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销售人员的甄选.doc
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1、销售人员的甄选一、有效招聘代表的四个原则 因为工作的关系,我帮助各种类型的公司,进行过几十场招聘,招收确认的销售代表数百人,通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察,我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想,主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的,一方面是应聘者急于要得到这个职位,而产生了“过渡表现”迷惑了面试者;而另一方面,也同样不溶忽视的是:面试的人,也有过分的“一厢情愿”;但这两种错误,其结果都是一样的,就是“善始不能善终”,最终这个“不合适”的员工,会离开销售岗位,给自己和公司都会带来损失。作为销售经理,在同人力资源部配合进行招聘时,建议共同遵循四个“切合”原则:(
2、一)经历切合第一是经历的切合,也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作,它对经历这方面的要求更加严格。对于效能型销售模式来讲,如果招来的人没有相应时间的类似工作经历,那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程,取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩,因此“经历切合”就更加重要了。(二)发展阶段切合常规来讲,公司的成长一般有三个阶段,每个阶段对人才的要求都不一样。第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段,销售队伍的任务非常重,而且采
3、取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识,但是必须有足够的冲劲和热情。第二阶段是青年期,就像人一样,青年期是公司成长最快的时期,这时候要求销售人员有很强的上进心,需要有不断的学习吸收新知识的能力,那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己,伴随企业共同成长的年轻人。企业发展到第三个阶段,就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题,现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些,从业经验要比较丰富,内部沟通和协调能力要比较强,这样才能比较好的适应成熟型的团队。总之,销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲
4、,如果企业处于婴儿期,招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了;如果处于成长期,应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员;如果企业处于成熟期,建议招收七分经验,三分原则的人,因为这样的人,比较容易适应,能够比较快的为公司产出业绩。(三)期望切合通过接触和观察大量的销售人员,我发现,绝大多数销售人员都在追求两点:要么是“钱”,要么是“前途”,更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。期望“钱”的人,对近期看得会比较重,会在意产品是否好卖,提成是否令他满意等;而期望“前途”的销售代表则不同,他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。典型案例:
5、道不同,难与久谋A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会,遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意,很想招过来。面试时,这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望,而这个公司市场目前不是很好,处在新产品打市场的阶段,其实,很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是,A君为了把他招揽过来,就一个劲地强调:公司有着光明的前途、产品很适合市场,我们肯定亏待不了优秀员工等等。在A君富于煽动力的长篇大论后,那个销售人员觉得在这个公司很不错似乎“钱”与“前途”可以兼得,于是同意了加盟。但是进入公司以后,他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数,而“钱”是肯定没有的。在努力了半年而仍然没有
6、得到他想要的“钱”之后,这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了,临走时还散布了不少的负面言辞。(四)个性切合这一点也很重要,比如说一个以“效率”为导向的销售队伍,通过直接销售的方式,售卖书籍、光盘、像带等,那么就要求业务代表必须有足够的冲劲,要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头,也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式;反之,如果是公司是销售系统解决方案的,那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合,对于这两种个性,我们不能妄言哪一种更好,因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的,但它们各有侧重,而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。二、效能型销售模式对销售人员的要求 (一)聪明
7、,社会化程度高对于效能型销售模式,它首先要求销售人员比较聪明。这里所谓的“聪明”,是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中,他的第一反映是对方的感受。首先想到对方在这种情况下是怎么想的,这就是聪明人的表现。而“不太聪明”的人,他只知道自己该怎么想,自己这么想如何对,“不太聪明的人”,从对方角度考虑问题的意愿要少得多。作为销售人员,你可能只关注产品本身,但是客户可能还要考虑许多相关的问题。比如你去卖一套自动化设备,告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率,使对方现有的工作人员从八人减少到四人,从而大大降低费用和劳动强度,客户并不怀疑你说的是事实。但是客户不仅仅关心产
8、品本身,他还要考虑缩编下来的人员怎么安排、如何说服等一系列的问题。所以说,销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题,随时随地的在选择该说的和不该说的话。在聪明的同时,还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。换句话说,他应该对社会上的事情了解得比较清楚,并且理解度比较高。聪明的人很清楚世界上的事物绝对不是“非黑即白”,一定有“灰色”的东西存在。社会化程度高的人,对事物对人的理解度高,能够没有心理障碍的跟各种各样的人打交道,疾恶如仇的人,是很难做好效能型的销售。(二)有现成的客户关系或相关社会背景在介入很多行业,进行大的设备或解决方案类销售时,如果跟现有的一些客户有连带关系或相近的社
9、会背景,会对销售工作产生相当大的推动力。销售代表如果从零开始,打开一个行业客户,把重要并且高价值的产品卖进去,一种是销售人员本身有客户连带关系、或有相关的社会背景,直接就可以进去,见到关键客户的决策人;再有就是依靠公司有很强的品牌拉力,可以把目标客户拉过来;第三种是凭借自己的社会活动能力,通过持续不断的努力挤进去。显然,有第一种关系和背景的销售人员,是最容易成功并且对公司资源的依赖度最低的。(三)人际关系能力强判断一个销售代表的人际关系能力的强弱,可以从三个方面考虑:第一, 看这个人是不是细心。一个人际关系能力强的人,他会记住很多点点滴滴的细节。他能够记住客户,尤其关键客户的偏好和特点,能够从
10、各种细节上很快判断各类客户的采购角色和分量。第二, 看他会不会讲话。特别是在不同的场合,是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点,而且说得非常到位。如果他说了一句话,旁边的三个人中只有一个人听着顺耳,另外两个人听着窝火,像这样说话很“愣”,并且已经习惯“直来直去”的,就不能算是人际关系能力强。第三, 看他做小事是否到位。人际关系强的人,不仅能记住对方细节性的东西,同时对小事的处理也很到位,那怕对是他人很小的一个承诺,这样的人都能认真履行,自然而然在目标客户群中就会拥有一个很好的可信赖的关系网。别人的小事是否在意,也是衡量一个人人际关系能力的重要标杆。(四)专业基础要求高以效能为导向的销售
11、所涉及的产品或者服务,对专业的要求都很高,因此在招聘业务员时应该对专业有基础要求。某家公司是做大型IT系统设备销售的公司,在98年以前,还从非计算机专业招收毕业生进入到销售队伍,因为那时他们觉得毕业生是可塑的。但从98年开始,销售本部给人力资源部提出明确建议,希望不再考虑非IT专业的毕业生,原因是根据三年的观察来看,非IT专业的毕业生,由于对专业的基础知识严重缺乏,导致对产品的理解很浅缺乏结构性,并且容易走偏,对新产品的掌握也很慢,公司培养他们,成本太高。(五)有较长时间的销售经历对于所谓“较长”,这里提供一个参考意见:建议在构建效能型销售队伍的时候,选择那些至少有一年半以上销售经历的人员。因
12、为在一年半的销售工作中,这名销售代表,该经历的基本上都经历过了,像销售人员常见的疲惫感、挫折感、茫然、不自信等。在一年半的时间里面,该见的世面也差不多都见过了,也就是说这个应聘者在很多方面已经在别的公司或环境里锻炼过了,那么召过来之后,他就能迅速上岗,同时对公司和客户的很多做法和想法也容易理解了。如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历,那么他还处在一个成长的阶段,肯定要经历许多挫折,对公司或业务部来讲,蒙受不必要损失的概率就会大大增加。三、效率型销售模式对销售人员的要求 (一)吃苦耐劳,团结自律有人做过相应的调查。首先请来团队中20个比较成功的销售人员(是以效率为导向的销售队伍),然后让
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