第四章 决策10.ppt

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决策,本章重点,决策的定义、原则与依据,决策的类型,决策的理论,决策的过程,决策的方法,知彼知己者，百战不殆；,不知彼而知己，一胜一负；,不知彼，不知己，每战必殆。,孙子兵法,.,谋攻,西蒙：“管理就是决策。”,一、环境研究的意义,提高组织决策的,正确性,提高组织决策的,及时性,提高组织决策的,稳定性,二、外部环境,（一）外部一般环境,政治环境,社会文化环境,经济环境,技术环境,自然环境,（二）外部特殊环境,潜在,入侵者,行业竞争对手,现有企业间的竞争,替代品,生产商,买方,供应商,供方的,讨价还价能力,买方的,讨价还价能力,新,进入者的威胁,替代品或替代服务的威胁,竞争,实力,销售增长率,市场占有率,产品赢利能力,表示竞争实力变化情况,直接反应竞,争实力大小,反应竞争实力的可持续性,现有竞争对手分析,规模经济,产品差别,在位优势,政府许可,（政府管制）,进入,难易,潜在竞争对手威胁分析,行业特点,决定,难以模仿,老厂家对新进入者而言所具有的综合优势。如拥有专利、熟练工人和管理人员、健全的进货渠道和分销渠道、关键资源垄断（甚至控制原材料的控制）,替代品生产商分析,确定替代品,判断替代品造成的威胁,需求分析,产品定位,顾客分析,购买量,价格谈判能力分析,产品性质,后向一体化,产品的重要性,三、内部环境,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部,后勤,生产,作业,外部,后勤,市场营,销和,销售,服务,辅助活动,基本活动,（一）决策的定义,决策,就是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,决策即：分析问题、解决问题,决策渗透于管理的所有职能中,四、决策,（二）决策的类型,按决策性质分：战略决策、管理决策、业务决策,战略决策,是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动。具有全,局性、长期性和战略性特点。,如：改变企业经营方向和目标的决策、企业上市决策、高层人事变动等。,诸葛亮“隆中对”而三分天下；朱元璋“广积粮，高筑墙，缓称王”建立明王朝。,管理决策,是指对组织的人、财、物等资源进行合理配置，以及经营组织机构,加以改变的一种决策，具有局部性、中期性和战术性特点。,如：机构重组、人事调整、资金分配等。,孙膑为田忌赛马献策而胜齐威王。,抗美援朝战争,业务决策,是涉及组织中一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具,有琐细性、短期性与日常性特点。,如：设备维修、文件整理、产品销售服务、职工休假安排等。,战略决策,管理决策,业务决策,高层决策,中层决策,基层决策,程序化决策,指能够运用常规方法解决重复性的问题以达到目 标的决策。,非程序化决策,指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。,按决策的重复状况分：程序化决策、非程序化决策,按决策的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策,确定型决策,指决策者对问题的性质、情况有充分的了解，决策时面,临的各种条件和因素是一定 的，因而备选方案有一个确,定的结果。,如：某个决策者有笔余款，他有几个备选方案：买国债，,年利率,7%,；存一年定期，利率,4.5%,；存活期，利率,1.5%,。如果要想获得更多利息，应该怎样选择？,风险型决策,指决策者预先不能确知环境条件，一个方案可能有几种,不同的结果，但面临的各种条件和因素出现的概率是已,知的。（产品开发、扩大投资等决策）,如：某厨师用仅剩的,3,个鸡蛋做菜。他已向碗中打了,2,个，打第三个蛋时，,他凭经验感觉，,30%,的可能性该蛋已臭，当时锅已经沸腾，没时间再取一,个碗来验证。这时存在的风险型决策是，如果打入碗中，是坏的，则三个,蛋全毁，如果不打，可能因为菜量少招致客人的不满。,不确定型决策,指决策者预先不能确知环境条件，一个方案可能有,几种不同的结果，但面临的各种条件和因素出现的,概率是未知的。,五、决策理论,古典决策理论,（完全理性决策）,盛行于,20,世纪,50,年代以前,基本观点：,基于“经济人”假设之上，假定决策者具备完全的理性知识，追求效用最大化，决策者被假定拥有与决策有关的完整信息，能列出所有可行方案，并能意识到每一方案可能的结果，决策者总是选择那些能产生最大经济报酬的方案。,行为决策理论,（有限理性决策）,西蒙提出,基本观点：,1,、人的理性介于完全理性和非理性之间；,2,、决策者在识别和发现问题上容易受知觉上偏差的,影响；,3,、收益与风险，决策者更看重风险；,4,、决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准,六、决策中常见的决策陷阱,“近视症”,方案随意评价,过分依赖直觉,以自我为中心，偏信个人经验和能力,被问题的形式所迷惑,安于现状,浪漫主义者,决策理性限制的克服,下放决策权,组织民主决策,满意性原则（有限理性）,层次性原则,群众性原则（集体与个人相结合）,整体效用原则,目标性原则,可行性原则,选择性原则,动态性原则,七、决策应遵循的原则,八、决策过程,发现问题,确定决策目标,拟订备选方案,评价、分析,选择方案,组织实施方案,修订目标或作新决策,控制、检查,监督,修订目标,补充新方案,决策的过程,发现,问题,确定,目标,拟定,方案,选择,方案,执行,活动,检查,处理,问题是什么,应该做什么,准备做什么,决定做什么,实际做什么,做得怎么样,STEP1,：,何谓问题？,*,应有的情况,*希望的状态,*期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,*,实际的情况,*目前的状态,*未料到的结果,差距,问题,目标,现状,问题目标与现状的差距,意识到问题的存在,注意点,上个季度销售额,下降了,20,生产成本超过预算,30,供应商连续,2,个月,延迟交货,老板整个早上板着,面孔、一话不说,我已经三个晚上睡,不好,问题的征兆,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。,公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却,从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。,然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。,案例：,YWY,货运公司,案例：定义问题,问题的认识,在过去一年，公司客户的满意度从本来的,89,点跌落到,81,点,需要解决的问题,找出造成客户满意度滑坡的主要原因，并在,6,个月内，将满意度恢复到原来的水平。,YWY,公司问题解决小组鱼骨分析结果,Product,产品,Promotion,促销,客户满意度,下降,Place,渠道,Processes,程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有尽快解决,送货太慢,产品开发时间太长,客户的投诉没有得到满意的解决,原因,1,：,客户投诉没有得到圆满的解决,原因,2:,客户问题没有尽快得到解决,原因,3:,客户对产品的质量不满,找出最关键的问题点,追根究底找出问题的原因,原因,1,原因,2,原因,3,没有圆满解,决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,没有尽快解,决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,客户对产品,质量不满,为什么？,因为客户工程师,缺乏所需的技术,资讯与支援,为什么？,因为客户工程师,与技术支援缺乏沟通又,本身又没有接受,最新产品的训练,为什么,因为许多客户工程师,对技术知识的更新,没有兴趣,为什么？,因为最近两年公司,招聘与培训重点,偏于人际能力,为什么？,因为公司以客户为,中心的策略强调,加强与客户的关系,原因,1,：客户投诉没有得到圆满的解决,原因,2:,客户问题没有尽快得到解决,为什么？,因为客户服务,工程师不能处理,技术问题,为什么？,因为从技术支援,人员处得到,资讯需时太长,为什么？,因为技术支援,人员并不重视,客户服务,为什么？,因为公司管理层,并没有把,技术支援列为,重点考虑,为什么？,因为管理层,并不知道,这是一个,管理重点,原因,3:,客户对产品的质量不满,为什么？,因为生产部门,没有得到客户,对产品问题,的投诉,为什么？,因为客户服务,人员与产品,供应者缺乏,有效的沟通,为什么？,因为缺乏完善,的市场反馈,系统,为什么？,因为管理层,不知道这,会造成问题,为什么？,因为产品的,设计与生产,有问题,问题点确定,客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力，而忽略了产品与技术方面的知识,能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题,管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满,缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门,STEP2,：,确定目标,确定目标,目标的作用,目标的特征,要完成的工作,保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式,可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。,提出目标（最低目标、理想目标）；,明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；,限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。,STEP3,：,拟订可选方案,异途原理,每一项行动均有异途存在,.,完成某项任务总是有许多方法,管理界的说法,若完成某项任务只有一个方法,则此方法大半会是错误的方法,.,对已有方法的反对意见,有可能就是一个新方法。,鼓励发表意见,大胆创新。,拟定方案,要求,做法,至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。,提出设想,集中、整理,初步形成,筛选、补充,修改完善,案例：可能解决方案,培训客户服务人员,技术人员定时提供客户服务,将两组人员放在同一部门,由客户服务人员提供简单技术服务,设立技术服务热线,要求服务人员具有技术知识,增聘具有技术知识的服务人员,将服务工作外包,在客户服务部增聘技术人员,设立技术与服务工作小组,管理层轮流到服务部门工作以了解情况,在产品开发流程中加入客户反馈,在技术人员的职责中强调客户服务,定期检查服务人员的技术知识,进一步淘汰后的方案,培训客户服务人员,设立技术服务热线,由客户服务人员提供简单技术服务,要求服务人员具有技术知识,在技术人员的职责中强调客户服务,STEP4,：,评价和选择方案,限定因素原理,在计划工作中,越是能够了解和找出对实现目标起限制性和决定性的因素,就越是能准确地客观地选择可行方案。,（,1,）方案实施所需的条件是否已具备，需组织付出何,种成本,（,2,）方案实施能给组织带来何种长期或短期的利益,（,3,）方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性,YWY,货运公司解决问题小组所决定的选择标准,衡量标准 相应权数,执行的易度,20%,成功的可能性,20%,解决方案的有效性,50%,实行时可能遇到的阻力,10%,合计,100%,竞争方案的评比结果,评分尺度,:1 TO 10,最后考虑的方案,A.,训练客户,服务人员,B,.,提供从客户,服务至技术,支援的热线,C.,客户服务人员,提供简单一线,服务，需要时,才请技术支援,.,D.,招聘具有,技术知识,的客户,服务人员,E.,要求技术,支援优先,解决客户,服务问题,执行的易度,成功的可能性,方案的有效性,可能遇到的阻力,衡量标准,权数,20%,20%,50%,10%,7,(1.4),8,(1.6),7,(3.5),8,(0.6),6,(1.2),5,(1.0),8,(1.6),8,(1.6),7,(1.4),7,(3.5),7,(0.7),7,(1.4),10,(2.0),10,(2.0),5,(2.5),3,(1.5),4,(2.0),6,(0.6),8,(0.8),5,(5.0),总计得分,100%,7.3,6.8,5.5,5.9,6.1,STEP5,：,执行方案,执,行,方,案,制定相应的具体措施,建立重要工作报告制度,方案被所有人了解和接受,运用目标管理将目标层层分解,目标落实到具体人身上,STEP6,：,检查处理,及时跟踪,收集信息,发现偏离,采取措施,纠正偏差,更改目标,九、决策的影响因素,环境因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方的市场地位,组织自身的因素,组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式,社会一般环境,工作具体环境,决策问题的性质,时间的紧迫性,问题的重要性,决策主体的因素,决策者对待风险的态度,个人能力,个人价值观等,决策的前提,预测,预测,不是空想、幻想，更不是卜卦算命，而是对事物的发展演变进行科学分析，,并预见事物未来的结果，因而具有科学性。,预测为科学决策提供可靠保证,丰田公司的市场调查与预测,1956,年丰田公司在计划调查部之下成立预测室。调集,60,多名优秀人才,其中有机械工程、数学、统计分析、经济学等方面专家。,成功范例,50,年代末,丰田公司预测室预测,1970,年以后,日本国内汽车生产的增长率将低于,10%,“,增长两位数,(,百分比,),的时代宣告结束。,”,为公司的战略选择提供了准确的信息。,十、决策的方法,定性决策：,利用已有的知识经验和分析推理判断能,力，完成决策活动的全过程。,定量决策：,运用数学方法和计算工具，对决策问题,中的变量、目标、环境条件及其相互关,系，用数学关系表示出来，通过计算，,对其结果进行比较，从中择优的决策方,法。,（一）定性决策方法介绍,1,、头脑风暴法（,Brain Storming,）,将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，,在完全不受约束的条件下，敞开思路，,畅所欲言。,四原则：,勿评优劣 大胆创新,畅所欲言 集思广益,2,、德尔菲法,（,Delphi,，,背靠背法，专家调查法）,Delphi,希腊历史遗址。阿波罗神殿经常出没于此,预测未来。,由专家根据函询调查表来进行决策的方法。,中国经济景气监测中心,05,年第一季度经济学家信心调查,中国经济景气监测中心在,05,年,3,月底,用问卷方式调查了,56,位经济学家。,调查内容,当前经济形势判断、当前中国经济中的投资需求和消费需求,统计处理后,算出经济学家信心指数为,5.71,德尔菲法,运用实例,幼童业务,明星业务,瘦狗业务,金牛业务,高,高,低,相对竞争地位,业务增长率,3,、经营单位组合分析法,波士顿咨询公司提出,最高利润增长、,最佳投资机会，,应扩大投入,成熟型业务,应较少资金,投入,新业务，加大资金投入,放弃,（二）定量决策方法介绍,确定性决策,不确定性决策,风险性决策,1,、确定性决策,确定性决策：,单纯选优，根据决策要求，从结果明确的,方案中选择合适的方案。,条件,:1,、确定的目标,2,、一个确定的自然状态,3,、两个以上可供选择的行动方案,4,、可计算出确定状态下的损益值,确定性决策方法一,线性规划法,用于解决两类问题：,资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。,任务一定的条件下，力求资源节省。,某企业生产,A,、,B,两种产品，均需在机床,1,和,2,上加工。机床,1,的有效生产能力为,24,小时，机床,2,的有效生产能力,26,小时。产品,A,的销售上限为,12,个单位。产品,A,、,B,的单位产品盈利分别为,6,元和,4,元。,A,、,B,两种产品的单位产品加工台时如表。为如何组织生产，使资源利用最充分，又使盈利最大？,看个例子吧,机床,1,机床,2,需要时间（单位产品加工台时）,A,B,2,1,2,1,设,X,为,A,产品产量，,Y,为,B,产品产量，建模：,目标函数：,max Z=6X+4Y,约束条件：,X+2Y 24,2X+Y 26,X 12,X,，,Y 0,解答,X,Y,C,C,点盈利最大,依据与决策有关的产量、成本、利润之间的内在联系，综合分析决策方案对企业盈亏的影响，根据盈亏平衡点进行生产规模、利润、成本、价格等决策。,设,F,固定成本,V,变动成本,P,单价,i,产品税率,Q,产品销量,Q,0,平衡点销量,确定性决策方法二,盈亏平衡点分析法,以产量表示的保本点,PQ,0,=F+VQ,0,+PiQ,0,Q,0,=,F,P,（,1,i,）,V,Q,0,0,F,F+V,PQ,0,亏损区,盈利区,经营安全率,经营安全率,用以反映企业对市场变化的适应能力的强弱，说明经营程度的高低和经营状态的安全性。,=,Q,Q,0,Q,增加销售、保本点不变或者采取措施降低保本点是提高经营安全率的有效方法,经营安全状态,40%,以上,40%31%,30%21%,20%10%,10%,以下,安全,较安全,不太安全,要警惕,危险,2,、不确定性决策,不确定性决策,是指方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果均不确定。无法估算期望收益，只能根据决策者主观偏好的原则进行选择。,不确定性决策的三种方法,小中取大法,（悲观者的选择）,大中取大法,（乐观者的选择）,最大最小后悔值法,（善变者的,选择）,不确定性决策方法一,小中取大法,（悲观者的选择）,小中取大法,即决策者总是从最不利的条件下寻求最好的,行动方案。,基本步骤：,1,、推算各方案在不同自然状态下的损益值。,2,、找出各方案的最小损益值。,3,、比较各方案的最小损益值，从中选择最大,值所在的方案为最优。,?,?,?,有点糊涂？,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值如下：,Q&A,看个例子吧！很容易的！,项目,改进生产线,新建生产线,外包生产,销路好,销路一般,销路差,180,240,100,120,100,70,40,80,16,不确定性决策方法二,大中取大法,（乐观者的选择）,大中取大法,即决策者对未来前景乐观，不放弃获得最,大收益的机会，愿意承担一定的风险获得,最大收益。,基本步骤：,1,、推算各方案在不同自然状态下的收益值。,2,、找出各方案的最大收益值。,3,、比较各方案的最大收益值，从中选择最大,值所在的方案为最优。,项目,改进生产线,新建生产线,外包生产,销路好,销路一般,销路差,180,240,100,120,100,70,40,80,16,还是 这个例子！,不确定性决策方法三,最大最小后悔值法,（善变者的选择）,最大最小后悔值法,即当某种自然状态出现时，可以明确哪个方案,最优，如果决策者当初并未采取这一方案，他,便会感到后悔，将决策者的这种后悔情绪用数,值来表示，就是后悔值。,基本步骤：,1,、计算每个方案在每种情况下的后悔值。,后悔值,=,该情况下各方案中的最大收益 该方案在该情况下的收益,2,、找出各方案的最大后悔值。,3,、选择最大后悔值中最小的方案。,项目,改进生产线,新建生产线,外包生产,销路好,销路一般,销路差,180,240,100,120,100,70,40,80,16,还是 这个例子！,140,0,60,50,20,0,0,96,56,最大后悔值,60,96,140,3,、,风险性决策,风险性决策,指各方案有两种以上的自然状态，对自然状态的发生与否虽然不能确定，但其出现的概率可依经验统计资料测算出。通过一定的概率计算就可以估算方案成功的把握有多大或所冒的风险有多大。,风险性决策的方法,期望值法,决策树法,风险性决策方法一,期望值法,期望值法,是以决策收益为基础，通过计算比较各方案的损益期望值来选择最佳方案的方法。,基本步骤：,1,、测算可能出现的自然状态和概率，各,种自然状态的损益值。,2,、概率乘以损益值，求出各方案的损益,期望值，并进行比较。,3,、以收益值最大的方案为最优。,某牛奶每袋进价,0.5,元，售,1,元。如果当天卖不出去则全报废，以下为该牛奶,3,个月的销售统计，问每天进多少合适？,看个例子吧！,销量,天数,风险,100,9,0.1,120,140,160,180,9,18,36,18,0.1,0.2,0.2,0.4,进货,市场需求可能性,期望值,100,120,140,160,180,50,元,50,元,50,元,50,元,50,元,50,元,50,元,50,元,50,元,40,元,40,元,30,元,20,元,10,元,60,元,60,元,60,元,60,元,58,元,70,元,70,元,70,元,62,元,60,元,80,元,80,元,58,元,70,元,30,元,90,元,100,0.1,120,0.2,140,0.4,160,0.2,180,0.1,300.1+500.2+700.4+700.2+700.1,风险性决策方法二,决策树法,决策树的构成（三点两枝,）,决策点,：,代表最后的方案选择,状态点,：,代表方案将会遇到的不同状态,结果点,：,代表每一种状态所得到的结果,方案枝,：,由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一,线段代表一个方案。,概率枝,：,由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一,线段代表一种状态。,决策树法的运用步骤,1,、绘制决策树,2,、计算每一个方案的期望值（自右向左进行）,3,、剪枝（自右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。,某纺织厂生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂。使用期限均为,10,年，大厂投资,500,万元，小厂投资,120,万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：问是建大厂还是小厂？（单位：万元）,看个例子吧！,状态,方案,建大厂,建小厂,销路好,P1=0.7,销路差,P2=0.3,250,50,-20,10,1190,260,大厂,500,小厂,120,1690,380,250,20,50,10,销路好,0.7,销路差,0.3,销路好,0.7,销路差,0.3,500.7,10 0.310,2500.7,（,-20,）,0.310,思考题一,某油田打井，如果做实验，需要实验费,30,万；情况好有,60%,的可能性，需钻探费,100,万，出油的可能性为,80%,；情况不好有,40%,的可能性，同样需钻探费,100,万出油的可能性为,15%,；如果不做实验，只需钻探费,100,万，出油的可能性为,55%,。不管做不做实验，只要出油就能赚,400,万。,问：油田打井做不做实验？,自己练习一下，怎么样？,The Key is,:,不实验,某厂准备大批量投产一种出口新产品,估计这种新产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,。如果销路好，可获利人民币,1200,万；销路差，将亏损人民币,150,万。为了避免盲目生产造成的损失，工厂管理人员决定先小批量试生产和试销，为销售情况获得更多的信息。,根据市场的研究，估计试销时销路好的概率为,0.8,，如果试销的销路好，则以后大批量投产时销路好的概率为,0.85,；如果试销的销路差，则以后大批量投产时销路好的概率为,0.1,。,要求：用决策树分析是否需要进行小批量的生产和试销。,思考题二,十一、决策能力的提高,克服心理障碍,优柔寡断、急于求成、骄、躁,正确处理信息,不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念,学会处理错误的决策,：,防止“承诺升级”,承诺升级,(Escalation of commitment),：,决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。,正确的做法,：,承认,检查,调整,改正,把握时机,：,审时度势,思考题：,新任厂长的产品决策,某工具厂从,1990,年以来一直经营生产,A,产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，,A,产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿,50%,的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。,新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品,B,产品是成功的，于是决定下马,A,产品，改产,B,产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。,后来市场形势发生了巨大的变化。原来的,A,产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复,A,产品的生产。与此同时，,B,产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓,A,产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。,如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？,案例分析,某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。,面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。,对该市政府来说，决策时需考虑哪些信息？,该市政府决策失误的原因有哪些？,该市政府该如何走出困境？,思考题：,本章复习思考题,1,、什么是决策,?,决策所依据的原则是什么,?,结合现实讨论为什么要依据这样的原则。,2,、影响决策的因素有哪些？,3,、决策的方法有哪些,?,它们分别适用于哪些不同的情况环境,?,4,、什么是风险性决策？,