管理学案例及答案(第一章).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,案例,1,：甜美的音乐,马丁吉他公司成立于,1833,年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像施菲特的大钢琴、罗尔斯,-,罗伊斯轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过,10000,美元，却是你能买到的最好的东西之一，这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴,.,弗雷德里克,.,马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他其至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誊。那么，公司成功的关健是什么呢？一个重要的原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。,马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。,马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克,亨利,马丁在,1904,年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：,“,怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？,”,虽然,100,年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。,例如，在,20,世纪,90,年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于,800,美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占,65,。公司,DXM,型吉他是,1998,年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：,“,如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得祟拜的马丁公司了。,”,马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在,2000,年接近,6,亿美元。位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。,【,问题,】,1,、根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要,?,解释你的理由。,2,、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。,(1),当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；,(2),当马丁评估新型吉他的有效性时；,(3),当马丁使员工坚守公司的长期原则时。,3,、马丁宣布：,“,如果马丁公司只是祟拜它的过去而不尝试任何新,事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。,”,这句话对全,公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？,4,、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直,截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制,的,?,你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗,?,说明你的观点。,案例,2,：忙碌的王厂长,王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨,7,点，当王厂长驱车上,班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经,营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生,产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩,效奖金比去年整整翻了两倍。,王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是,尽量做到当日事当日毕。除了下午,3,点,30,分有一个会议外，今天的其他时,间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最,近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂,TQM,计划的进展情况。他,还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有,10,天时间了，,他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的,“,待,办,”,日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份,10,分钟的演讲,稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行,业安全健康的情况报告。,王厂长到达工厂的时间是,7,点,15,分，还在走廊上就被会计小赵给拦住,了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么？小赵告诉他负,责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到,9,点，,也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表,了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况,报告他的上司,公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，,他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。,最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发,现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理,者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批淮。处理这件事,只需,10,分钟，但实际上占用了他,20,分钟的时间。,接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上,，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行,了,1/3,，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话，电话中说在夜班期间，,三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费,5,万元，这些,钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费,12,万元。王厂,长知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在,10,点安排了一,个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。,王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他,的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过,20,分钟的,讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司,的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么,时候公司的铁路合同到期及重新招标。,看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负,责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼,辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。,王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大,叠信件要他签署。突然，王厂长发现,10,点到了，总会计师和副厂长,已经在他办公室外面等侯。,3,个人一起审查了输送机的问题并草拟,了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。,现在是,11,点,5,分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接,到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司,对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关,问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，,他们就这次谈判的策略交换了意见。,王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的,时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了,10,分钟。,下午,l,点,45,分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着,他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等,工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被,3,个电话打断。到下,午,3,点,35,分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议,通常只需要,1,个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统,问题的时间拖得很长。这次会议持续了,3,个多小时，当王厂长回到他,的办公室时，他已经精疲力竭了。,12,个小时以前，他还焦急地盼望,着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：,“,我,完成了哪件事？,”,当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多,的事他想要完成的。是不是今天有点特殊？王厂长承认不是的，每,天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他,整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是,没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过,紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽很出时间,来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于,救火，他能有时间用于计划利防止意外事件发生吗,?,【,问题,】,1,、王厂长在该分厂属于,(,C,),。,A,、基层管理人员,B,、中层管理人员,C,、高层管理人员,D,、专业管理人员,2,、王厂长应该履行的主要职责是,(,B,C,),。,A,、贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作,B,、负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等,C,、抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等,D,、直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的,完成,3,、根据卡茨的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说,(A ),更重要。,A,、概念技能比技术技能,B,、技术技能比概念技能,C,、技术技能比人际技能,D,、人际技能比概念技能,4,、根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度,的资本设备预算时所扮演的管理者角色是,(,D,),。,A,、代表人,B,、谈判者,C,、领导者,D,、资源分配者,5,、王厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最,恰当的评阶是（,D,）。,A,、重效率、轻效果,B,、轻效率、重效果,C,、重效率、重效果,D,、轻效率、轻效果,6,、对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为,最合理的评价是（,D,）。,A,、充分体现了下级对上级高度负责的态度,B,、公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则,C,、体现了总公司与分厂间的有效沟通,D,、没有很好地把握权责一致的原则,第一章,1,根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要,?,解释你的理由。,从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最重要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。,案例,1,甜美的音乐,2,根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选样。,(1),当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；,(2),当马丁评估新型吉他的有效性时；,(3),当马丁使员工坚守公司的长期原则时。,从案例中，我们看到：,(1),当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。,(2),当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和干扰应对者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案问进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演干扰应对者。,(3),当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。,3,马丁宣布：,“,如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。,”,这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？,这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。,4,马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直接了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。,这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。,4,马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直接了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。,这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。,案例,2,忙碌的王厂长,【,参考答案,】,1.C 2.BC 3.A 4.D 5.D 6.D,