li 第三章 决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三章 决策,李福荔,西安交通大学管理学院,本章结构,3.1,决策的定义、原则与依据,3.2,决策的类型,3.3,决策的理论,3.4,决策的过程,3.5,决策的方法,3.6,思考题,2,决策管理学派创始人,西蒙,3,西蒙生平,美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于,1943,年获得博士学位。自,1949,年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，,他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得,1978,年诺贝尔经济学奖。,4,福特“野马”之父,李,亚科卡,走进管理,5,1960,年，李,艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到,60,年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，李,艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。在李,艾柯卡精心组织下，经过多次改进，,1962,年底新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有,2500,美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字,“,野马（,Mustang,）”。,李,艾柯卡将野马,(Mustang),首次亮相的舞台选在了,1964,年,4,月的纽约世界博览会，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买走了,41.9,万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了李,艾柯卡杰出的经营决策才能。,6,在生活中寻找,“,决策,”,的痕迹,高考中的选校选专业：,著名高校差专业,一般高校好专业,职场中的跳槽：,难道只是一个简单的换换环境？,有人用,“,阴阳五行,”,和,“,风水,”,来预测股市涨跌,常听人说,“,早知如此，何必当初,”,。,女生常爱说：,“,我最相信我的直觉和第六感觉,”,男生常爱说：,“,打赌，我敢保证,”,。,7,你认为何为决策？,课堂讨论,8,3.1,决策的定义、原则与依据,诺贝尔经济学奖得主赫伯特,亚历山大,西蒙（,Herbert Alexander Simon,）认为：管理就是决策。,狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。,决策是一个全过程的概念,它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的整个过程。,9,3.1,决策的定义、原则与依据,对决策概念的理解，应包括以下几个要点：,决策应有明确合理的目标。,决策必须有两个或两个以上的备选方案。,必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。,最后所选取的方案，只能是,“,令人满意的,”,或,“,足够好的,”,，不可能是最优的。,决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡。,10,3.1,决策的定义、原则与依据,决策的原则,系统原则,:,从整体出发，全面地对问题进行比较分析，确定目标和找出对策,效益原则：,以最少的人、财、物及时间耗费取得最大的效益,科学性原则：,遵循科学的决策程序，重视质与量的分析,民主化原则：,发扬民主，集中和依靠集体的智慧和理论进行决策,创新原则：,决策制定要立足现在，着眼未来；决策机制不断创新,反馈原则：,根据反馈信息采取相应措施,11,3.1,决策的定义、原则与依据,决策的依据,管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。,管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时要进行成本,收益分析。,12,3.2,决策的类型,按决策影响时间的长短,长期决策：是指有关企业今后发展方向的长远的、全局性的重大决策，又称战略决策。,短期决策：是为实现长期战略目标所采取的策略手段，又称为短期战术决策。,从决策调整的对象和涉及的时限,战略决策：是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。,战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。,业务决策：是为实现阶段战略目标而进行的具体业务问题的决策。,13,3.2,决策的类型,从决策主体,集体决策：由多人共同参与决策分析和决策制定的整个过程。,个人决策：是指个人在参与组织活动中的各种决策。,14,你认为群体决策好还是个体决策好？,课堂讨论,15,2002,年,5,月,17,日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临,生死存亡的,选择,“沙漠逃生”,管理游戏,事件背景,4-1,事发在当天上午,10,点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。,着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。,事件背景,4-2,出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。,不过从指示器知道距离起飞的城市,120,公里；,而距离最近的城镇，是西北偏北,100,公里，该处有个矿场。,事件背景,4-3,该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。,失事前，日间温度约,45,。,事件背景,4-4,你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。,口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。,游戏内容,飞机即将燃烧，机上有,15,件物品，性能良好，现要求你们对这些物品按重要性排序，如果只能抢救出其中的,5,项，你们会选择什么？根据你选定的最重要的前,5,项物品编号,首先是个人分别单独将这些物品按对你生存的重要性排序，不得与其他人讨论，时间为,5,分钟。,然后你将把你的排序情况与小组其他人员进行讨论，并得出小组一致同意的“排序”。这一步骤时间为,10,分钟。,机上幸存者与你们组人数相同。假设大家选择共进退，不会分开各走各路。,21,机上物品清单,1,：手电筒（,4,节电池大小）,2,：迫降区的地图,3,：每人一公升水,4,：降落伞（红白相间）,5,：每人一副太阳镜,6,：指南针,7,：手枪和,6,发子弹,8,：书,沙漠里可食的动物,9,：塑料雨衣,10,：每人一件外套,11,：,1,升伏特加酒,12,：急救箱,13,：折刀,14,：一瓶盐水,15,：化妆镜,22,重要性排名,物品编号,1,2,3,4,5,14,15,23,“沙漠求生”专家的答案,专家的答案,在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。,他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。,“沙漠求生”专家的答案,1,手电筒（,4,个电池大小）,在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，,24,小时都可以发出信号。,电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。,（参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。,“沙漠求生”专家的答案,2,迫降区地图,可用来起火或当厕纸。也可用来遮盖头部或眼睛。,它也会引诱人们走出沙漠。,“沙漠求生”专家的答案,3,每人,1,公升水,水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。,当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。,“沙漠求生”专家的答案,4,降落伞（红色和白色）,可用做遮荫和发信号。,用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低,20%,的温度。,“沙漠求生”专家的答案,5,每人太阳镜,1,副,在猛烈的太阳光下，会患光盲症。,用降落伞遮荫可避免眼睛受损；也可用黑烟将眼镜熏黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避免眼睛被太阳光灼伤。,但用太阳镜则更舒适。,“沙漠求生”专家的答案,6,指南针,除用其反射面做发信号之外，指南针并无其他用处。,反而有引诱人们离开失事地点的危险。,“沙漠求生”专家的答案,7,手枪和,6,发子弹,第二天之后，你们说话和行动已很困难，身体已经产生,6-8%,的脱水，手枪于是成为很有用的工具；弹药有时要做起火之用。,国际的求救信号是连续发三个短的符号。在无数事件中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发现。,另外，枪柄可做锤子用。,“沙漠求生”专家的答案,8,书,1,本，名为,沙漠中可食的动物,目前最大的问题是脱水，并不是饥饿。,打猎所得相等于失去的水分，沙漠中动物也甚少可见。,吃食物也需要大量的水来帮助消化。,“沙漠求生”专家的答案,9,塑料雨衣,可做“集水器”。,在地上挖一洞，用雨衣盖在上面，然后在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。日夜温差可使空气的水分附在雨衣上，将雨衣上的水滴在电筒盖中存储。,每天大约可收集半公升的水。,“沙漠求生”专家的答案,10,每人外套一件,如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。,人体内有,40%,是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。,穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。,“沙漠求生”专家的答案,11 1,升伏特加酒,剧烈的酒精会吸收人体内的水分，更可致命。,伏尔加酒只可做暂时降低体温之用。,“沙漠求生”专家的答案,12,急救箱,沙漠湿度低，身体的脱水会使血液凝结，减少血液流失。,有事件记录：有一男子体内失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖锐的仙人掌和石块上，满身伤口，但没有流血。后来被救，饮水后伤口才流血。,纱布可当绳子或包扎脚部、足踝、头部或面部做保护之用。,“沙漠求生”专家的答案,16-7,13,折刀,刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。,刀可排列在较前的位置。,“沙漠求生”专家的答案,14 1,瓶盐水,人们过分高估盐的作用。,如血液内的盐份增加，同时也需要大量的水以降低体内含盐的量。,“沙漠求生”专家的答案,15,化妆镜,在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。,镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。,如没有其他物品，只有一面镜子，你也有,80%,获救的机会。,物品编号,得分,物品编号,得分,1,4,9,7,2,12,10,2,3,3,11,14,4,5,12,10,5,9,13,6,6,11,14,15,7,8,15,1,8,13,40,“沙漠求生”大结局,分数,结论,15 25,优异,26 32,优良,33 45,良好,46 55,平平,56 64,有少许生还希望,65,以上 没有生还希望,一等待救援,因为科技日新月异，飞机失事后可能很快就有救援，茫茫沙漠，如果错过了可能就失去了获救机会,二维持生命,也有可能要等待一段较长的时间才能获得救援,所以在等待期间要尽可能地延长生命,保护好自己,三自行逃生,沙漠中面对酷热、沙暴,自行逃生基本是不可能的,即使是酷热后的傍晚或夜间（白天的酷热煎熬，脱水已有些严重，昼夜的温差和无助），所以放在最后,42,沙漠生存训练：关于团队的反思,沙漠求生，是个人的生存机会更高，还是团队生存机会更高？,大多数人的直观判断应该是后者。团队决策能够集思广益，降低个人决策的风险。正所谓“人多力量大”。沙漠生存训练的游戏让我们重新反思团队决策的优势与可能出现的更大风险。,大多数人的个人排序结果都不如小组的排序结果的生存机会更大，也就是说，大多数人的生存都获益于团队的决策。但是也有反面的例子：在个人排序中选择了“等待救援”正确决策，但是在团队决策的过程中，个人的意见屈从于团队的决策，与大家一起走出去寻找最近的村庄。在酷热的沙漠中行走，选择走出去“找死”的人最多撑不过两个小时。,43,在小组排序的过程中，形成团队共识是一件很困难的事。共识并不是一致同意，也不是大部分同意，而在在充分沟通和讨论的基础上，达到一个所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。共识不一定是所有人都同意，而是共同接受，这其中包括妥协。,与个人决策相比，团队决策的集思广议在一定程度上可以降低风险，但是如果所有人达成的共识是选择了一个错误的方向，团队决策的冒险倾向更强，而大多数人趋向于一致的意见压力，很可能会遏制那些与众不同但可能是正确的意见。,在面对问题时，是选择团队决策、个人决策，还是专家决策，这样的选择里没有最优，只有适用。,44,“沙漠求生”启示,个人决策 集体决策,1,信息大多不完整,比较完整的信息,2,备选方案不多,备选方案多,3,创新性,屈从于压力,4,自由性,少数人驾驭,5,责任清晰,责任不清,6,时间短,花比较多的时间,7,经济,费用较大,8,正确率一般较低,正确率一般较高,评论,正确的选择决定一个人的命运,正确的思维决定一个项目的成败,正确的决策决定一个团队的兴衰,46,群体决策与个体决策的优劣比较,类型,优点,缺点,适用范围,个体,决策,效率高,责任明确,质量低,接受性差,简单、次要、无需广泛接受的决策,群体,决策,质量高,接受性强,效率低,责任不明确,屈从压力,复杂、重要、需广泛接受的决策,47,3.2,决策的类型,按问题的重复程度和有无先例可循,程序化决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的问题。如订货程序、制定生产作业计划等。,如：上班迟到的处罚决策,招聘新员工的决策,非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规性决策。,如：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。,48,3.2,决策的类型,从决策需要解决的问题,初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。,追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,按决策问题所处的条件及结果的可靠性,确定型决策：确定型决策最基本的特征就是事件的各种自然状态是完全肯定而明确的。决策的任务就是分析各种方案所得到的明确结果，从中选择一个合理的方案。,风险型决策：指决策者面临的自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但是决策者知道有多少种自然状态，以及这些自然状态各自出现的概率。,不确定型决策：决策者不知道每个备选方案存在着多少种不可控的自然状态，以及它们发生的概率，或者即便知道自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率。,49,问题、决策类型、组织层次三者之间的关系,50,3.3,决策的理论,古典决策理论,古典决策理论建立在“经济人”假设基础之上。,这种理论所采纳的经济学假设包括：,决策所要达到的目标是明确的，要解决的问题是可以精确界定的,决策具有确定性，即决策者能够获取到与决策相关的全部信息，在此基础上各种备选方案和这些方案可能产生的结果都可以计算出来。,决策者是理性的，而且在价值评估、优先顺序排列和备选方案评价过程中富有逻辑性，他们所做的决策能够最大限度地实现组织日标。,备选方案的评估准则是已知的，决策者的任务就是依据评估准则选择能够使组织经济收益最大化的方案。,51,3.3,决策的理论,行为决策理论,行为决策理论的发展始于,20,世纪,50,年代对古典决策理论的“经济人”假设的批判，并建立在西蒙的有限理性和满意原则研究概念基础之上。,行为决策理论的主要内容是：,决策者是有限理性的。,决策者选择是相对理性的。,决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。,决策者对风险的接受程度将会影响其对具有不同风险的方案的选择。,大多数决策者往往寻求满意而不是最优方案。这是由于决策人员一方面只拥有有限的信息，另一方面也由于他们往往并不清楚判定最优方案的准则到底是什么。,52,3.3,决策的理论,53,3.3,决策的理论,当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。,54,3.4,决策的过程,识别目标,拟定备选方案,评估备选方案,做出决定,监督和评估,选择实施战略,识别机会,55,3.5,决策的方法,基本决策方法类型,集体决策方法,（软方法）,定量决策方法,（硬方法）,1,、头脑风暴法,2,、名义小组技术,3,、德尔菲法,1,、确定型决策方法,2,、风险型决策方法,3,、不确定型决策方法,决策方法,56,3.5.1,集体决策法：头脑风暴法,由一位管理者对需要讨论的问题进行大致的描述。,群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。,在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评，每一位成员都可保留意见。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。,鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多越好。另外，还可以吸收 其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性想法。,当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。,57,头脑风暴法,（,Brain Storming,）,奥斯本会议四原则：,勿评优劣,大胆创新,畅所欲言,集思广益,510,人，时间（,1-2,小时）,58,3.5.1,集体决策法：名义小组技术,管理者先召集一些相关人员组成决策小组，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考。,要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。,然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。,在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票。,根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要选择的方案。,这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。,59,3.5.1,集体决策法：德尔菲法,又称专家调查法，是由美国兰德公司于,20,世纪,50,年代初提出的。有两个基本点，即,函询与反馈,。,它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一定的问题发函给某些专家,(,约,20,人,),，请他们提出意见或看法。,在不泄露决策人倾向和严格保密的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回给专家，继续征询意见。,如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。德尔菲法具有匿名性、反馈性和统计性等特点。,60,3.5.2,定量决策方法,又称硬方法,主要是指在定性分析的基础之上，运用数学模型和电子计算机技术，对决策对象进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。,定量决策方法的关键是建立数学模型，即把变量之间以及变量与目标之间的关系，用数学关系及数学模型表示出来，并且用计算机来处理数学模型。,61,定量决策方法,1,：,确定型决策方法,构成确定型决策应当满足的三种条件：,决策问题中的各种变量及相互关系均能用计量的形式表达；,决策结果的单一性，每个备选方案只有,个确定的结果；,决策方案能推导出最佳解方程。确定型决策具有重复出现的特点，处理这类问题往往有固定的模式和标准方法。,最常用的确定型决策方法有：直观判断法、盈亏平衡分析法、,ABC,风险法、线性规划法、经济批量法、投资效果分析法等。,62,确定型决策方法,举例：盈亏平衡分析法。,又称量本利分析法，是根据对业务量（产量、销售量、销售额、工作量等）、成本（费用）、利润三者之间的依存关系进行综合分析，用以进行企业经营决策、利润预测、成本控制、生产规划的一种简便可行的决策方法。,其中心内容是盈亏平衡点的分析确定，所谓盈亏平衡点是指产品收入等于产品总成本时的销售量或销售额。,63,盈亏平衡分析法,原理：,假设：企业产品销售单位价格为,P,，单位变动成本为,V,，固定成本为,F,；则总成本为：,TC,=,F,+,VQ,，总收入为：,R,=,PQ,；,盈亏平衡点是总收入与总成本相等时的销售量，即,Q,o,；那么：由于,TC,=,R,，,则有：,F,+,VQ,o,=,PQ,o,所以：,Q,o,=,F,/,P,-,V,C,Qo,Q,固定成本,F,赢利区,亏损区,R,TC,盈亏平衡分析法原理图,64,定量决策方法,2,：,风险型决策方法,风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定的情况。这时，在未来实施方案时可能会遇到好几种不同的情况,(,自然状态,),。风险型决策一般要具备下列五个条件：,（,1,）有一明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期等；,（,2,）存在着决策者可供选择的两个以上可行方案（,Si,）；,（,3,）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态,(,Nj,),；,（,4,）不同的可行方案在各种自然状态下的损益值,Qij,可以计算出来；,（,5,）能预测各种自然状态发生的概率,Pj,，,(1,j,n,),，且,P1,十,P2,十,十,Pn,1,。,根据以上条件可以得到风险型决策矩阵 表,3-3,65,风险型决策方法,66,风险型决策方法,1,：,决策表法,就是以决策矩阵为基础，将每种可行方案的期望值求出来，然后根据目标的要求，比较其期望值的大小，选择最大收益期望值或最小损失期望值的行动方案为最优方案。,例：某企业生产某种产品。已知该企业每月的产量可以是,500,个、,1000,个、,1500,个和,2000,个。该产品当月生产当月销售，每销售一件盈利,20,元，每积压一件亏损,10,元。根据市场调查和历史记录已知，这种产品每月的市场需求状况及发生的概率见表,3-4,。试问企业如何决策安排每月的生产量？,67,根据上述资料,决策表法,决策的步骤是：,确定风险决策的矩阵关系，绘制决策矩阵，,见表,3-4,。,确定优选方案。在本例中，方案,3,的期望值最大，可作为最优方案，即每月生产,1000,个产品时的最大期望值可达,12500,元。,计算不同方案在不同自然状态下的期望值：,期望值计算公式：,E,（,Si,）,=,Pj,Qij,，,1,i,5,；,1,j,5,。,E1=0,（元）,E2=,-50000.1+100000.3+100000.4+100000.1+100000.1=8500,（元）,E3=,-100000.1+50000.3+200000.4+200000.1+200000.1=12500,（元）,E4=,-150000.1+00.3+150000.4+300000.1+300000.1=10500,（元）,E5=,-200000.1-50000.3+100000.4+250000.1+400000.1=7000,（元）,风险型决策方法,1,：决策表法,68,风险型决策方法,1,：决策表法,表,3,-,4,：某企业决策矩阵,0,500,1000,1500,2000,市场需求状况,N,j,结果,Q,ij,概率,P,j,产量,S,i,0.1,0.3,0.4,0.1,0.1,期望值,E,（,S,i,）,0,0,0,0,0,0,0,500,-,5000,10000,10000,10000,10000,8500,1000,-,10000,5000,20000,20000,20000,12500,1500,-,15000,0,15000,30000,30000,10500,2000,-,200,00,-,5000,10000,25000,40000,7000,未卖出亏损：,2000*(-10),卖出,1500,，积压,500,：,1500*20+500*,（,-10,）,=25000,未卖出亏损：,2000*(-10),卖出,1500,，积压,500,：,1500*20+500*,（,-10,）,=25000,69,决策树是运用树状图形来分析和选择决策的方法。,决策树分析法的基本原理也是以决策矩阵为依据，具有层次清晰、计算简便等特点。,决策点,P,1,结果节点,0,1,2,P,2,P,n,P,1,P,2,P,n,P,1,P,2,P,n,3,概率枝,方案枝,S,1,S,3,S2,状态节点,风险型决策方法,2,：决策树法,70,决策树法的应用步骤,第一步，根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图。,第二步，计算各方案的期望值。,期望值的计算公式为：,（,3-6,）,式中：,Ei,第,i,方案的期望值；,Qij,第,i,方案在第,j,种自然状态下的损益值；,i,1,，,2,，,，,n,，表示自然状态的序数,Pj,第,j,种自然状态出现的概率,第三步，比较不同方案的期望收益值，从中选择收益最大或者损失最小的方案为最佳方案。,如果是多阶段或多级决策，则需要在各阶段重复第二、第三各步工作。,71,决策树法举例,例：某企业为生产某种新产品，设计了两个基建方案：即新建一个车间和改造原有的生产线。建车间需投资,200,万元，改造生产线需投资,50,万元，两者的使用期都是,10,年。根据市场调查的资料顶测，当前,3,年销路好的概率为,0.6,时，后,7,年销路好的概率可提高到,0.8,；当前,3,年销路差的概率为,0.4,时，后,7,年的销路肯定差。两个方案的年度损益值如表,3-5,。在此条件下，问企业应如何决策,?,72,差（,1.0,）,好（,0,）,决策树法举例,第一步，绘制决策树，见图。,658,-70,210,378,370.8,404.8,1,2,3,6,7,5,4,120,-10,120,-10,60,30,60,30,好（,0.6,）,差（,0.4,）,前,3,年销路,差（,0.4,）,好,（,0.6,）,后,7,年销路,好（,0.8,）,差（,0.2,）,好（,0.8,）,好,（,0,）,差（,0.2,）,差（,1.0,）,建车间,（投资,200,）,改造生产线（投资,50,）,第二步，由右至左推算各点的损益期望值。投资使用,7,年的损益期望值：,点：,1200.87+(-10)0.27,658,点：,12007+(-10)1.07,-70,点：,600.87+300.27,378,点：,6007+301.07,210,73,差（,1.0,）,好（,0,）,658,-70,210,378,370.8,404.8,1,2,3,6,7,5,4,120,-10,120,-10,60,30,60,30,好（,0.6,）,差（,0.4,）,前,3,年销路,差（,0.4,）,好,（,0.6,）,后,7,年销路,好（,0.8,）,差（,0.2,）,好（,0.8,）,好,（,0,）,差（,0.2,）,差（,1.0,）,建车间,（投资,200,）,改造生产线（投资,50,）,第二步续：结合投资使用,7,年的损益期望值及其出现的概率，计算投资使用,3,年的损益期望值及收回投资后的,10,年净收益：,点：,6580.6+(-70)0.4+1200.63+,(-10)0.43-200,370.8,点：,3780.6+2100.4+600.63+,300.43-50,404.8,74,决策树法举例,第二步，由右至左推算各点的损益期望值。先计算投资使用,7,年的损益期望值,：,点,：,1200.87+(-10)0.27,658(,万元,),点,：,12007+(-10)1.07,-70(,万元,),点：,600.87+300.27,378(,万元,),点：,6007+301.07,210(,万元,),结合投资使用,7,年的损益期望值及其出现的概率，计算投资使用,3,年的损益期望值及收回投资后的,10,年净收益：,点,：,6580.6+(-70)0.4+1200.63+(-10)0.43-200,370.8(,万元,),点,：,3780.6+2100.4+600.63+300.43-50,404.8(,万元,),第三步，方案选择：,建车间的,10,年净收益值为,370.8,万元，改造生产线的,10,年净收益值为,404.8,万元。因此改造生产线的方案为最佳方案。,75,定量决策方法,3,：,不确定型决策方法,如果决策者对提出的各种方案只能预测到可能出现的几种自然状态，但对这些自然状态出现的概率全然不知，此时决策就是不确定型的。,不确定型决策与风险型决策的主要区别在于：不确定型决策中由于不知道自然状态的概率，不能进行期望值的计算，因而不能依据期望值计算的结果按照各种不同的标准进行决策。,对不确定型问题的决策只能计算出各种方案在可能出现的几种自然状态下的收益值或损失值，并根据决策者主观来选择一些原则进行决策。,76,定量决策方法,3,：,不确定型决策方法,指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。,不确定型决策方法有：,乐观法,(,大中取大法,),悲观法,(,小中取大法,),最小后悔值法,(,大中取小法,),折衷,法（转化为风险型决策）,等概论法,77,乐观法,(,大中取大法,),（,1,）乐观法：乐观法的决策准则是最大最大损益值准则，又称为大中取大法。这种决策方法的程序是：首先从每个方案中选择一个最大的收益值；再从这些最大收益值中选择一个最大值，该方案对应的就是决策方案。,这种决策方法的主要特点是乐观、冒险，不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中取好。,78,悲观法,(,小中取大法,),（,2,）悲观法：悲观法的决策准则是最大最小损益值准则，又称为小中取大法。这种决策方法的程序是：首先从每个方案中选择一个最小的收益值；再从这些最小收益值中选择一个最大值，该方案对应的就是决策方案。,这种决策方法的主要特点是谨慎、稳健，总是从最坏的结果着想，但又从最坏的结果中选择最好的结果。,79,最小后悔值法,(,大中取小法,),（,3,）最小后悔值原则：,后悔值是每种自然状态下应采用方案的最大损益值与实际方案的损益值之差。,后悔值法的程序为：首先从各种自然状态下找各个方案的最大损益值；将每种自然状态下各种方案的损益值与最大损益值比较，求得后悔值表；从各个方案的后悔值中找出最大后悔；从最大后悔值中选择最小后悔值，对应的方案就是决策方案。,不后悔，需求,=,供给,后悔，供给,需求，多积压：,1000*10,80,折衷,法,（,4,）折衷原则,在决策过程中，决策者既不乐观，也不悲观，他们对待不确定型决策时，总是持折衷的态度。在这种原则下，决策者可以根据判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为,1,，然后用各方案在最好自然状态下的收益与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，最后将各方案的期望收益值进行比较，作出选择。,仍以风险型决策的例,3-3,为例,(,假设概率未知,),，取乐观系数,d=0.7,，可得到表,3-9,的决策矩阵。,81,等概率法,（,5,）等概率法,假定每种自然状态出现的概率相等，计算出每一个方案在所有自然状态下的总收益值，除以自然状态的个数，得到每个方案的平均收益值，从中选择最大者对应的方案就是决策方案。,仍以风险型决策的例,3-3,为例,(,假设概率未知,),，等概率为,0.2,，可得到表,3-10,的决策矩阵。,82,3.6,思考题,决策的原则是什么？,追踪决策的特征是什么？,德尔菲法的特点是什么？,不确定型决策与风险型决策的主要区别是什么？,简述古典、行为和当代三种决策理论模式。,83,