨论界定问题及研究可行方案,收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失,确定服务范围、服务深度,提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤,与华彩合作,讨论变革管理,讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施,成立企业内部全职推动小组,视项目的牵涉面，工作深度，与现行流程的紧密程度而确立人数及相关工作职能,项目管理,华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目管理,成功的测量与巩固,很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功,案后辅导,在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线,成功的变革项目的过程管理,初步界定问题的程度及危害；,探讨其系统原因及可能的解决方案；,确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；,对变革的目的和方式在经营层中达成共识；,界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；,实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；,成功的发动企业内部参与热情；,将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；,对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；,保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程；,发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；,去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；,实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；,对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；,成功巩固，变革,档案建立；,积极实施后续行动。,可供选择的培训课程高管层集团修炼课程,决策质量管理,决策能力及洞察力训练,高级管理者的战略思考,新思维,企业发展战略,战略家的思考,业务管理系统重新设计,核心价值观群的定向积累,领导者重塑企业文化的操作,企业领导人的商业逻辑,领导力的来源,商业系统论与商业博奕论,未来的挑战,新型领导人的心智障碍,总裁的修炼,经营班子的集体洞察力训练,管理控制系统的设计,高管层的领导力,成功的变革,变革管理模式,用咨询的手法进行企业管理,企业内部顾问教练,公司霸术,强强联手创造双赢,谢谢,