生产与运作.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 生产计划,1.,生产计划概要,2.,盈亏平衡分析,3.,生产能力调节,4.,期量标准,5.,项目计划简介,6.,生产计划模拟,计划：,一种预测与构想，即预先进行的行动安排。,实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。,是管理活动的中心环节。,1.,生产计划概要,你手里有一张足够大的白纸。,把它折叠,51,次。那么，它有多高？,计划,组织,领导,控制,制定目标及实施途径,（做什么,?,怎么做？）,实现资源的最佳配置,（通过什么来做？）,激励成员完成目标,(,如何做得更好？,),衡量工作,矫正偏差,（到底做得怎么样？）,主要原则：,承诺：保证完成计划任务（对用户的保证）。,对未来的承诺，计划的核心。,弹性：适应未来不确定因素（预测误差）。,滚动：根据计划执行情况和环境变化而定期修订计划。,长、中、短期计划相互协调。,本期五年计划,执行计划,预期计划,第一年,（,2001,）,第二年,（,2002,）,第三年,（,2003,）,第四年,（,2004,）,第五年,（,2005,）,本年实际完成,计划与实际差异,下期五年计划,执行计划,预期计划,第一年,（,2002,）,第二年,（,2003,）,第三年,（,2004,）,第四年,（,2005,）,第五年,（,2006,）,修订计划因素,差异分析处理意见,客观条件变化,企业经营方针调整,第一期滚动计划,执行计划,预期计划,一月,（产成品零部件）,二月,（产成品）,三月,（产成品）,一月份实际完成,计划与实际差异,第二期滚动计划,执行计划,预期计划,二月,（产成品零部件）,三月,（产成品）,四月,（产成品）,修订计划因素,差异,分析,订货,调整,销售,趋势,生产,能力,物资,准备,1-10-100,原则,改写错误的目标：浪费,1,美元,进行过程有错误：浪费,10,美元,结果有错误并修正：要花费,100,美元,建筑的设计阶段；项目的决策阶段；质量是设计出来的，而不是生产出来的。,纵向目标体系,宗旨（,Mission,）,总体目标（,Goal,）,战略目标（,Strategy,）,战术目标（,Tactics,）,生产计划：,对企业生产活动所作的统筹安排。,生产管理的依据。,目标与计划的关系：,1,、目标是方向，计划是路线。,2,、目标三要素：何事、何地、何时,3,、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何,企业目标,经营计划,经营预测,资源计划,财务计划,生产计划大纲,主生产计划,产品需求预测,粗能力需求计划,物料需求计划,能力需求计划,车间作业计划,最终装配计划,物资供应计划,序号,资料项目,提供单位,1,上级计划,主管部门,2,已签订单、合同,销售,3,用户意见,质量、服务,4,销售预测,销售,5,企业中长期规划,计划,6,上期,计划完成情况、在制品、实际结存,计划、生产,7,产品图纸、工艺文件,设计、工艺,8,生产技术准备和执行情况,生产准备,9,技术组织措施计划和执行,相关部门,10,原材料、外购外协，燃料动力库存定额,物资供应、动力,11,计划生产能力和时间定额,计划、劳资,12,各,车间设备数量及检修计划,设备、车间,13,各工种、技术等级工人,劳资,14,生产期量标准,生产,15,生产协作情况,生产,16,产品价格、厂内劳务价格,计划、财务,制订生产计划所需资料,目标管理体系示意图,高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工,细分化 ,总目标 ,自 具体化 自,上 细分化 下,而保证措施部门目标 而,下 上,层 具体化 层,层 细分化 层,展 保证措施小组目标 保,开 证,具体化 ,保证措施个人目标,保证措施,有效的目标：,聪明,(SMART),SSpecific,特别的,MMeasurable,可测量的,AAgreed upon,达成共识的,RRealistic,客观实际的,TTime Bounded,有时间限制的,2006,年在管理人员培训方面要加大力度,希望你们部门提高团队协作能力,质量不合格率，必须降低到,1%,2005,年销售成本不得超过,50,万元,你必须在半年内减肥,20,磅,计划的旅行,P73,美国实验：,6,只猴子分别关在,3,个房间，每个房间分别放置一定数量食物，但高度不同,第一间：地上,第二间：不同高度,第三间：房顶,一周后结果？,第一间：一死一伤，伤者缺耳朵、断腿,第二间：很好,第三间：死亡,原因？,心灵鸡汤,马克,汉森在讲课时，,要求所有学员写下,101,个目标。,当时，每隔,5,分钟就催促学员再写一个；,一个小时后，他又说：,“再写下一个目标。”,过了,3,个小时，他还是说：,“请再写下一个目标。”,就这样写了一整天，,心灵鸡汤,结束前的几分钟，他说：,“最后请各位再写下一个目标，,这个目标不受法律道德规范的约束，,而且我保证这个目标一个星期后就会实现。”,一个星期后，马克,汉森做了一个调查：,“上周写的愿望有实现的人请站起来。”,令人惊讶的是，,200,个学生中，有,50,几个人站了起来，,他们都实现了目标。,心灵鸡汤,设定目标三原则,第一，目标一定要能让你热血沸腾；,第二，目标要有可以计算的规模；,第三，目标要有实现的期限。,写,101,个目标？,不同的目标带来不同的能量，,单一目标的能量太低，随时就会用尽。,主要内容：,Why What How Where When Who,内容 目标战略 产品 工艺 能力 计划 人员,层次,战 略 层 管理层 作业层,目标,如何取得实现 如何有效利用 执行生产计划,企业目标所需资源 现有资源 日常进度安排,时间,3 5,年 一年 一月,长期生产计划（生产战略）,企业根据所选定的目标市场和产品特点,构造生产系统时所应遵循的指导思想，,及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。,核心：生产系统设计,（确定产品大类和生产方式）,生产系统设计,：,厂址选择,先天性,地区 企 业 各 项 经 营 活 动,A R&D,B,产品设计,C,原材料采购,D,零部件生产,E,装配,F,成品储运,G,市场营销,H,售后服务,生产能力,消极策略,时间,生产能力扩大策略,积极策略,预测能力,系统规模的扩大、内部布局,中期生产计划,年度生产计划,指标体系：,品种,产品的用途、型号、规格,质量,合格品率、优等品率、一次合格率、废品率,产量,实物数量和劳务数量,产值,/,利润,/,利税,产量的货币表示,生产目标的体现,短期生产计划,生产作业计划,/,日历计划,生产节拍、周期,间隔期、提前期,优先规则,计划制订步骤：,把握机会，确立目标,考察未来，分析自己。,明确前提条件,预期内外条件限制。,制订多套方案，比较择优。,拟定派生计划（主计划展开）。,将计划数据化，形成预算。,诸葛亮的新烦恼？,诸葛亮管理监督着五个人，,工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。,虽然现在在电子计算机系统的帮助下，,生产线上的检测循环时间已大大缩短，,但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。,老板要求增加,15%,产量，催促了好几次。,诸葛亮觉得这是让员工参与计划制订的绝好机会。,他想：,这是我采用“自主管理”方法的好机会。,我想他们一定会同意我这样做的。,事实上，,他们对于自己所做的工作非常明了，,由他们自己提出的新工作标准,一定比老板所要求增加,15%,产量的还高。,这两天就让他们讨论决策去吧，,我也可以抽出时间去处理其他一些事情。,诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，,告诉他们,:,由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。,他要求他们讨论一下这件事，,并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。,这五人对此非常感兴趣。,专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，,甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。,第二天下午，,他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。,他们认为任务标准应当再降低,20%,。,他们说：,感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，,但是，生产线相对而言却越来越复杂了，,当你已经习惯了某种工作方式后，,原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。,诸葛亮知道，,老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。,但是他既已让员工自己进行“决策”，,又怎能断然否定他们的结果呢？,1.,诸葛亮让下属参与计划制定有什么错误？,2.,诸葛亮该如何摆脱眼下的困境？,为什么不愿意设定目标？,不了解目标的重要性，,没人教什么是目标，为什么要设定目标。,不知道如何设定目标，,没人教如何设定目标，如何去达成目标。,害怕被别人拒绝，,不设定目标就不会被别人批评，嘲笑。,害怕自己会失败，,失败最大的原因是对失败的恐惧感。,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，,使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果,使自己知道什么是最重要的事情，,有助于合理安排时间,能清晰地评估每一个行为的进展，,正面检讨每一个行为的效率,能预先看到结果，稳定心情，,从而产生持续的信心、热情与动力,2.,盈亏平衡分析,收支平衡法,/,量、本、利分析,确定品种,确定产量,以产定销？以销定产？,收支平衡法,/,量、本、利分析,线性规划,收入,/,成本,R,V,平衡点,E,利润,F,固定成本,基本公式：,R=,单价,产量,=P,Q,V=,单件变动成本,产量,=v,Q,TC=V+F,R=TC+E,Q,0,=F/（P-v）=F/M,S,0,=P,F/（P-V）=F/U,（,1,）,目标利润分析,某产品单价,60,元，上一年成本资料如下：,制造成本：原料,20,元,/,件，人工,8,元,/,件,间接成本：固定,70,000,元,/,年，变动,6,元,/,件,销售成本：固定,30,000,元,/,年，变动,6,元,/,件,若今年利润目标为,60,000,元，产量必须达到多少？,若该产品最大产量为,7,000,件,/,年，利润最多为多少？,又该产品的保本产量为多少？保本销售额为多少？,解：,F=70,000+30,000=100,000,元,/,年,v=20+8+6+6=40,元,/,件,Q=,（,E+F,）,/,（,P,v,）,=,（,60,000+100,000,）,/,（,60,40,）,=8,000,件,/,年,E=R F V,=,（,60,40,）,7,000 100,000,=40,000,元,/,年,Q,0,=,（,E+F,）,/,（,P,v,）,=,（,0+100,000,）,/,（,60,40,）,=5,000,件,/,年,（,2,）,目标成本计算,/,挖潜,接上题，该产品产量短期内无法扩大，,但今年仍然要完成,60,，,000,元的利润目标，,问：该产品单件变动成本至少要降低多少？,解：,v =P,（,E+F,）,/Q,=60,（,60,000+100,000,）,/7,000,=37,元,/,件,v=40 37,=3,元,/,件,邯钢经验：,市场,企业内部模拟市场机制，确定员工目标成本、目标利润,倒推,从市场价格倒推出各环节目标成本（目标利润,0,）,否决,以目标成本为业绩考核指标，否决全部奖金,全员,将目标成本和费用分摊到全员，实行全过程成本管理,投资层,经营层,生产层,决策中心,利润中心,成本中心,原定成本费用数据,目标利润逐级分解,利润完成状况考核,经营计划,生产大纲,目标利润分析,目标成本计算,目标成本逐级倒推,成本费用挖潜分析,成本费用分解到人,成本费用考核分析,各类人员成本“否决”奖惩分析,市场,倒推,全员,否决,3.,生产能力,计划前提,企业固定资产在一定时期内，,在一定技术组织条件下，,所能生产产品的最大数量。,决定因素：,设备数量,/,场地面积,工作时间,生产率定额最基本因素,T=1/G,表示：,P=S,F/T,S,：,设备数量,F,：,单台设备工作制度时间,T,：,工时定额，,Min/,pcs,商场,/,超市的能力,?,有效生产能力：,P=SF/T,（,K,1,K,2,K,3,）,K,1,定额完成率,K,2,工时利用率,K,3,合格品率,设备故障状态：,（,1,）初始故障期,故障率由高而低。材料缺陷、设计制造质量差、装配失误、,操作不熟练等原因造成。,（,2,）偶发故障期,故障率低且稳定，由于维护不好或操作失误造成。最佳工作期。,（,3,）耗损故障期,故障率急剧升高，磨损严重，有效寿命结束。,设备故障曲线,设备的故障率随时间的推移呈“浴盆曲线”。,时间,故障率,初始故障期,偶发故障期,耗损,故障期,故障率曲线（浴盆曲线）,75%,设备故障有,2,个,主要原因：,1.,污 染,2.,缺 乏 润 滑 油,人的能力？,设备能力表示：,P=S,F/T,S,：,设备数量,F,：,单台设备工作制度时间,T,：,工时定额，,Min/,pcs,有效生产能力：,P=S,F/T,（,K,1,K,2,K,3,）,K,1,定额完成率,K,2,工时利用率,K,3,合格品率,动态分析,A.,规模效益,/,规模经济,(Scale economy/Scale merit),随着生产能力的扩大，单位产品成本下降的趋势,B.,学习曲线,/,经验曲线,生产能力的内涵式扩大方法,二战时，美飞机生产产量翻番时，单位成本下降,20%,y=ax,-b,y,：,成本,a,：,第一件产品成本,y,1,/y,2,=0.8=2,-b,学习效率：对数坐标斜率,=0.8,累计产量,学习曲线示意图,单位,产品,成本,(1925-57),飞机组装：,80%,(1975-78),计算器,:74%,(1985-88),心脏移植手术：,79%,1995 Corel Corp.,1995 Corel Corp.,不同工业部门的学习曲线,原因：改进生产方法所导致的综合结果,熟练程度,工具、物料利用,设计,标准化,流程,库存,应用范围：,稳定产品,大型产品,手工较多产品,简单任务：,95%,中等复杂任务：,80%-90%,高复杂程度任务：,70%-80%,钢板冷冲：,92%,机加工：,88%,电路板组装：,85%,一般组装：,83%,已知某企业生产第一台产品的工时为,10 000,小时，学习率为,80,，那么，它的第,8,台产品的工时等于多少？,Y,8,=10000(8),log0.8/log2,=10000(8),-0.322,=5120,小时。,一位求职者正在应聘某装配线上的工作。他第一次的操作时间为,10,分钟，第二次操作为,9,分钟。录用标准是操作工人应该在,4,分钟以内完成这项工作。而管理部门认为一般在操作,1000,次后大体可达到稳定状态，请问该求职者是否可被录用？,学习效率,？,第,1000,次操作时，该求职者的完成时间？,Y,1000,=10(1000),log0.9/log2,=100.3499=3.449,分钟；,应该录用此人。,工人的技术,工具设备,产品设计,原材料,学习曲线,工作方法,持续的改进方法,工作过程设计,影响学习曲线的因素,企业内部,确定劳动力标准,建立劳动成本和预算,安排生产进度,企业外部,购买,转包,竞争策略,确定数量与成本的变化趋势,评价企业和行业绩效,学习曲线的应用,学,游泳？,4.,期量标准,短期生产计划,/,生产作业计划,/,日历计划,对加工对象在生产过程中移动,所规定的时间和数量标准,（,1,）,大量生产,/,流水线生产,生产节拍,-,生产节奏,相邻两件制品出产的时间间隔,r=Fe/Q,Fe:,计划期的有效工作时间,Q:,计划期产量,Fe=,Fo,Fo,：,计划期的制度工作时间,：,时间有效利用系数,0.9-0.96,（,2,）,成批生产,按一定时间间隔，依次成批生产多种产品,批量：,相同零件（产品）一次投入或生产的数量,生产间隔期：,相邻两批相同零件投入或产出的时间间隔,生产间隔期,=,批量,/,平均日产量,生产周期：,从原材料投入到产品出产所经过整个生产过程,的全部日历时间,提前期：,零件（产品）在各工艺阶段投入或出产日期比,成品出产日期应提前的时间,铸锻毛坯生产周期,保险期,毛 坯 周 期,机械加工生产周期,部件装配生产周期,总 装 生产周期,保险期,保险期,保险期,加 工 周 期,部 装 周 期,总 装 周 期,产 品 生 产 周 期,机械产品生产周期示意图,5,种时间,1.,排队时间（,queue time,）,2.,准备时间（,setup time,）,3.,加工时间（,run time,）,4.,等待时间（,wait time,）,5.,传送时间（,move time,）,批量策略,(1)MAX,最大批量,(2)MIN,最小批量,(3)FIX,固定批量,(4)DIR,直接批量：严格按照订单的净需求订货。,(5)CIR,周期批量,(6)FIR,固定周期批量,(7)DOB,倍数批量,批量,费用,批量的确定,批类,生产间隔期（天）,批量（月产量）,每月批次,日批,1,1/24,24,三日批,3,1/8,8,周批,6,1/4,4,旬批,8,1/3,3,半月批,12,1/2,2,月批,24,1,1,季批,72,3,一季一次,半年批,144,6,半年一次,标 准 生 产 间 隔 期 表,