企业组织架构设计和运行管理规范化的技术和方法.pdf

企业组织架构 设计和运行管 理规范化的技 术和方法企业组织怎样才算是健全?其标茂 是什么？如何突破企业组织中块块分割，以实现企业运行中的“信息 流”、“人流”、“物流”、“资金流”四流的协调？相对于企业的发展，系统思考是 生死攸关的，在企业组织设计 上，如何进行系统思考？为什么仅有合理的企业组织架 构，仍不能保证企业有充分高的 效益？企业组织运行包括哪些内容？如 何规范管理沟通和授权、指挥行 型-/3-1.企业组织的性质特征与构 成3-2.企业组织架构设计规范化3-3.企业组织运行管理规范化3-1、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化312、企业组织是企业领导人延长的四肢313.效益是企业的目标，也是企业存在的前提314、新时代下的企业组织新特点315、有机组织的结构形式：无边界组织316、企业的构成与运行：五行模型三株的兴衰3-1醐大舲业也第三株组织架构和运行的五个致命的缺陷X“集团军式”的集权管理，企业系统 功能分配上下严重失衡。X组织系统目标功能作用不清，单 位、部门自成体系。X组织层次过多，运行效率低下。X单位、部门和岗位角色职责不清。X干部终身制，能上不能下。3-1、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化312、企业组织是企业领导人延长的四肢313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提314、新时代下的企业组织新特点315、有机组织的结构形式：无边界组织316、企业的构成与运行：五行模型任何一个领导人要把自己的理想和目标变 为现实，就必须有一个组织作为他的工具，以 推动其理想和目标的实现。理想和目标有多 大，这个组织就需要有多大。独立于他身体之 外，由众多人构成的组织，可以直接服务于他 的意志目标和他的价值判断。并且，一个企业 领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单 的看他所控制的资源规模和他个人理想的大 小，而是在于他把这个组织当成自己延长了的 四肢进行协调、运行，发挥其作用的能力的大 小。对组织控制权的争夺，就是延长自己四肢的努力为什么在组织中总会存在没 完没了的为争夺控制权而进行的 政治斗争？因为拥有了对组织的控制 权，也就意味着他能够通过这个 组织来实现自己的理想和目标。3-1.企业组织的性质特征与构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化312、企业组织是企业领导人延长的四肢313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提314、新时代下的企业组织新特点315、有机组织的结构形式：无边界组织 目316、企业的构成与运行：五行模型/A质量不是企业的生命效益f 一种投入产出比效益这一标准，既是企业 组织架构的评价标准，也是企 业组织运行的评价标准，任何 低效益和没有效益的活动，都 是企业所不能容忍的。3-1、企业组织的性质特征与构成311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提314、新时代下的企业组织新特点315、有机组织的结构形式：无边界组织316、企业的构成与运行：五行模型组织新特点强调发挥人的 主观能动性科层组织不再有效，主导资源已经变化主导资源U 资本人力资源新兼济蜀代企业组织的12个特点5员工决策的参与程度提升了。=*员工个人承担的责任也相应增加了。*员工之间的合作意识增强了。*人与人之间的尊重和信任增加了。*相互之间的沟通和理解加深了。每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队 目标。*绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工 个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重 要的一个环节。票个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样 化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧 密联系起来。奈 上司对下属的权力大大降低和削弱。*上司和下属的界线不再像金字塔式的等级制度下 那样僵死。*个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单 向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。睾驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所 提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益 的扣减惩罚。3-1、企业组织的性质特征与构成311、312、313、314、315、316、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 企业组织是企业领导人延长的四肢 效益是企业的目标，也是企业存在的前提 新时代下的企业组织新特点 有机组织的结构形式：无边界组织 企业的构成与运行：五行模型I种边界的分析界定就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人 员之间的界限已经打破，垂直上下之间的 界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可 渗透性。从而有助于更快、更好地决策和 行动，也有利于组织方便地从各层次人员 那里获得知识信息和创新灵感。就横向关系而言，各职能部门不再有自己 独立的山头，通过提高水平间的相互渗 透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才 能最大限度地满足客户需求所替代。就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过 谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗 方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链 关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创 新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服 务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿 投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的 经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一 种价值观念。地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工 厂、销售市场变得更加宽容。人力、资金、材料供 给已全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义 为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经 营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。无边界组织的16个特征速度弹性特征整合程度特征创新特征纵向关系大多数决定由那 些最接近客户的 人现场做出，不 过这些决定一般 只奏效数小时而 不是数星期、数 月。各级管理者 不但肩负日 常的一线管I 士，11IJ 且承担有更 为匚泛的战 fflp|ZL o关键性问题由 多层次的团队 共同解决，其 成员的努力不 再受组织中的 级别限制。针对要解决的问 题，经常通过跨层 次的头脑风暴法来 发掘新主意、新思 路，并现场决策，不再来回地申报审 批。横向关系新产品或服务以 越来越快的速度 推向市场，一发 掘出客户价值，就以最快的速度 呈献给客户。各种资源的 占有已打破 单位、部门 块块分割，能够根据需 要快速、经 常、无阻碍 地在专家和 操作部门之 间流转。日常工作可通 过流水作业的 团队予以解 决，非常规性 工作由从相应 单位、部门抽 调力量构成项 目组来处理。经常举办由感兴趣 的人自主参加的跨 单位、跨部门，甚 至是跨企业的专题 研讨会、报告会，或问题攻关小组活 动，以横向团队的 形式自发地去探索 新主意、新思路、新技术和新方法。速度弹性特征整合程度特 征创新特征伙伴关系对于客户和合 作伙伴的要求 和投诉，能预 先采取措施，和适时答复。与客户的关系 也是一种合作 伙伴关系。战略资源和重要 的管理者可以在 企业伙伴之间流 动，甚至无偿地“借给”客户和供 应商使用。供班商和客 户经理在设 计企业运行 和战略选择 的团队中居 于核心地 位，并发挥 主导作用。能从供应商 和客户那里 经常获得大 量的新产品 和新工艺的 建议和思 路。空间区域最好的经验得 以在与自己企 业结成企业联 盟关系的范围 内传播，甚至 直接是跨地 区、跨国界地 传播。企业领导者，包 括企业下属区域 公司领导人，定 期参与在不同地 区、不同国家的 区域业务营运会 议及决策。在企业联盟 内部的各国 业务之间存 在标准的产 品平台、统 一的行动和 分享的经 验。新产品的建 议能放到其 母国以外的 环境里去评 价其适应|T1 o无边界组织就是一种有机组织当人力资源 成为主导资 源之后就有3-1、企业组织的性质特征与构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢313.效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点315、有机组织的结构形式：无边界组织316、企业的构成与运行：五行模型企业的五个构成部分爷爷，企业不是我们想象的，是一栋大楼，而是一个有机系统。由五个部分构成？/企业 组织岗位 南色图3-3企业的五个构成部分企业本来就是一个有机系 统。由相生相克的五个部分构 成。任何一个部分出了问题，企 业的存在和发展都会面临危机。就像人一样,一脉不活，周身不 遂。企业企业内部环境AV图3-4企业的内部环境构成系图这关.系可大哪？企业内部这四者之间的关系，好比人的五脏六腑的关系一样。任何一点不协调，都会让人吃不消哇？企业也是如此。这任何一个方面的关系不协调，不仅是企业不赚钱的事，弄不好企业就四分五裂,完蛋哪？企业所有问题的根都在这儿，都可由这四种关系的不协调得到说明。投资人企业内部这四者之间的关系,我们都知道 了解这与把企业作好有什么关系？营 言目 理 者劳动者企业内部关系的性质央,企业构成 部分的具体内容和性质口经营目标 口企业组织 岗位角色 业务流程 企业文化领导人在选择时，既不能超越一定社会的主导生产关 系的性质，也不能落后于这种生产关系的发展水平。企业的外部环境经营目标企业组织 岗位角色业务流程 企业文化但这种支持又不是单 向的价值转移，而是一种4力在更广泛意义上的等价交 换，即企业为构成外部环 境的四个方面提供相应的 满足，他们反过来通过他 们的活动来支持企业的存j国家政府|社会公民|隈品客户|合作伙伴|在和运行。外部环境图35企业构成与运行分析模型3-1.企业组织的性质特征与构 成3-2.企业组织架构设计规范化 3-3.企业组织运行管理规范化3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法一一目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作用 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析 企业组织架构的模式选择3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序企业组织架构的个标准企业嬲架构设计规范化，要求并移，就 这么四条。不避达到，牖要运用科学的朋范化的刖一个要求组级架构设计规来分析设计。企业内部系统璇就备子系统雕担负分配合理系统功能部门及岗位权责匹配管酷度合理图3-6企业组织架构姗规范化的四个标准企业组织架构的三个内容,单位、部门和岗位的设 置,各个单位、部门和岗位 的职责、权力的界定,单位、部门和岗位角色 相互之间关系的界定企业内部系统功能完备企业内部系 统功能完备指一个企业要达成它所设立的目 标，必须保证各方面的工作，都有人承 担，并能及时、圆满地完成。强调企业 系统为了实现其赚钱赢利的目标，由这 个目标所决定的每个子系统的目标功能 作用，都必须有具体的单位、部门和岗 位角色来承担。企业不会因为该做的事 无人做而使企业目标的实现受到影响。任何一个目标功能作用都必须有实 企业系统内 体性的存在物来承担，这个实体性的存部的子系统 在物与它所承担的目标功能作用就相对独立地构成一个子系统。企业内部系统功能完备与否的检验/董事长、总经理等企业主要领导人和高层管 理人员，能否用70%以上的时间思考处理企 业的中长期发展问题？,企业主要领导人，包括董事长、总经理，能 否外出3个月，企业照常运行？,企业如果发生少见事件，是否勿须企业高层 领导过问，有人会在30分钟内做出反应，及 时处理？/企业总裁或总经理办公室，是否职责清楚，是否经常被拉夫去处理一些火急而琐碎的系统功能分配合理要求在管理跨度允许的范围内，把相互关联的 子系统目标功能作用，并到同一单位、部 门或岗位担负，避免关联工作被人为分割 而导致工作交接浪费，或者责任不清，发 生混乱和争斗。存在相互制衡关系的子系统目标功能作 用，必须分别交由不同的部门或岗位角色 担负，以防隐臧问题，蒙蔽企业决策人。子系统功能作用担负分配合理检验如果企业内部存在有责任相互推诿、有权力相互 争夺的现象，就说明存在相互关联关系的子系统 目标功能作用被人为地分割了，是子系统功能担 负分配不合理的表现。如果该发现的问题往往被掩盖，使上级决策部门 不能准确获得相关信息，这就是存在相互制衡关 系的子系统目标功能作用，该分散由不同部门或 岗位担负，却交由同一个单位、部门或岗位，或 者是交给利益存在依存关系的两个单位、部门或 岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的 表现。系统功能部门及岗位角色的权、责匹配它是指在企业组织内 部任何一个单位、部门或 者岗位角色所承担的职责 与履行职责所需要的权力 相匹配。这个问题也就是 恰当授权、授责的问题。系统功能部门以及岗位菊色 的责、权匹配的现实性检验 是自己部门承担的工作，但不请示、告、不核批，就干不了。这是功能职责上 I移。高层主管有没完没了的报告要审批，致使一 I 些报告不得不只批不审。这是该下授的权力 和责任没有下授。看得见的工作，但没法去完成。这是该授予I的权力没有授给。存在行贿受贿和个人交易现象。这是授权过J 度，所授权力大于所承担责任的表现。系统功能部门以及岗位角色的责权 匹配衡量的八字”标准利益独立 责任完全图3-7剩余权加题/2、宜妃：我也不知道!。是大臣与那些人更接近 匚吧T的原邸州、/夫：这就不知 1、康照：“宜妃，道，当什么皇帝。1我的官比大臣们1他们利益独立，可，尤为什么有人向c责任不完皂 卜大臣们行贿脚没、x 1 A-A管理跨度合理影响管理跨度的因素主观因素客观因素管理思想和管理理 念_4管理者与被管理 者必有沟通需要 花费的时间长短 _ L管理者与被管理者必有沟通需 要花费的时间长短计算S=M/mS表示管理跨度；M表示管理者用于管理沟通的总时间;m表示与下属进行沟通的平均时间。影响管理沟通时间的因素,下属工作的程序化程度。,下属工作之间的依存程度。/外部环境变化对下属工作的影 响程度。,下属员工的素质。,下属员工的事业心。,管理沟通技术现代化的程度。/管理者本身的沟通能力。检验管理跨度是否合理检验的五个标准管理跨度过大管理跨度过小上下级或同事之间经常有因为误解而带来的 摩擦，并且又没有管理制度规范本身的矛 盾。管理人员不得不在工作时间之外花去大量的 炉？件中夕通：竺括于争 谈话等，而又与骑般嬲雅林蟀担了很多下属痴 自如处理的问题，并且与任职者个人工作能 力特强无关。管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而,且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的 问题，并且与任职者个人工作能力特强无 关。管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且 写件职者个人T.作能力痔强无关3-2、企业组织架构设计规范化321、企业组织架构设计规范的四个标准322、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型323、信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用324、组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用326、财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作用 G327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析328、组织架构设计分析329、企业组织架构的模式选择3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序要把握所规范的对象本身的性 质，用所要规范的对象自身的内在逻 辑联系和发展规律，来定义规范。目标功能树系统分析模型就是通过对分析对象本身所存在的目 标功能结构进行系统分析，以分析确定分 析对象的内在结构和发展运行的规律。笔级1级目标企业所寻求的目标是企业所有活动的根,所有的单位、部门和岗位角色的活动都只能从 这个根上来判定它的价值。目标功能树系统分析模型是分析企业蛆织的一个很有用的工具口官计我们可港非地理出这种法宝。2级目标功1 能级动1 能级功1 能级图3-8目标功能树系统分析模型3-2,企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法一一目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析 企业组织架构的模式选择3210.组织架构设计规范化实施的十一步程序信息（信息流）系统：提供上下、左右、内外沟通1行政运转系统；保障政令畅通，决策指令的传递下达的及时.和实施贯彻的全面，决策系统：确定目标措 施，生成二 者信息经营方针决策：制定企业发展总体思路战略和措施决策：制定市场战略和措施计人事管理决策：为岗位选配合格人员企划系统案，制 划.协 流运动战略规划设计：草拟、论证方案年度计划制定；草拟、论证方案实施方案苴拟.草拟、论证方案信息管理系 统：收集、一处理，提供信息传递使 用平台信息系统 是企业的根，企业发展的病 根大都在此。图3-9信息（流）系统的子系统分析03-10颁立,不而顺3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析 企业组织架构的模式选择3210.组织架构设计规范化实施的十一步程序图311组织（人流）系统的子系统分析3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作月Q企业系统与企业组织架构的对应关系分析 受组织架构设计分析（企业组织架构的模式选择 QJ3210.组织架构设计规范化实施的十一步程序要花不枯萎,就不能把它拔离土壤。客户就是企业发展的土壤。企业要发展 得靠营销系统从土壤中吸收营养。营销（物流）系统：通过市场交换赢得企业价值销售系统；为客户提 供前台交换服务，包 括售前,售中、售后 服务环境系统：优化人物和 人际关系品牌系统：谋取认同生产系统：提供产品、服务.形象系统：沟通社会客质量控制系 统；保酋产 品效用现场管理系 型化作业现 标1化作业 过程技术系统；产品和工艺 设计物供系统：设备材料供 给臬首首图；消吉网占设和控制价格昔理；制定价格共债营屋；贲物交去控制售后服务营理：安装维修营理社合坏党控制：优化也又一关系物质环境控制：优化工作环境人际坏党管俚；优化员工相互关系立 品质垦肯悝：主立 洁果控制现场环境营理；净化美化生产场地材料备件首理：优化材料备件的犯置现场人机关系营理：合理布置和设计现场设备皆陛；难沪，港移设备现场作业普理；简化徐准化作业过程立 品技术首悝；立 品设才划新工艺技术昔理；工艺同与改进设备共洽告理；先择与购置砥直易耗品首图：采购、频裂控制材料共洽音理；幸存与频吸采购贵为音屋；捡贷付黄采购及判告悝：在行贲噱先择图312营销（物流）系统的子系统分析质量容功能效用的种类，也就是 这种产品是否具备客户所 需要的效用价值。功能效用所延续的时间长 短，也就是功能效用的总里。形象系统树立企业社会形象。它是通过让企业 在社会之中确立一个守信、遵纪守 竺、诚实经营的形象，让客户减少疑 需立企业产品形象。即在企业所提供 的产品上打上企业特有的标记，以确 认这个产品与所生产企业之间的关 和 为客户辩识产品提供商提供方一 强加文化形象。即通过展示企业内部 的行事方式，让客户了解企业所共同 遵循的价值观念，从而使客户有可能 从企业经营的目的动机上来确认企业 的形象，以降低购买风险。环境系统境系统目标功能 作用的发挥通过优化、美化的环境，增 加员工的满意度，让员工作 为特殊的媒介，传达企业的 美好形象。通过优化物质环境和人际环 境，让社会和客户从这种环 境中认知企业的品质。3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法一一目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析企业组织架构的模式选择3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序需障资系资 经投统金 营资：营 所保等理成本控制 系统：杜绝 浪费保障 经济效益会计核算 系统：预 算、核算，监督资金 运动图313财务（资金流）系统的子系统分析采购成本控制；材料、设备采购成本控制制造成本控制：人工、材料设备成本控制销售费用管理；广告、网点和三售成本控制管理费用营理：管理等期间费用控制资本费用管理：管资或资金占用率控制3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析 企业组织架构的模式选择3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序I企业系统结构1 决7如果企业组织架构的设计，不在系统思 考的基础上进行，不进行目标功能系统分 析，也就不可能保证企业组织架构的合理 性，也就不可能达成企业组织架构的四个规 范要求。我们强调要对组织架构进行规范，必须对组织架构设计的方法进行规范，也就 是强调，企业进行组织架构设计和组织发展 改造，必须运用目标功能系统分析方法。3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法一一目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析 企业组织架构的模式选择3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序组织架构分析要解决的问题I横向分酉之一|一是系统功能 作用担负的横向分 配。即这些职责，或者说企业内部子 系统目标功能作 用，如何在不同单 位、部门之间进行 分配。I纵向分配I二是系统功能作 用担负的纵向分配。即这些目标功能作 用，从纵向的角度来 看，要在多大程度上 确立为不同层次上的 单位、部门的职责。系统功能作用担负的纵向分配企业内部子系统目标功能 用，是否一定要转换为企业各 层次上的相应部门、岗位设置 题，是与企业规模大小相关联 问题。系统功能作用担负的横向分配企业规模的大小，对系统功能作用担负 的横向分配的影响企业规模大，企业内部子系统目标功能 作用都要求作为相对独立的单位、部门和岗 位角色的职责来设置。设立的单位、部门就 多，岗位也多。企业规模小，承担和完成企业内部子系 统目标功能作用的工作量和难易程度都会相 对较小，因而让一个单位、一个部门，或者 一个岗位角色，承担多个子系统的目标功能 作用所转化来的职责，也就成为可能。企业行业的性质，对系统功能作用 担负的横向分配的影响在商业服务行业中，与生产系统及其子 系统的目标功能作用相对应的工作职责就要 少得多。而在生产性企业中，尤其是贴牌生 产企业、委托加工企业、产品经销委托他人 完成的生产性企业中，由销售服务系统的目 标功能作用转化来的职责就相对较少，只需 要用很少的岗位就可以完成，甚至勿须设置 专职岗位来承担。企业系统内各子系统之间三种性质的关系，对系统功 能作用担负的横向分配的影响关联关系不同子系统的目标功能作用相互之间不仅可以兼 容，而且具有相互支持、配合作用的关系。它可以 根据工作量的大小，合并交由同一单位、部门，甚 至同一岗位来承担和完成。制衡关系不同子系统目标功能作用相互之间不可兼容的制约 关系，一者对另一者具有监督制约作用的关系。它 则不能交由同一单位、部门来承担完成。独立关系不同子系统目标功能作用相互之间没有特别限制的 关系。彼此之间既不存在支持、配合的关联关系，也不存在相互制约、监督的制衡关系。对担负它的 目标功能作用的单位、部门分配，没有限制。3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法一一目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析 企业组织架构的模式选择3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序三种模式直线等级 控制模式从上到下，不同层次上的岗位角 色在所承担的子系统目标功能作 用的内容上，没有质的区别。_L横向职能I管镇稹式I弹性组织 模式一个组织就是由承担着不同子 系统目标功能作用的部门或岗 位，彼此协调形成的一个团队。”岗位角色的职责并不是固定 不变的，每个人都是多面 手，一人多能。.上司老板还没年 秋姗思设有一点二说干什么，该我琉y.蚱断完不版。一嬴践目标睚触京干也飕让人蒯。尊性组织横向辘螂鼾直线等嬲织就酊-14三种不同模式组虾员工的三种不同据组织模式选择与员工决策参与 程度的关系吸纳下属员工参与决策，不仅可以利 用下属员工的聪明智慧来弥补企业决 策人的局限，使决策少失误。同时，还可以使员工从参与决策中获 得自我价值、权力、地位和尊严的满 足，从而提升他们贯彻决策的积极性 和主动性。3-2.企业组织架构设计规范化321、322、323、324、325、326、327、328、329、企业组织架构设计规范的四个标准组织架构设计规范方法一一目标功能树系统分析模型 信息（流）系统及其各子系统的目标功能作用 组织（人流）系统及其各子系统的目标功能作用 营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 财务（资金流）系统及其各子系统的目标功能作 企业系统与企业组织架构的对应关系分析 组织架构设计分析 企业组织架构的模式选择3210.组织架构设计规范化实施的十一步程序选择确定组织架构的基础模式O分析确定担负各子系统目标功能 作用的工作量。1步 程 序确定职能部门。平衡工作量。确立下级对口单位、部门或岗位 的设置。绘制组织架构图。拟定企业系统分析文件。根据企业系统分析文件撰写组织 说明书。步 程 序拟定单位、部门和岗位工作标准根据企业系统分析文件、组织说 明书及单位、部门和岗位工作标 准进行工作分析，并撰写工作说 明书。_就上述文件虚彳而总讨论，通过 后正式颁布，组织架构调整改造 工作完成。这里就有彼得唱吉说的系统思考。这个人会叫痛,是他的牙齿长在嘴里，嘴又长在脑袋上对对，对?公司投入的成本是我的钱，但要投得有效 涉及到全公图315时刻想到系统思考3-1.企业组织的性质特征与构 成3-2.企业组织架构设计规范化 3-3.企业组织运行管理规范化3-3、企业组织运行管理规范化 331、企业组织运行管理规范化的标准 332、管理沟通规范化 333、管理授权规范化334、335、指挥规范化企业组织运行管理规范化的三个必有制艮组织运行管理视范化,也就是企业组 织运行健康。即达到以下五个要求指挥有序 而有节1要保证企业组 织的效率，除了组织 架构设计科学外,还 有什么？-绩效考核-.公开公正:;酬赏激励合 理视范而有效运行健康五 个要求授权充分而 适当图316企业组织运行管理规范的标他3-3.企业组织运行管理规范化 331、企业组织运行管理规范化的标准332、管理沟通规范化333、管理授权规范化334、指挥规范化335、企业组织运行管理规范化的三个必有制度沟通是伴随管理全过程的管理行为，没有 有效的沟通，就不可能有有效的管理。管理沟通是企业组织运行效率高低的一个 重要影响因素，管理人员要花一半以上的 时间进行沟通，但企业管理的很多问题却 仍然是由沟通不充分而起的。这就决定了企业谋求管理效益，实现企业 规范化管理必须对管理沟通行为进行规管理沟通充分与否的六个检验标准下属明白他的工作价值、工作目 标、工作标准、工作程序、工作时 间进度计划、工作业绩要求、工作 横向关联关系吗？*你知道你下属的工作能力、工作难 题、工作进程、业绩水平、意志要 求、个人苦恼、生活困难吗？*你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个 人品质、领导组织能力满意吗？*你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时 间进度计划、工作业绩要求、工作关联关 系、工作进程吗？*存在你下属对你指示的误解吗？*你对你下属的工作有足够信心吗？管理沟通不充分的八个原因管理者不懂得管理沟通的基本常 识，随意地根据自己的理解来进行 沟通。*管理者高高在上，不能把自己摆在 与下属平等的地位。空洞地说教，不能站在对方的立场 上思考问题，对方对沟通不感兴 趣。*想当然地认为下属没有必要知道这些信 息、。*工作时间安排不当，没有时间进行管理沟 通。*不善于倾听，习惯于发号施令。*对下属不信任，即使有沟通，也沟而不 通。*认为沟通是很简单的事，没有投入精力进 行沟通设计和准备。管理沟通的三大作用它是保证下属员工做好工作的 前提。它是启发下属员工工作热情和 积极性的一个重要方式。它是下属员工做好工作的一个 保障。爷街您没 有撕我捡研 干什么？鼾吗 去捡石头？小小J让你捡1篓石子 回来怎么还没动？o13-17脚耀觎自己工作的傩管理沟通规范的基本要求认真准备的五个要求分析确定沟通对象的个人特征，包括利益特征、性格特征、价值特征、人际关系特征等，并把握 其可能的态度；认真准备沟通表达内容，尽可能做到条理清楚、简明扼要、川语通俗易懂，并拟写沟通表达提 纲；*选择恰当的沟通方式，即使是选择面对面的沟 通，也要事先确定沟通的方式，是直接告知，还 是婉言暗示，是正面陈述，还是比喻说明，都要 事先进行选择和设计；案 事先告之沟通的主题内容，让沟通对象也为沟通 做好准备；*在与沟通对象交换意见的基础上，共同确立沟通 的时间、时限和地点。严肃实施要避免的八个问题高高在上，难有平等的心态对待沟 通对象；*对沟通对象不尊重、不礼貌；*以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲 话；*正面反驳对方；*随意打断对方的讲话；心不在焉地听沟通对象讲话；*过于夸张的手势；_*否定对方价值的用词。艺术表达的11个要求从对方感兴趣的话题入手；戢从对方可以认同的话开场；泉 紧紧围绕对方的利益来展开话题；*多提问，诱出对方的想法和态度；*以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见；*以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议；注意力高度集中，尽可能多地与对方进行目光对接 交换；案 运用动作适中的身体语言辅助传达信息；借助有情节的表达，如讲故事，来阐述自己的观占.八、，案 避免过多地使用专业术语；适当地重复以强调沟通要点。用心倾听的九个要求不断向沟通对象传递接纳、信任与尊重信号，或 者偶尔复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、请求 的语言激发对方，比如，“您说的非常有价 值。”“很好！”“请接着讲。”努力推测沟通对象可能想说的话，有助于更好地 理解和体会沟通对象的感情。但不能对沟通对象 的的话进行假设之后，就把假设当真，不再认真 倾听。尤其要克服自己的偏见，不要受先入为主 的心理影响。睾 保持与沟通对象的眼神接触，但又要避免长时间 地盯着沟通对象，否则会使沟通对象感到不安。条 端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对 象，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其 要注意不要给对方一个无精打采的感觉。*即使突然有电话打进来，可明确告诉对方过 一会儿再打过来。如果电话内容紧急而重 要，必须接听时，也要向沟通对象说明原 因，表示歉意。不要东张西望，若有所思。避免跷着二郎 腿、双手抱胸、双目仰视天花板，或者斜目 睨视这样一些容易使沟通对象误以为你不耐 烦、抗拒或高傲的行为举止。察 在倾听过程中，如果没有听清楚，没有理 解；或是想得到更多的信息，澄清一些问 题，希望沟通对象重复；或者希望使用其它 的表述方法，以便于理解；或者想告诉沟通 对象你已经理解了他所讲的问题，希望他谈 一些其他问题。这可在适当的情况下，直接 把自己的想法告知沟通对象。以热诚、友善的态度倾听，避免任何冷漠、自我优越感、吹毛求疵行为。案要有心理准备听取不同意见，即使沟通对象 所说的话伤害了你，也绝不要马上在脸色 上、语调上表现出来，至少要让人把话说 一 71S o图378没有沟通的社会是让人恐惧的社会积极反馈的八个要求避免在对方情绪激动时反馈自己的意见，尤其 当要作一个与对方所寻求的意见不相一致的反 馈时。二；避免全盘否定性的评价，或者向沟通对象泼冷 水，即使要批评下属，也必须先赞扬下属工作 中积极的一面，再针对需要改进的地方提出建 设性的建议，以让下属能心悦诚服地接受。*使用描述性而不是评价性的语言进行反馈，尤 其强调要对事不对人，避免把对事的分析处理 变成对人的褒贬。既要使沟通对象明白自己的 意见和态度，又要有助于对方行为的改变。*向沟通对象明确表示你将考虑如何采取行 动，让对方感觉到这种沟通有立竿见影的 效果，以增加沟通对象对你的信任。站在沟通对象的立场上，针对沟通对象所 需要的信息进行反馈。反馈要表达明确、具体，若有不同意见，要提供实例说明，避免发生正面冲突。针对沟通对象可以改变的行为进行反馈。要把反馈的重点放在最重要的问题上，以 确保沟通对象的接受和理解。与上司沟通的基本规范。接受指示。向上汇报9商讨问题在接受指示时的沟通规范次在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的 时间、地点。被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要 谈的内容，以便作好思想准备。认真倾听。不要担心让上司觉得自己理解能力差，而要多 发问，以明确：指示的目标要求是什么？明白 这一问题，才便于后面的行动；指示的依据是 什么？明白了这一问题，才能提高招待贯彻批 示的能动性；落实这一指示，上司有何思路？明白这一点，能准确地招待贯彻这个指示。对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行 澄清和确认。是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免 急于表达自己的观点。即使自己对上司的指示有 异义，也不要急于反驳。可待上司把话说完之 后，按照上司的思路，以假设的口吻提出异义，让上司思考解答。比如“如果那该怎么办？”尤其要特别注意，不要针对上司指示抱怨、发牢 骚。不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免 因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不了上 司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的问题概 括出来，并让上司确认时间、地点，再进行沟 通。向上司汇报沟通规范的五个要求汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相 对应，避免文不对题，浪费上司的时间。*从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对 于上司所关注的问题，应重点详细进行汇报。*避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司确认 自己所作汇报的内容的理解和把握。*尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。家 对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复 述后让上司确认，以获知上司评价的真实意思。与上司商讨问题沟通规范的六个要求 表达确切、简明、扼要和完整，有重点。针对具体的事情进行分析，表达自己的观点 和想法，避免针对具体的个人进行评价。不要把与上司讨论问题当作