第09章--项目时间管理.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,系统集成与项目管理,周 苏,教授,Zs,QQ:,81505050,项目集成管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,核心知识领域,工具和,技术,辅助知识领域,项目,成功,项目干系人,项目管理框架,第,9,章 项目时间管理,项目时间管理，是指确保项目准时完成所必需的过程。进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因,进度所发生的问题之所以如此普遍，部分原因是由于时间易于测量，任何人都可以迅速地估计进度计划的执行情况,第,9,章 项目时间管理,项目时间管理所涉及的主要过程包括：,活动定义：,确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动,(,见,WBS),活动排序：,确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档,活动历时估算：,估计完成具体活动所需要的工作时段数,制定进度计划：,分析活动顺序、活动历时估算和资源要求,来制定项目进度计划,进度计划控制：,控制和管理项目进度计划的变更,第,9,章 项目时间管理,通过执行项目时间管理过程，使用一些基本的项目管理工具和技术，例如甘特图、项目网络图和关键路径分析等，可以改善项目的时间管理,9.1,进度计划与活动定义,项目经理及其团队使用范围说明书、,WBS,和预算信息，制定更加详细的项目进度计划并估计完成日期,如果估计的完成日期与高层管理者或客户的原始计划差别很大，项目经理为了达到预期进度计划，必须就范围或成本方面的变更进行谈判,9.1,进度计划与活动定义,注意项目三角形的,3,个约束条件,权衡范围、时间和成本，及其这几项的顺序,理想情况下，项目团队和关键的项目干系人首先定义项目范围，然后定义项目的时间或进度计划，再其次是项目的成本,顺序反映了时间管理的最初,3,个过程,活动定义,(,进一步定义范围,),活动排序,(,进一步定义时间,),活动历时估计,(,进一步定义成本,),这,3,个项目管理过程是制定项目进度计划的基础,9.1,进度计划与活动定义,活动定义通常导致项目团队制定更加详细的,WBS,和辅助解释。该过程的目标是，确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解,随着项目团队成员进一步定义完成工作所需的各种活动，,WBS,常常得到进一步的分解细化,活动或任务是项目进行期间需要完成的工作单元；它们有预期的历时、成本和资源要求,9.1,进度计划与活动定义,活动定义也会产生一些辅助性的详细资料，它将重要的产品信息、与具体活动相关的假设和约束条件形成相应的文件,在转移到项目时间管理的下一个阶段以前，项目团队应该与项目干系人一起，审查修订的,WBS,和依据资料,9.2,项目活动排序,项目活动定义完成之后，下一个步骤是活动排序,涉及审查详细,WBS,中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系,涉及评价活动之间依赖关系的原因及各种依赖关系。关系或依赖关系反映了项目活动或任务的顺序，这对制定并控制项目进度计划有很重要的影响,强制依赖关系是项目工作固有的特性，它们也称为硬逻辑关系。例如，必须在代码写出来后，才能对之进行测试,9.2,项目活动排序,自由依赖关系由项目团队定义的，也称为软逻辑。由于这种关系可能会限制以后的进度安排选择，所以要小心使用,外部依赖关系涉及项目与非项目活动之间的关系。例如新操作系统与其他软件的安装，可能会依赖于外部供应商对新硬件的交货等,9.2,项目活动排序,与活动定义的情况一样，项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是很重要的,一些组织根据类似项目的活动依赖关系，制定了一些指导原则,有的组织依靠项目中工作的有专门技术的人才以及他们与该领域其他员工和同事的联系,有人喜欢将每一个活动名称写在一张一次贴或其他一些活动纸上，来确定依赖关系或排序,还有一些人直接用项目管理软件来建立关系,9.2,项目活动排序,许多组织不理解定义活动依赖关系的重要性，并且在项目时间管理中根本就不定义活动的依赖关系,但是，如果不定义活动的顺序，就无法让项目经理使用一些强大的进度计划工具，如项目网络图和关键路径分析,项目网络图,(PND,，网络图,),是很受欢迎的一种显示活动顺序的技术，它是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示,1,2,3,4,6,8,5,7,A=1,B=2,C=3,D=4,E=5,F=4,G=6,H=6,I=2,J=3,注：假设所有历时单位为天。,A=1,表示活动,A,的历时为,1,天。,项目网络图示例,9.2,项目活动排序,字母,A,等活动来自,WBS,和活动定义过程。箭头线表示活动排序或任务之间的关系,用箭头线表示活动,(,称为箭线活动,AOA,法,),用称为节点的连接点反映活动顺序。节点仅仅是一项活动的开始与结束点。第一个节点表示项目的起点，最后一个节点表示项目的结束,网络图反映了完成项目所必须进行的活动。它并非从第一个节点到最后一个节点的路线。为了完成整个项目，项目组必须完成网络图中的所有活动,9.2,项目活动排序,并非所有,WBS,中单独的事项都需要出现在网络图中，尤其是在大型项目中,有些情况下，在网络图中只需加入一个总结性的任务,或者将项目分解为几个更小的网络图,前导图法,(PDM,，又称优先图法，注意与,PND,区别,),是一种用方框表示活动的网络图绘制技术，它对加强某种类型时间关系的可视性很有帮助,9.2,项目活动排序,确定了活动之间存在的某种依赖关系,(,强制、自由、或者外部,),之后，接着必须确定依赖关系的类型,9.2,项目活动排序,在,PDM,方法绘制的网络图中，活动放在方框,(,代表节点,),里面，箭头线和箭头用来反映活动之间的关系,用,Microsoft Project,和大多数项目管理软件都可以很方便地创建,PDM,图。,PDM,法也反映了任务之间的各种依赖关系,9.3,活动历时估算,活动定义与活动排序之后，项目时间管理的下一个过程是估计活动历时,历时：一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间,项目干系人参与讨论活动历时估算，对项目而言也是很重要的。实际工作的人们尤其需要听取项目干系人的历时估算意见，因为项目的绩效是根据是否达到项目干系人要求来衡量的,在活动历时估算的过程中，考查一些类似的项目、征求专家的建议，也对项目很有帮助,9.3,活动历时估算,活动历时估算有几项输入,详细活动列表及排序提供了估算的基础,考查与估算有关的约束条件和假设,历史信息资料,最重要的一个因素是资源的可获得性，尤其是人力资源,人们需要哪些具体的技能来进行项目工作？,分配到项目的人员的技能水平如何？,在某一时刻，期望有多少人参与项目的工作？,9.3,活动历时估算,活动历时估算的输出包括,各项活动的历时估算值,说明估计基础的文件,更新的,WBS,9.4,制定进度计划,项目进度计划的制定要用到项目时间管理中前面过程的所有结果，来决定项目的开始日期和完成日期,在进度计划最终确定之前，所有的时间管理过程常常会出现反复。制定进度计划的最终目标，是建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础,一些工具和技术可以用于进度计划制定过程：甘特图、关键路径分析、,PERT,分析等,甘特图,甘特图,(Gantt chart),是项目管理中显示项目信息最常用的工具，也是,Microsoft Project,中使用得最多的视图方法，它可以表示项目工期内各项任务的持续时间,横轴代表时间,任务在纵轴上垂直排列,每项任务的开始时间和持续时间用水平直线或方块来表示,甘特图,甘特图的优点在于项目的所有阶段显而易见，并可以表示出每个事件发生的实际日期，另外，易于创建与理解,项目团队可以使用甘特图来方便地对照初始计划监控项目的进展情况,Microsoft Project,绘制的甘特图示例,甘特图,通过显示实际进度信息，将计划的与实际的项目进度信息进行比较，使用甘特图来评价项目的进展，即跟踪甘特图。计划的活动进度日期被称为基准计划日期,跟踪甘特图建立在项目任务完成工作的百分比的基础上，或者是建立在实际开始与完成日期的基础之上。项目经理可以用跟踪甘特图来监控单个任务和整体项目的进度情况,关键路径法,关键路径法,(CPM),也称为关键路径分析，是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术，是制定和控制项目进度计划的一种很重要的工具,CPM,将一件工程,从头到尾的连续事件与作业,绘制成一个网状图，在图上，可以决定一条最短的日程路线，该路线就称为关键路径,关键路径法,一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动，它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差,浮动时间或时差是指一项活动在不耽误后继活动或项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度,关键路径上的工作一延期，项目也一定会延期,设法将关键路径上的工作时数缩短，项目就有可能会缩短,关键路径法,要找到一个项目的关键路径,建立在,WBS,基础上的好的活动清单,绘制一个好的项目网络图,估计每项活动的历时,然后，确定关键路径,关键路径的计算包括将项目网络图每条路径所有活动的历时分别相加。最长的路径就是关键路径,关键路径法,一个项目可能会有超过,1,条的关键路径,随着项目的进展，一个项目的关键路径还可能会发生变化,项目经理应该紧密关注关键路径上的活动执行情况,避免拖延项目完成时间,利用关键路径分析平衡进度计划,关键路径贯穿整个项目生命周期，所以经常需要做一些平衡。如果关键路径上的一项任务落在了进度计划的后面，就需要决定如何处理这种情况,是否应该重新与项目干系人谈判？,是否应该给关键路径上的那项任务分配更多的资源来弥补拖延的这段时间？,或者项目迟一些结束也没有关系？,通过跟踪关键路径，项目经理及其团队应该在控制项目进度计划方面采取一些预防性的措施,利用关键路径分析平衡进度计划,能够帮助项目经理平衡进度计划的工具是确定每个项目活动的自由浮动时间和全部浮动时间,自由浮动时间或自由时差是指一项活动在不耽误后继活动的最早开始日期的情况下，可以延迟的时间长度,一项活动的最早开始日期是指一项活动根据项目网络逻辑关系，最早可能开始的时间,总浮动时间或总时差是指在不拖延项目计划完成日期的情况下，一项活动从最早开始时间算起，可以被拖延的时间,缩短项目进度的技术,通过了解关键路径，项目经理及其团队可以使用几种历时压缩技术来缩短项目进度,缩短关键路径上的活动历时,。通过给这些活动分配更多的资源或变更它们的范围，来缩短关键路径活动的历时,赶工。,是一种平衡成本与进度的技术，以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩。赶工的好处在于缩短了完成项目所花费的时间；不利之处是它常常会增加项目的总成本,快速跟进,。涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠的活动。最大优点在于能缩短完成项目所需要的时间；最大缺点是，由于太早开始某些任务常常增加项目风险并导致返工，从而可能导致项目进度拖延,更新关键路径数据的重要性,随着项目的进行，用实际的数据更新进度计划也是很重要的,项目团队完成活动之后，应该将这些活动的实际历时归档,也应该将一些进行中的活动的修订估算记录下来并形成相应的文档。这些修订常常会引起项目关键路径的变动，从而会产生一个新的项目估计完成日期,项目经理及其团队主动了解变更，从而做出更有根据的决策并通知相关的项目干系人，使他们清楚并参与重要的项目决策,计划评估审查技术,PERT,分析,(,计划评估审查技术,),是项目时间管理中评价项目进度风险的一种手段，是当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术,PERT,将关键路径法应用于加权平均历时估算，但主要不同之处，在对项目时间的估计上,PERT,针对项目网络图上的每一个项目估计,3,个时间，再从中计算出一个“期望值时间”，以求“关键路径”，同时，用这,3,个时间计算全部工程完成的几率,计划评估审查技术,PERT,的,3,个时间是：,最乐观时间：,指在一切条件非常满足的情况下，完成一项目所需的时间，所以最乐观时间也就是最短时间,最可能时间：,指概率最高的“一个项目所需的时间”,最悲观时间：,指在一切条件非常不利的情况下，完成一项目所需的时间，所以最悲观时间也就是最长时间,计划评估审查技术,采用,PERT,法，需要利用公式来计算每个项目活动历时估计值的加权平均时间：,PERT,加权平均,=(,最乐观时间,+4,最可能时间,+,最悲观时间,)6,计划评估审查技术,PERT,法的最大优点在于，它试图将风险与历时的估计联系起来,PERT,法的主要缺点是，由于它需要几个历时估计值,所以使工作量加大,9.5,控制项目进度计划变更,在控制项目进度计划变更中涉及许多问题,首先要保证项目进度计划是现实的,其次要强调遵守并达到项目进度计划的重要性,项目经理可以通过一系列的实际检查，来帮助管理项目进度计划的变更,进度计划的实际检查,项目经理应该执行的第一项实际检查是审查通常包含在项目章程中的进度计划草案,进度计划草案可能只包含项目开始日期与结束日期，但项目章程设定了项目最初的进度期望值,项目经理应该准备一份更加详细的进度计划，并获得项目干系人的批准,为了制定项目进度计划，促使项目团队全体成员、上层管理者、客户和其他关键的项目干系人参与制定并一致同意该进度计划，是非常重要的一个环节,进度计划的实际检查,IT,项目缺乏现实的进度估计。项目管理专家建议在计划项目资源时，应该使每种资源的使用度不超过,75,建立现实的项目进度计划并在项目生命周期内留出一些应急储备是重要的,进度计划的实际检查,另一种实际检查来自项目干系人的进展会议,项目干系人常通过高层定期审查会议听取项目进展信息,项目经理经常使用标有关键可交付成果和活动的跟踪项目甘特图来反映项目进展情况,项目经理需要了解进度计划以及各项活动为什么遵守或没有遵守进度计划，并且还要采取预防性的措施,项目经理清楚而诚实地汇报项目的状态是很重要的。在项目出现严重问题时，不应该制造进展顺利的假象。当产生影响项目进度的严重冲突时，必须提醒高级管理者，并与他们一道解决冲突,处理人的问题,像其他很多工作一样，技术常常不是最困难的方面,好的项目经理必须意识到，他们的主要工作是领导项目所涉及的人,将项目进度计划的细节授权下属去处理，会使项目经理将精力集中于大的方面，并且领导整个项目按既定计划进行,处理人的问题,有多种领导技能可以帮助项目经理来控制进度计划变更，包括：,授权,激励,纪律,谈判,处理人的问题,授权,：授权项目团队成员对他们的活动负责，让团队成员帮忙制定一份详细的进度计划并按时提供项目状态信息，会使他们对自己的活动采取一种负责的态度,激励,：可以使用一些激励手段来鼓励人们达到进度期望。有时采用强制权力或负面激励，可以有效地阻止人们错过项目截止期,纪律,：必须使用纪律来控制项目进度。为项目关键里程碑设定死日期有助于减小项目变更,9.6,小结,