第四章 决策11.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 决 策,第一节 决策概述,20,世纪,30,年代，美国学者巴纳德和斯特恩最早将决策的概念引入管理理论。后来，美国的西蒙和马奇等人在巴纳德理论的基础上，创立了现代决策理论。,一、决策的定义,决策的目的是使企业在未来发展过程中更符合决策者的意愿和要求；使企业充分利用有利条件，克服不利因素的影响，取得良好的经济效益。,决策,是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,二、决策的特点,1.,目的性,目标是组织未来特定时间内完成任务程度的标志。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。,2.,可行性,方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。,3.,选择性,决策的实质是选择，没有选择就没有决策。,4.,满意性,科学决策理论认为，追求最优方案既不经济又不现实。因此，科学决策遵循,“,满意原则,”,，选择一个满意方案。,5.,过程性,决策的过程性特点可以从两个方面去考察。,首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。,其次，这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确定，到活动方案的拟订、评价和选择，这本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。,6.,动态性,决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。,选择活动方案的原则是,“,满意原则,”,，而非,“,最优原则,”,。,决策中为什么选择一个满意方案而不是最优方案？,三、决策的原则,最优决策往往是理论上的幻想，因为它要求：,（,1,）决策者了解与组织活动有关的全部信息；,（,2,）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；,（,3,）决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。,但这现实中，这些条件是无法满足的。,第一，从广义上来说外部存在的一切对组织的目前或未来都会产生或多或少，或直接或间接地影响；,第二，对于收集到得有限信息，决策者的利用能力是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制订有限数量的行动方案；,第三，任何方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。,在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。,管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。,四、决策的依据,管理者在决策收集什么样的信息、收集多少和从何处收集等问题时，要进行成本,收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此付出的成本时，才应该收集信息。,适量的信息是决策的依据,。,第二节 决策的类型及原则,根据决策所要解决的问题的性质和内容，可分成许多不同的类型。,一、战略决策、战术决策和业务决策,按决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。,（一）战略决策,战略决策是指事关组织未来发展的全局性、长期性的重大决策。一般由组织的最高管理层制定，故又称为高层决策。,进行战略决策的目的在于提高组织的管理效能，使组织的业务活动与外部环境的变化保持良好的动态平衡。,战术决策是指组织为实施战略决策，在人财物等方面作出的战术性决策。战术决策一般由组织的中层管理者作出，故又称为中层决策。,（二）战术决策（管理决策）,战术决策的目的是提高组织的管理效能，以实现组织内部各环节的高度协调平衡和资源的充分利用。,战术决策具有指令性和定量化的特点，其正确与否，关系到战略决策的顺利实施。,在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在：,1.,从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是,“,干什么,”,的问题，战术决策解决的是,“,如何干,”,的问题，前者是根本决策，后者是执行性决策。,2.,从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织的整体在未来较长一段时期内的活动；战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来较短期内的行动方案。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实，是在战略决策的指导下制定的。,3.,从作用和影响来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。所以，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施则主要影响组织的效率与生产。,（三）业务决策,业务决策是指在组织的日常工作和活动中，为提高工作效率和合理开展活动而进行的决策。这种决策一般由组织的基层作出，故又称为基层决策。,二、常规决策和非常规决策,按决策是否具有重复性，可分为常规决策和非常规决策。,组织中的问题可分为两类：一类是例行问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；,另一类是例外问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。,（一）常规决策,常规决策是指在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复多次出现的决策，它涉及的是例行问题。,决策者可根据以往的经验或惯例来作出决策，当问题重复发生时，不必再作决策，只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可。,（二）非常规决策,非常规决策是指由于大量随机因素的影响，很少重复出现，常常无先例可循的决策，它涉及的是非例行问题。,这种决策没有固定的模式和现成的规律可循，需要充分发挥决策者及其智囊团的主观能动性，通过他们敏锐的洞察力、科学的思维方式、丰富的知识积累和处理此类问题的经验来解决。,三、长期决策与短期决策,按决策的时间跨度长短划分，可分为长期决策与短期决策。,（一）长期决策,长期决策是指,1,年以上，一般是,3-10,年的，关系到组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。,（二）短期决策,短期决策是指,1,年和,1,年以内的为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。,短期决策应该服从和服务于长期决策。,四、个人决策和集体决策,按决策者的不同划分，决策可分为个人决策、集体决策。,（一）个人决策,个人决策它是由决策者个人作出的决策。,在个人分工负责的职责范围内或在某些特殊情况下，特别是在某些随机性很强的突发事件面前，要求当机立断时这种决策方式是非常必要的。,（二）集体决策,集体决策指多个人一起作出的决策。,1.,集体决策的优点：,（,1,）集体决策能更好的保证决策结果的合理性和正确性；,（,2,）集体决策具有较好的执行性；,（,3,）集体决策往往更富于创造性。,2.,集体决策的方法。,（,1,）德尔菲法。又称专家意见法。它是由美国兰德公司的研究者提出来的。这种方法要求参加决策的人员都是专家是对要决策的问题有一定经验的内行。,德尔菲法有这样几个优点：,避免了集体决策中的面对面的争论，有利于新的意见和看法讲出来；,避免了面对面的集体决策容易形成的崇拜权威、服从权威意见、抑制创造性思维的缺陷，有利于新思想、新观念表达，产生有价值的方案；,能较好的使参与决策的每个专家畅所欲言。,德尔菲法不足之处：决策时间较长，信息处理的工作量较大，不利于直接交流等。,（,2,）头脑风暴法,1957,年，英国的心理学家奥斯本在,应用的现象,一文中提出了,“,头脑风暴法,”,（,Brain Storming,，简称,BS,法），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。,头脑风暴法是为了克服障碍、产生创造性方案的一种简单方法。它的原则是鼓励一切有创见的思想，禁止任何批评。,注意：,头脑风暴法仅仅是一个产生方案的过程，但是不能对方案进行选择。,五、确定型、风险型和不确定型决策,按决策的确定性程度划分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,（一）确定型决策,确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。,（二）风险型决策,风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，它的发生是随机的，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。此决策带有一定的风险，主要源于自然状态的概率是估计值。,（三）不确定型决策,不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在此类决策中，决策者无法确定未来有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。,确定性决策：确切知道未来哪种自然状态会发生（未来只有一种自然状态发生）。,风险型决策：知道未来有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。,不确定型决策：知道未来有多少种自然状态，不知道每种自然状态发生的概率。,六、决策的基本原则,1.,社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。,2.,效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。,3.,满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来,“,最优结果,”,，但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的,“,满意,”,原则。,4.,适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。,5.,民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的是在决策之前要听取多方面的意见。,第三节 理性决策过程,一、判断问题,认识和分析问题,决策是为了解决一定问题而制定的。没有问题，不需要决策；问题不明，难以做出正确决策。,怎样才能正确地判断问题呢？,1.,确定是否存在需要解决的问题。,所谓,问题,就是应有现象（或目标）和实际现象（或现实）之间存在的差距。,找出问题的方法就是确定是否存在差距，即分析在特定环境下实际达到的,现实状况,与应达到的,理想状况,有多大的差距。,找出差距两种基本方法：,一是横向分析法，即与国内外同类型组织的现实状况进行比较，发现存在的问题，寻找差距的大小；,二是纵向分析法，即通过对组织活动的各项指标的变化趋势及幅度的分析比较，总结经验教训，以利于认清组织所面临的形势及需要进一步完善和改进的工作。,2.,确定问题是否需要解决。,判断问题是否需要解决的方法是看差异大小是否在管理者的容忍范围内。,3.,确定真正的问题及其产生的原因。,4.,确定问题是否能够解决。,5.,确定由谁来解决。,二、确定决策目标,决策目标,是指在一定环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。,明确决策目标，要完成以下几项工作：,1.,提出目标。决策目标应当具体、可量化。有些无法直接用量化指标表示的目标，可以采用简洁表示的方式使其量化，如有评分法、百分比法等。,决策目标的基本要求：,（,1,）针对性,（,2,）具体明确性,（,3,）可行性,（,4,）可接受性,2.,处理好多目标问题。,处理多目标的问题，要遵循三条原则：,一是尽可能减少目标数量；,减少目标的数量一般可采用以下几种方法：,（,1,）剔除从属性目标和必要性不显著的目标；,（,2,）将类似的目标进行合并；,（,3,）把次要目标降为约束条件；,（,4,）利用综合指标代替单项指标。,二是根据目标的重要程度进行合理排序，分清主次，抓住主要目标；,三是保持各目标之间的相互配合与衔接。,3.,确定目标,三、拟订可供选择的行动方案,决策的本质是选择，要进行正确的选择，就必须提供多种备选方案。,备选方案应具备,3,个基本条件：,（,1,）能够有利于组织目标的实现；,（,2,）在组织外部环境和内部条件下都具有可行性；,（,3,）方案必须具有明显的排他性。,制订备选方案的过程，分为四个具体步骤：,（,1,）方案的初步设想阶段；,（,2,）方案设计阶段；,（,3,）方案的可行性研究阶段；,（,4,）改进设计，修正并确定备选方案阶段。,外部环境,决策目标,内部条件,方 案 设,想,方案设计,可行性,分析,可 行 方 案,四、分析评价备选方案,评价和比较的主要内容有以下几个方面：,1.,方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；,2.,方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；,3.,方案实施中可能遇到风险、失败的可能性。,在分析方案时应注意以下几点,：,1.,必须对明显影响决策目标的所有结果作充分估计。对后果估计得越全面、越深入，下一步选择方案就更有把握、更可靠。,2.,对各备选方案的优劣进行实事求是、全方位的评估。既要对方案的长处充分地估计、评价，又要对其不足之处有清醒的认识，事先考虑预防措施，掌握解决问题的主动权，这样才能把可能产生的危害降到最低限度。,3.,注意反对意见。反对意见不仅可以帮助我们从多角度去考虑问题，促进方案的进一步完善，提醒我们防范一些可能出现的弊病。,4.,不仅要进行技术上的论证，还应当充分估计人的因素在方案执行中所发挥的作用。,五、选择满意方案并付诸实施,（一）选择方案,方案评选的方法通常有：,1.,经验判断法，即根据决策者的经验来对方案进行评选；,2.,数学分析法，即通过建立各种数学模型和采用数学分析手段，求出最优解，对方案进行评选；,3.,试验法，即在缺乏资料和经验、无法作定量分析时，通过典型试验取得经验和数据，对方案进行评选。,在优选过程中应考虑代价、效益和风险三个因素，选择代价较小、效益较高、风险较小的方案作为决策方案。,在优选阶段应注意以下两个问题：,1.,领导者是决策人，决策行为应由领导者个人来完成。,区别两个不同的概念，一个是,“,决策工作,”,，一个是,“,决策行为,”,。,决策工作是指从发现问题、确定决策目标到分析评估备选方案的过程，它是在领导者主持下，主要由智囊人员共同完成的。,决策行为就是方案选择，是一个抉择行为，即通常所说的,“,拍板定案,”,，它是领导者的职责，应该由领导者个人独立完成。,2.,领导者一定要用科学的思维方法和谨慎的态度对可行方案作出决断。,（二）实施方案,这是决策的实现阶段。方案一旦选定，就应当进行试验，在试验的基础上组织实施，并且在执行过程中，要随时掌握实施情况，及时采取措施或对方案加以调整，最终达到预期的效果。,1.,局部试验,方案选定后，一般要进行局部试验，以验证其方案的实施是否稳定、可靠，通常我们称之为试点。,2.,全面实施,决策方案的全面实施是决策程序的最终阶段。决策能否全面实施才能最后证实决策是否能取得成功。,六、监督与反馈,发现问题,确定目标,拟定方案,评价方案,选择、执行,监督与反馈,第四节 决策方法,决策方法概况为两大类：定量决策法和定性分析法。,定量决策方法,是根据已占有的实际数据及各个变量的相互关系，建立一定的数学模型，通过运算，取得结果，进行判断的方法,优点：解决单靠人们经验很难精确判断的复杂问题，把大量的决策程序化工作加以计算机化，减轻了决策工作量，使决策者能集中时间和主要精力去解决更重要的问题，提高决策的效率。,缺点：许多社会因素无法估量，使此类方法的使用受到限制。,定性分析方法,是建立在人们的经验、知识、智慧等基础上，对决策方案进行评价和判断的方法。,优点：注重发挥人的主观能动性，且简便灵活。,缺点：主观成分大，缺乏严格的科学论证，且易受传统观念的影响。,定性分析法主要适用于受社会因素影响较大、所含因素错综复杂的战略决策。,（一）单纯择优法,它是根据已掌握的每一个备选方案的确切结果，直接进行比较，从中择优，确定理想方案的方法。,一、确定型决策的方法,（二）线性规划,线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,【,例,1】,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,桌子,椅子,工序可利用时间（小时）,在制造工序上的时间,2,4,48,在装配工序上的时间,4,2,60,单位产品利润,8,6,第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量时桌子数量,T,和椅子数量,C,。,第二步，列出目标函数方程：,=8T+6C,。,第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即,制造工序：,2T+4C48,装配工序：,4T+2C60,还有两个约束条件，即非负约束：,0,，,C0,第四步，求出最优解,最优产品组合，通过图解法，求出解为,T*=12,，,C*=6,。,量本利分析法是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,（三）量本利分析法（盈亏平衡分析法、保本分析法）,在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法。,1.,图解法。,图解法用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。,【,例,2】,某企业生产某产品的总固定成本为,60000,元，单位变动成本为每件,1.8,元，产品价格每件,3,元。假设某方案带来的产量为,10,万件，问该方案是否可取？,金额（元）,销量（件）,60000,固定成本线,总成本线,总收入线,50000,（保本产量）,安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差。在本例中，由于方案带来的产量（,10,万件）大于保本产量（,5,万件），所以该方案可取。,2.,代数法。,代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。,盈亏平衡点：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。,总成本包括固定成本（,F,）和变动成本（,CV,）,利润销售收入,总成本,QP QCVF,Q(P CV)F,由,QP QCVF,0,推导可得（此时盈亏相平）：,Q,F/,（,P-,Cv,）,盈亏平衡点产销量固定成本,/,（单价,-,单位变动成本）,风险型决策法一般是先预测方案在实施过程中可能会出现的各种自然状态，并估计各种自然状态发生的概率。然后提出各备选方案，并计算出不同的自然状态下各备选方案的损益值，称为条件损益。最后，按照下式计算出每个备选方案的损益期望值，并进行比较，择优决断。,二、风险型决策方法,=P,Q,式中：,EVM,是第,j,个方案的期望损益值，,j=1,2,3,，,n,P,为第,i,种自然状态出现的概率，,i=1,2,3,n,Q,为第,j,个方案在,i,种自然状态下的条件损益值。,（一）决策表法,决策表是利用决策矩阵表（期望值表），计算各备选方案的损益期望值而进行比较的一种方法。操作步骤如下：,1.,确定决策目标。,2.,根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并推测其发生的概率。,3.,针对可能出现的自然状态，在充分考虑本企业实力的情况下，拟定备选方案。,4.,依据不同备选方案在不同自然状态下的资源条件、生产经营状况，运用系统分析方法计算损益值。,5.,列出决策收益表。,6.,计算各备选方案的损益期望值。,7.,对各备选方案的损益值进行比较，选择理想方案。,【,例,3】,某食品厂去年,7-9,月某食品生产统计资料如表所示。每箱成本,60,元，销售价格,120,元，每箱售出后可获利,60,元，如果当天售不出去，每剩一箱需,30,元冷藏保管费。据预测今年,7-9,月该产品的市场需求量与去年同期无明显变化。每天生产多少箱能使企业获得最大收益？,日销售量,完成日销售量的天数,概率,60,30,0.32,70,43,0.47,80,19,0.21,解：决策目标是选择一个使食品厂利润最大的日产量。根据条件，备选方案有,3,个，即日产,60,箱、,70,箱和,80,箱。编制决策收益矩阵表，如表所示。,日销售量（箱）,损益期望值（元）（）,60,70,80,0.32,0.47,0.21,1.,生产,60,箱,3600,3600,3600,3600,2.,生产,70,箱,3300,4200,4200,3912,3.,生产,80,箱,3000,3900,4800,3801,自然状态,概率,条件损益,方案,EVM1=3600,0.32+3600,0.47+3600,0.21,=3600,EVM2=3300,0.32+4200,0.47+4200,0.21,=3912,EVM3=3000,0.32+3900,0.47+4800,0.21,=3801,由上述表可知，方案,2,的损益值为,3912,元，数额最大，所以应选择方案,2,，即每日生产,70,箱，能获利,3912,元。,