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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理讲义,龙发集团人力行政管理中心,高 飞,职业观与职业化人才,狼与羊的战争,什么是管理,企业管理中的“管”,制度、刚性,企业管理中的“理”,-,疏导、理顺,职业经理人的概念,职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过,“,管,”,和,“,理,”,刚柔并济的手段，去实现企业的盈利目标的人。,注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单照搬其他组织的方式。,企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、组织、指导、控制这一系列管理过程的运作；本质上表现为：服务、协调带领团队，依靠管理过程形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。,四个层面的领导模式,领导模式,含义和作用,贯彻型领导,是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。,取决于管理者的技术水平和操作技能。,最基层的管理者一般适用这种模式。,个性化领导,主要与管理者个人的管理知识有关。,它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰。,较高一级的管理者一般适用这种模式。,关系型领导,指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。,它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平。,更高一层的中层管理者一般适用这种方式。,方向型领导,指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。,它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。,最高层管理者一般适用这种领导模式。,角色转化的关键点,(1/2),重新学习经营管理的基本知识技能,从全局的角度思考问题,要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等,角色转化的关键点,(2/2),认真做好交接工作,明确自己和前任领导的不同之处,听取各方面的愿望、要求和意见、批评,充分发挥智囊团的作用,“,经历,”,共享,给管理人员的忠告,忠告一：注意处理好工作关系,忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法,忠告三：不要急功近利,忠告四：破旧立新应把握住火候,忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安,忠告六：不要拥权自重，作威作福,“,人治,”,与,“,治人,”,“,人治,”,：,即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。,企业,“,人治,”,现象的主要表现,企业,“,人治,”,现象的主要表现,缺少健全、完善的管理规章和制度,特权主义,管理活动,“,对人不对事,”,缺乏有效的行动及控制制度,管理规章朝令夕改,“,一朝天子一朝臣,”,“,服务意识,”,与,“,老大意识,”,“,服务意识,”,与,“,老大意识,”,的态度比较,定位不当的主要形式及其表现和原因,主要形式,主要表现,主要原因,缺位,有些事无人过问，无人管理,组织机构设置不当，不健全,出现问题无人负责,企业中存在管理的“死角”,错位,部门职能交叉、重复,岗位与职责划分失误，不明确,同一件事由多人负责,推诿、扯皮现象多,越位,下层管理者大包大揽、越权行事,规章、制度不完善，不严密,上层管理者越俎代疱，不愿放权,不同部门的管理者争权夺利,拙劣管理者的主要类型和表现,(1/3),拙劣管理者的主要类型和表现,(2/3),拙劣管理者的主要类型和表现,(3/3),优秀中层管理人员的八项能力,(1/2),决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。,创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。,指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属工作绩效的能力。,组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。,优秀中层管理人员的八项能力,(2/2),凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。,沟通力。能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调对内、对外关系并使之达成平衡的能力。,应变力。反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。,合作力。具备合作精神与协调意愿，不随意排斥他人，能听取不同声音并加以有机地调和，以保证项目顺利推进的能力。,如何授权,为什么要授权？,管理人员在授权时最容易犯的错误,管理人员不愿授权的原因,授权的障碍,对授权的误解,授权技巧,管理人员在授权时最容易犯的错误,一、不愿授权,二、误解授权,三、不会授权,授权对管理者的好处,将使管理者有更多时间做自己真正该做的事情。,增加晋升机会。通过授权培养出可以代替自己的人，才能有更多机会升至更高位置。（我们在对每个职能部门或分公司的负责人都有类似要求，能否培养出他的接班人是重要的晋升指标之一。）,可腾出更多时间来学习、创新、提高能力。,使整个组织变得更加和谐、有序、快乐，更有积极性。,授权操作对授权者来说是一种高效率的在职训练，而且,“,边学边做,”,的培训比其他形式更有效。,授权对下属的好处,提高技能，积累更多工作经验。,获得表现才能、实现自我价值的机会。,增进对组织的归属感、依赖感。,因承担责任而带来更多的工作满足感。,自尊心得到更好的维护，受到激励。,授权标志着下属在大众面前受到肯定，地位由此无形中得到提升。,授权的表面障碍,担心下属做错事。,担心下属工作表现太好，功高盖主。,担心丧失对下属的控制。,不愿放弃得心应手的工作。,找不到适当的下属授权。,对授权的表面障碍的剖析,(1/5),担心下属做错事,这类管理者内心所真正担心的恐怕不是,“,下属做错事,”,本身，而是,“,下属做错事,”,所可能给自己带来的影响和麻烦。,这类人一方面对下属缺少信心，另一方面又不愿为下属受过。所以只好自己唱,“,独角戏,”,了。,固然下属难免做错事，但只要给予适当的训练和指导，做错事的可能性必然降低。,对授权的表面障碍的剖析,(2/5),担心下属工作表现太好，功高盖主,下属的良好表现，可以反映管理者知人善任，领导有方，这是证明自己管理能力优秀的最佳形式。,这也说明有这种想法的管理人员没有理解最基本的管理概念。,对授权的表面障碍的剖析,(3/5),担心丧失对下属的控制,只有领导力薄弱的管理者才会有这种担心。在授权时如能划定明确的授权范围，注意权责相对应，并建立追踪制度，就不会丧失控制。,这也说明有这种想法的管理人员未掌握与人沟通以及指导力、控制力。,对授权的误解,把授权视为,“,权力的让渡,”,把授权视为,“,授责不授权,”,把授权视为,“,分权,”,授权时容易犯的错误,所授权项不明确,越级授权,没有因事任人，视能授权,授权不适度,缺乏适当控制,缺乏信赖,没有通知其他人授权已发生,授权成功的基本要领,(1/2),在可能范围内，应尽量多将工作交托下属执行。也会让更多下属受益。,对被授权人可能犯错应有心理准备并接纳之。授权后应主要关注下属的工作绩效，而不应斤斤计较其执行工作的手段和方法。,授权应公开进行。,授权后应对被授权者进行跟踪，视察工作进度，定时听取工作报告。,授权成功的基本要领,(2/2),鼎力支持被授权者，并为其承担必要的责任。,除非事先已经协调好，否则不应将两个或两个以上下属共同履行的工作交托给单独一个下属负责执行。,应由简而繁、由轻而重、循序渐进地进行授权。,不可姑息迁就被授权者的,“,反授权行为,”,。,被授权者出现疑难时，不能只告诉他解决办法，而应帮他自行寻找解决办法。,控制过多的征兆,下属失去创意及主动改变意愿,部门气氛沉闷，员工工作无精打采,下属抱怨公司不尊重人性,下属经常与管理人员发生争执,工作缺乏弹性,遮掩问题,下属缺乏自主性，不敢决定任何突发事件,控制过少的征兆,事故、故障、意外事件的次数增加,不良率、退货率增加,延误、忘记、联系不良等现象增加,散漫、懈怠、本位主义增加,缺勤率增加,杂项费用增加,工作逐渐形式化及表面化,常见问题剖析,不可轻许诺言,对事不对人,避免事必躬亲,要为下属说公道话,主动接收下属信息,提高个人心理素质,学会职业心理压力自我调适,回顾,企业管理中的“管”与“理”,四个层面的领导模式,“,人治,”,与,“,治人,”,如何授权,努力打造自己的和谐环境,我应该有一个和谐的工作环境（为下属、为上级、为同僚。）,我还应该有个认可我的朋友圈子,我应该有一个和谐的家庭环境（儿子、丈夫、父亲）,谢谢！,高飞：,t-13811807718 e-gaofei741852,