第4章_供应链运作的协调管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链协调问题的几种表现形式,演讲人：刘璐、陆丽丽,主要内容,供应链中的“需求变异放大”现象,曲棍球棒现象,双重边际效益,物料齐套比率差的现象,1,一、供应链中的,“,需求变异放大,”,现象,供应链中“需求变异放大”现象,其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象,2,0,2000,4000,6000,8000,零售商,配送中心,制造商,供应商,时间,图,1“,需求变异放大”现象示意图,（一）、需求变异放大现象的原因,需求预测修正,当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象,产品定价销售策略导致订单规模变动性增强,批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加,批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益,大批量订购,由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。,3,（一）、需求变异放大现象的原因（续）,补货供给期延长,补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大,需求变异放大现象随补货周期的延长而放大,配给和短缺之间的博弈,高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象,4,二、曲棍球棒现象,在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为,“,曲棍球,(Hockey-Stick),现象,曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺,5,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,1-28,2-25,3-25,4-22,5-20,6-17,7-15,8-12,9-9,10-7,11-4,12-2,12-30,2006,2005,图,2,2005,年、,2006,年公司全年每日销售出库量变化趋势图,二、曲棍球棒现象（续）,曲棍球棒现象的原因,公司对销售人员的周期性考评及激励政策,公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣,(Volume discounts),的价格政策,曲棍球棒现象对公司运营的影响,公司的库存费用比需求均衡时高很多,公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完,增加加班和物流费用，工作人员差错率增加,终端客户流失,6,三、双重边际效应,双重边际效应（,Double marginalization,）,是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象,企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因,实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键,供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。,供应契约,(Supply Contract),是一种能够实现供应链协调的有效机制,7,四、物料齐套比率差现象,基于分布式的供应商供应模式,零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式,供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系,基于分布式的供应商供应模式存在的问题,供应商投资巨大,后期管理成本高,导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系,供应商各自为政而导致的严重缺料的现象,8,肯德基的供应链调查与分析,目录,肯德基供应链分析,肯德基供应链存在的问题,肯德基供应链问题解决方法,肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。,肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。,肯德基的成功，源自于全球将近九十万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。,一、,肯德基供应链分析,肯德基：不断提高集成程度的供应链管理。,供应商的星级系统评估。,供应商的支持性培训,（一）、不断提高集成程度的供应链管理。,供应商的本地化；,国内供应商的规模化；,国外供应商的本地化。,（,2,）、供应商的星级系统评估,肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统,（,STAR,SYSTEM,）评估过的厂家，能轻而易举地通过,国家,ISO9002,质,量认证”，肯德基的,STAR SYSTEM,是一项,专门针,对,供应,商,管理的全球评估体系，从,1996,年开始,对中国的供,应,商全,面,实施。,STAR SYSTEM,的评估内容非常,细节化,而且可,操作,性,非常强，极大提高了供应商的质量水准。,评,估,内容、评,估方法,质量 评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分,100,分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额,技术 评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平,财务 评估供应商财务状况和支持能力,可靠性 评估供应商的诚信度及供应可靠性,沟通 评估供应商的沟通系统和能力,肯,德基公司的技术部和采购部除了以,STAR SYSTEM,对供,应商,进,行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相,应的,培,训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推,行养,殖,技术中,“,公母分饲,”,技术，鸡肉深加工技术，分阶段,屠宰,技,术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（,安排,一,些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交,流会,），,从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供,应商,。,不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有,限公,司,1993,年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，,随着,肯,德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈,入全,国,私营企业中五百强之列。,（,3,）、供应商的支持性培训,二、,肯德基的供应物流分析,基于,DRP,的供应物流模式,KFC,供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循,DRP,思想，,DRP,系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。,肯德基供应物流模式的评价,通,过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。,二、,肯德基供应链存在的问题,对主要供应商的上游供应商管理弱，没有明确标准。,肯德基的供应商所供应的食品原料质量没有保证。,对所进够的食品没有严格检查。,应如何解决此问题呢？,三、,解决方法,投资不少于,200,万元成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准。,要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。,强化供应商选择上游供应商的标准，严防不合格供应商混入供应链。,谢谢观看！,