国际工程项目合同管理前沿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国际工程项目 合同管理前沿,目 录,一、工程项目管理与合同管理的关系,二、国际上的工程项目管理模式,三、,FIDIC99,年新版合同条件的特点与对比,四、,FIDIC“,施工合同条件”（,99,年第,1,版）（新红皮书）简介,一、工程项目管理与合同管理的关系：,1.,项目（,Project,）特点：,（,1,）一般项目的特点：,l,一次性,l,唯一性,l,项目目标的明确性,l,实施条件的约束性,（,2,）工程项目的特点：,l,复杂程度高,l,整体性强,l,时间长,l,不可逆转性,l,产品的固定性,l,生产者的流动性,l,当地政府的管理和干预,（,3,）国际工程项目的特点：,l,跨国的经济活动,l,严格的合同管理,l,风险大,l,发达国家市场垄断,2.,招标文件与合同的关系：,(1),招标文件,(Tender Document):,体现了业主对将实施的项目的商务要求和技术要求。,以世界银行范本为例，招标文件包括,投标邀请函,、,投标人须知,、招标资料、合同通用条件、合同专用条件、技术规范、投标书、投标书附录、,投标保函格式,、工程量表、合同协议书格式、履约保函格式、预付款保函格式、图纸。,以上,14,项中除投标邀请函、投标人须知和投标保函格式外，均进入合同。,（,2,）合同：,合同是一个契约，是法人和法人之间，或法人和公民之间，或公民和公民之间为实现某种目的而确定相互间权利和义务的协议。合同一经成立，即受法律保护。,招标文件是签订合同的基础，是业主方拟定的合同草案。招标文件,90,95,的内容都将进入合同。,3.,合同管理是项目管理的核心：,（,1,）合同管理指参与项目各方均应在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。,（,2,）签订合同的任一方（如业主方、承包商方）及参与合同管理的有关方（如监理工程师、业主代表），对工程项目的进度、质量、造价、安全以及环境等方面进行管理并做好协调工作。,计算机管理是任一方做好管理工作的重要手段。,4.,国际工程合同管理的特点：,(1),国际工程合同从前期准备（指编制招标文件）招投标、谈判、修改、签订到实施，都是十分重要的环节。合同有关任何一方都不能粗心大意。只有订立一个好的合同才能保证项目的顺利实施。,（,2,）国际工程合同文件内容全面，包括合同协议书、投标书、中标函、合同条件、技术规范、图纸，工程量表等多个文件。编制合同文件时，各部分的论述都应力求详尽具体，以便在实施中减少矛盾和争论。,（,3,）国际工程咨询和承包在国际上已有上百年历史，经过不断地总结经验，在国际上已经有了一批比较完善的合同范本，这些范本还在不断地修订和完善，可供我们学习和借鉴。,（,4,）每个工程项目都有各自的特点，“项目”本身就是不重复的，一次性的活动，国际工程项目由于处于不同的国家和地区，不同的工程类型、不同的资金条件、不同的合同模式、不同的业主和咨询工程师、不同的承包商，因而可以说每个项目都是不相同的。研究国际工程合同管理时，既要研究其共性，更要研究其特性。,（,5,）国际工程合同制定时间长，实施时间更长。一个合同实施期短则,1,2,年，长则,20,年,30,年（如,BOT,项目）。因而合同中的任一方都必须十分重视合同的订立和实施。依靠合同来保护自己的权益。,（,6,）一个国际工程项目往往是一个综合性的商务活动，实施一个工程除主合同外，还可能需要签订多个合同，其他合同均是围绕主合同，为主合同服务的。但每一个合同的订立和管理都会影响到主合同的实施。,二、国际上的工程项目管理模式,下面介绍在国际上常用的和近年来发展起来的种项目管理模式。,建筑师,/,咨询工程师（进行可研、设计等工作）,业 主,业主代表,承包商,分包商,分包商,承包商,分包商,分包商,建筑师,/,咨询工程师的顾问,监理工程师,合同关系,管理协调关系,供 应 商,贷款方,图,1,国际上传统的项目管理模式,1.,传统的（通用的）项目管理模式,（,Traditional(general)management approach,）,我国目前采用的“项目法人责任制”，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上参照世行、亚行和,FIDIC,的这种传统模式,传统模式的优点是：管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主对设计要求可控制；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本。,传统模式的缺点是：项目周期较长；业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。,图,2,连续建设发包方式和阶段发包方式对比图,施 工 阶 段,基础工程,钢架工程,屋顶构筑,设备安装,外墙工程,间壁工程,装,修,室外绿化,设 计 阶 段,雇用设计人员和,CM,工作人员,分阶段发包的多个施工合同,雇用设计人员,招标、,签订合同,单一的施工合同,设 计 阶 段,施 工 阶 段,阶段发包方式,连续建设发包方式,2.,建筑工程管理模式（,Construction Management Approach,CM),这种模式又称阶段发包方式，或快速轨道方式。,2.1,由业主委托的,CM,经理与建筑师组成一个联合小组共同负责,组织和管理工程的规划、设计和施工，但,CM,经理对设计的,管理是协调作用，完成一部分分项工程的设计后，即对这一,部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就,每个分项工程与承包商签订承包合同。,2.2,要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任,CM,经理。,CM,经理与各个承包商之间是管理和协调关系。,2.3,优点是缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约投资，减,少投资风险；设计时可听取,CM,经理的建议，预先考虑施工,因素，运用价值工程以节省投资；设计变更较少。缺点是分,项招标可能导致承包费用较高。,供,应,商,分,包,商,建筑师工程师,业主或咨询工程师（规划与预算）,代理型,CM,经理,施工,承包商,业 主,合同关系,协调管理关系,形式一：代理型建筑工程管理,图,3,建筑工程管理模式的两种实现形式,代理型（“,Agency”CM,）模式，业主和,CM,经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。,优点是：业主可自由选定建筑师工程师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。,缺点是：,CM,经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。,图,3,建筑工程管理模式的两种实现形式,合同关系,协调管理关系,建筑师工程师,业主或咨询工程师（规划与预算）,供,应,商,分,包,商,业 主,风险型,CM,经理,形式二：风险型建筑工程管理,风险型,CM,（“,At-Risk”CM,）模式，,CM,经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求,CM,经理提出保证最大工程费用（,Guaranteed Maximum Price,GMP,），超过,GMP,，由,CM,公司赔偿，低于,GMP,，节约的投资由业主和承包商按约定比例分成。,GMP,包括工程的预算总成本和,CM,经理的酬金。,优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。,缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的风险型,CM,公司较少。,图,4,设计建造模式的组织形式,业 主,工程师或业主代表代表,确定项目原则的,专业咨询公司,设计,/,建造或,EPC,交钥匙,承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商,咨询,设计,分公司,合同关系,协调关系,3.,设计,/,建造模式或设计采购施工交钥匙模式,（,Design-Build and EPC/Turnkey,）,业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。,优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。,缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响。,在国际上对“,EPC,交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。,设计管理,公司,业主或咨询工程师（规划与预算）,施工总承包商,供,应,商,分,包,商,业 主,合同关系,协调关系,单向,图,5,设计管理模式的两种实现形式，形式,1,4.,设计管理模式（,Design-Management,）,设计,管理模式的实现可以有两种形式（如图,5,）：,形式,1,是业主与设计管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目实施进行管理。,图,5,设计管理模式的两种实现形式，形式,2,合同关系,协调关系,单向,设计管理,公司,业主或咨询工程师（规划与预算）,供,应,商,分,包,商,业 主,形式,2,：,业主只与设计管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。,5.,管理承包 （,Management Contracting,）,管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。,业主项目管理机构,专业咨询设计单位,管理承包商,施工承包商,施工承包商,说明：,表示合同关系,表示协调关系,表示管理关系,图管理承包,施工承包商,图,7,项 目 管 理,一个业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时，需要项目经理自始至终对一个项目负责，包括项目任务书的编制，预算控制、法律与行政障碍的排除，土地资金的筹集，同时使设计者、工料测量师、结构、设备工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。,6.,项目管理（,Project Management,）,项目经理,总承包商,工料测量师,建筑师,结构工程师,设备工程师,业 主,分包商,供应商,设备租赁商,合同关系,协调关系,7.,更替型合同模式 （,Novation Contract,Nc,）,业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的,30,80,）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。,优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。,缺点：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷。,业主,设计,承包商,设计,分包商,分包商,分包商,剩余,20,70,深度,30,80,合 同,更 替,图,8,更替型项目管理模式,8.BOT,模式,BOT,（,Build-Operate-Transfer,）即建造,运营,移交模式。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，本国私人或公司资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。,项目公司,用 户,政 府,项目股东,（股本金）,各债权人,（贷款）,总承包商,(,设计建造,),工程监理公司,项目发起人,保险公司,设计、咨询公司,分 包 商,供 应 商,顾问机构（法律、财务等）,各综合开发公司,各种金融机构,各种投资者,股票、债券,各种基金,商业银行,出口信贷,（收费,）,（移交）,特 许 权 协 议,经营开发公司（运营）,图,9 BOT,模式,8.1 BOT,模式的结构框架和运作程序：,图,9,是,BOT,模式的典型结构框架。,（,1,）项目的提出与招标,（,2,）项目发起人组织投标,（,3,）成立项目公司，签署各种合同与协议,（,4,）项目建设和运营,（,5,）项目移交,8.2,BOT,项目有关各方的职责和义务,（,1,）主要参与方,政府,b.,项目公司,c.,金融机构,（,2,）其他参与方,a,咨询公司,b,总承包商,c,工程监理公司,d,运营公司,e,开发公司,f,代理银行,h,供应商,三、,FIDIC 99,年新版合同条件的特点与对比,1.,合同条件（,Condition of Contract,）,合同条件一般也可称为合同条款，合同条件主要规定了在合同执行过程中当事人双方的职责范围、权利和义务；受业主方委托参与项目管理一方,(,如工程师、业主代表等,),的职责和授权范围；遇到各类问题,(,如工程进度、质量、检验、支付、变更、不可抗力、保险、索赔、争议和仲裁等,),时，各方应遵守的原则、程序和采取的措施等。,2.,已出版的,FIDIC,合同文件文本：,合同条件类：,(1),土木工程施工合同条件,(1987,年第,4,版，,1992,年修订版,)(,红皮书,),(2),电气与机械工程合同条件,(1988,年第,3,版,)(,黄皮书,),(3),土木工程施工分包合同条件,(1994,年第,1,版,),(4),业主,/,咨询工程师标准服务协议书,(1990,年版,)(,白皮书,),(5),设计,/,建造与交钥匙工程合同条件,(1995,年版,)(,桔皮书,),(6),施工合同条件,(1999,年第,1,版,)(,新红皮书,),(7),工程设备与设计,/,建造合同条件,(1999,年第,1,版,)(,新黄皮书,),(8)EPC,交钥匙项目合同条件,(1999,年第,1,版,)(,银皮书,),(9),简明合同格式,(1999,年第,1,版,)(,绿皮书,),FIDIC,合同文件的特点：,（,1,）国际性：总结吸取国际经验，多次修改。,（,2,）权威性：高水平、严谨、认真。,世行、亚行、非行都采用。,（,3,）程序严谨，职责分明，公正合理，易于操作。,4.FIDIC99,年版合同条件的特点,:,(1),面向二十一世纪的新版本，条款适用的项目管理模式更为广泛。,(2),跳出,ICE,合同条件的框框,新的统一化的格式。,(3),条款内容作了较多的改进和补充。,(4),编写思想上的变化。,(5),对合同有关各方提出了更高的要求。,(6),语言上的改进。,5.FIDIC 99,年版,4,本合同条件的基本应用条件：,(1)FIDIC,“,施工合同条件,”,(99,年第,1,版,)(,新红皮书,),的基本应用条件：,1),雇主方提供设计，承包商只负责施工,2),由工程师负责监理；,3),主要用于单价合同。,(2)FIDIC,“,工程设备与设计,/,建造合同条件,”,(1999,年第,1,版,)(,新黄皮书,),的基本应用条件：,1),由承包商对工程进行设计 设计,/,建造总承包；,2),由工程师负责监理；,3),采用总价合同，可调价，可对部分工程采用单价合同。,(3)FIDIC,“,EPC,交钥匙合同条件,”,(1999,年第,1,版,)(,银皮书,),的基本应用条件：,1),由承包商进行设计、采购、施工对大型工厂、基础设施等项目的交钥匙总承包；,2),由雇主或雇主代表管理项目；,3),采用总价合同，一般不调价，承包商的风险大。,(4)FIDIC,“,简明合同格式,”,(1999,年第,1,版,)(,绿皮书,),的基本应用条件：,1),投资金额较小的工程或房建工程；,2),不需专业分包合同，工期短，简单重复性的工程；,3),一般由雇主提供设计，也可由承包商设计。,6.FIDIC 99,年新版四本合同条件的对比,从以下四个方面对比：,(1),合同管理方式,合同类型,受业主委托进行合同管理,新红皮书,工程师,新黄皮书,工程师,银皮书,业主代表,绿皮书,业主代表或工程师,(2),质量管理,合同类型,质量管理,新红皮书,施工期间的检验、竣工检验、,(,竣工后的检验,),、缺陷通知期,新黄皮书,1,施工期间的检验同“新红皮书”,2,竣工检验程序复杂,3,列入了竣工后的检验,4,缺陷通知期,银皮书,施工期间的检验、竣工检验、竣工后的检验,(,持续时间长,),、缺陷通知期,绿皮书,仅在通用条件中扼要规定了施工期间的检验,(3),风险的分担,合同类型,风险分担,业主承担的风险,承包商承担的风险,新红皮书,政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险以及不可抗力出现时承包商的直接损失,业主承担的风险之外的风险,新黄皮书,与新红皮书基本一致，但不包括设计风险,业主承担的风险之外的风险，并包括与设计有关的风险,银皮书,承包商承担的风险之外的风险,经济风险、外界风险、设计风险及“业主的要求”说明的风险,绿皮书,与红皮书基本相似,与红皮书基本相似,(4),价格方式,合同,类型,价格方式,新红,皮书,单价合同，可调价,新黄,皮书,总价合同，可调价，并可部分采用单价合同,银皮书,总价合同，一般情况下不可调价,绿皮书,没有规定，较灵活,四、,FIDIC“,施工合同条件”（,99,年第,1,版）（新红皮书）要点简介,1.,定义：合同条件中的“定义”适用于全部合同文件。,（,1,）,FIDIC“,土木工程施工合同条件”（,1987,年第,4,版，,92,年修订,版）中只有,32,个定义。“新红皮书”中有,58,个定义。,（,2,）修改了一些原有的定义：如,“中标合同款额”,(Accepted Contract Price),“合同价格”,(Contract Price),又如“投标书”,(Tender),“投标函”,(Letter of Tender),等。,（,3,）增加了许多新的定义：如,“基准日期”,(Base Date),“业主的设备”,(Employers Equipment),“不可预见”,(Unforeseeable),2.,对业主方提出了更严格的要求：如,(1),支付,在承包商要求时，应及时提供业主的资金安排证据。,(,第,2.4,款,),如支付延误，应向承包商提交延误期的融资费,(,复利，支付货币所在国中央银行贴现率加,3%),。,(,第,14.8,款）,l,如要求承包商垫资，要在专用条款第,14,条中专门订立一条款，并向承包商提交支付保函。,(2),如业主方要替换工程师或进一步限制工程师的职权时，须经承包商同意。,(,第,3.1,款，第,3.4,款,),（,3,）违约：,凡未按合同要求办理，以下情况均构成违约：,l,未,及时提供资金证明；,(,新增加的,),l,(,工程师,),未及时颁发支付证书；,(,新增加的,),l,未,及时付款；,l,未,履行合同义务；,l,未,及时签订合同协议或擅自转让合同；,(,新增加的,),l,在,暂停时间过长时，未及时允许复工；,l,业主破产也构成违约。,(,第,16.1,款，第,16.2,款,),3.,对承包商提出了更严格的要求：如,（,1,）对工程的质量、进度、安全、测量放线结果、环境及,设计（如有时）负全部责任。,（第,4.3,款，第,4.8,款，第,4.9,款，第,4.18,款）,（,2,）在以下情况下，履约保证金可被没收：,l,未及时延长履约保证的有效期；,l,未向业主支付业主应得的索赔款；,l,未按要求及时修补缺陷；,l,由于,承包商的原因使业主提出终止合同。（第,4.2,款）,（,3,）每月初向工程师提交月进度报告，否则不予支付。,（第,4.21,款，第,14.3,款）,（,4,）如不按规定期限提交索赔通知，则丧失索赔的权利。,（第,20.1,款）,4.,对工程师的作用重新做了界定：如,（,1,）规定工程师是“业主的人员”，不再提工程师的独立性。,（定义,1.1.2.6,）,（,2,）将要求工程师作决定时的公正性,(Impartial),改为公平,性（,Fair,）。（第,3.5,款）,（,3,）关于工程师对工程项目从事监理的职责内容没有大的,改变，但要求处理问题更及时（如第,1.3,款，第,3.4,款，,第,20.1,款等）。,（,4,）将工程师调解争端的工作交给了争端裁决委员会,（,DAB,）。（第,20.2,款）,5.,更重视了对合同双方权益的保障：如,（,1,）对业主的索赔权规定的更明确：不但可索赔款项,（含费用和利润），还可以索赔工期（延长缺陷通知,期）。（第,2.5,款）,（,2,）如工程质量不好，业主可以：,l,拒收工程，并从承包商处收回全部工程款及索取,相应补偿；,l,减扣合同价格之后接收工程；,l,延长缺陷通知期（最多延长,2,年）。（第,9.4,款，,第,11.3,款，第,11.4,款）,（,3,）在三十多个条款中明示了承包商的索赔权，,还在十几个条款中隐含了承包商的索赔权。,索赔的内容也依据不同情况，包含工期和,（或）费用和（或）利润。,（,4,）工程师在收到承包商的第二个（详细）索赔,报告后,42,天内必须对申请索赔的事件给与答,复。（第,20.1,款）,6.,更注重保护版权和知识产权：如,（,1,）承包商的文件（如计算书、计算机软件、程序、,手册等）的版权和知识产权归承包商。如业主方,用于合同之外之目的须经承包商批准。（第,1.10,款）,（,2,）业主对其文件,(,如规范、图纸等,),持有版权和知识产,权。如承包商用于合同之外之目的，须经业主批准。,（第,1.11,款）,（,3,）对知识产权与工业产权做了专门的规定。（第,17.5,款）,7.,争端的解决,争端裁决委员会,(DAB),与仲裁,（,1,）,DAB,的委任和终止：合同双方应在投标,书附录规定的日期前，任命,DAB,的委员。,三位委员均须经业主和承包商双方批准。,委员费用也由双方支付。（第,20.2,款，第,20.3,款）,（,2,）,DAB,解决争端的程序。（见下页图）,DAB,是否作出了决定,争端提交,DAB,84,天,双方向,DAB,提交材料,业主,/,承包商同意吗,作出,决定,是否执行,争端结束,双方均同意,双方均表示同意，但之后又有一方不执行，另一方可直接,通知对方,任一方不同意,28,天,未作出决定,友好解决了吗,友好解决,56,天内争取友好解决,提交仲裁,未能友好解决,双方,均执行,DAB,解决争端的程序,（,3,）仲裁,：,l,在订立合同时即应选定仲裁机构、仲裁地点及仲,裁规则；,l,上图中有三种情况必须通过仲裁解决争端；,l,工程师可被传作证人；,l,DAB,的决定可被用作证据；,l,双方提交的证据和论据均不受以前向工程师和,DAB,提交的证据和论据的限制,；,l,仲裁庭有权修改工程师及,DAB,的任何决定或建议，,独立地做出自己的最终裁决。（第,20.6,款）,8.,体现,“,团队精神,”,(Team Spirit),、,“,伙伴关系,”,（,Partnership),和,“,双赢,”,(Win-Win),思想,如工程项目变更时，要求承包商应用价值工程原理提出建议书，如果此建议为业主方节省了工程费用，且提高了“价值”，则承包商可得到奖励。,(,第,13.1,款，第,13.2,款，第,13.3,款,),