国际商务谈判.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商务谈判实验报告,小组成员：利亚公司：杨双,2009191111,吴婧竹,2009191106,江畅,周憾君,康华公司：宋蜀豫,2009191108,罗阳芬,2009191149,冯光煜,李莎,2009195113,骆雪曲,2009195141,谈判时间：,2012.5.22,星期二 上午,谈判地点：国商咖啡吧,谈判人物：康华谈判小组,利亚谈判小组,谈判天气：大暴雨,谈判心情：决一死战的坚定,康华公司,小组成员：宋蜀豫,2009191108,罗阳芬2009191149,冯光煜,李莎,2009195113,骆雪曲,2009195141,2011,年底，康华公司被同行利亚公司收,购，合并为李康有限责任公司。,新公司合并后，我公司管理层就结构重组,和人员安排问题同原利亚公司管理层进行谈,判。,谈判背景,谈判内容,1.,员工合并裁员,2.,年假调整,3.,人员调派与任命,4.,薪酬待遇,谈判分析,立场：尽大可能地保留原康华公司的核心竞,争力和员工利益。,目标,问题,最高目标,实际目标,可接受目标,最低目标,实际结果,员工合并裁员,裁员,40,人以下；每年工龄价格不少于,9000,元,50,人以下；不少于,8800,元,不多于,55,人；不少于,8600,元,不多于,58,人；不少于,8500,元,裁员,55,人；每年工龄价格,8750,元,年假调整,35,天年假积累，积累,3,年，日均补贴,70,元,30,天，,3,年，,60,元,27,天，,2,年，,55,元,25,天，,2,年，,50,元,27,天年假累积，积累,3,年，日均补贴,55,元,人员调派与任命,原康华担任采购部总经理和技术部总经理,担任一个总经理，一个副总经理,担任一个总经理，一个副总经理,担任一个总经理，一个副总经理,担任一个总经理，一个副总经理,薪酬待遇,基本工资不变，中高层奖励年薪,10%,基本工资不变，中高层奖励年薪,8%,基本工资不变，中高层奖励年薪,5%,基本工资下调,5%,基本工资下调,2.8%,谈判技巧分析,1.,不断提问和确认,由于不知道利亚公司的利益点，通过不断提,问来探寻他们究竟要什么？,2.,掌握谈判节奏,谈判之前康华就很明确自己处于弱势，我方尽量回避被收购问题，只有,与利亚打车轮战，问题该搁浅时搁浅，该坚持时坚持。,3.“,会哭的孩子有奶吃,”,我们一再强调员工归属心的问题，以员工对公司的忠诚度做文章。也一,直强调康华自身拥有丰富的客服资源和渠道资源。,4.,高球,/,低球,我们掩饰自己的底线，将要求抛得较高，在磨合中发现两个公司有些利,益并无冲突。,不足点总结,1.,康华,信息匮乏,我方没有足够的实力同对方要价，所以我方一直避免提到被收购、股份较少等话题，在对方提出的可承受条件下对我们的期望做出调整，以达成协议。,2.,康华实力处于劣势,我方没有足够的实力同对方要价，所以我方一直避免提到被收购、股份较少等话题，在对方提出的可承受条件下，对我们的期望做出调整，以达成协议。,3.,小组合作不够默契,在谈判过程中，因为对方的条件利诱，使得我方内部产生一定的矛盾。,本次我方代表利亚公司，在谈判开始之前，从材料上进行了比较详细的分析，首先我方处于绝对的优势地位，我方经营成功、股份占优，从某种程度上说这次的合并行为是一种变相性的收购或兼并，这是我方的最大优势；另外，从材料给出的谈判点的设置上来看，最为重要的谈判问题是人员问题，换句话说也就是要争取最大程度的从员工和高层人员设置上“压制”康华公司，取得公司的实际主导权和领导力，因此是我方商讨决定在谈判过程中采用一种“避轻就重”的谈判战略，即：在待遇和假期安排这两个问题上可以有一定的让步，但前提是能够一次换取康华公司在人员问题上的让步作为交换。,前言：,利亚公司方,An interest is the underlying need,利益是潜在的需求,我方利益为,:,削弱康华公司在新公司（利康合资有限公司）中的势力和控制力，节约公司在合并后续问题上的财政支出，取得在新公司的主导地位，并且与康华达成友好关系，以谋求新公司稳定长远地发展。,Position is just one particular way to satisfy it,立场是满足需求的某一具体方式,我方立场为,：,1.,使康华公司裁员人数大于我方（利亚公司）裁员人数，是我方在新公司人数上占据绝对优势。,2.,实施统一的年休假制度，减少员工休假天数。,3.,取得新公司市场采购部实际领导权，并且最大限度阻止康华集团取得技术部领导权，使我方在这两个部门得到绝对控制权。,4.,下调康华公司高层和普通员工薪酬，减少公司财政支出。,1.,员工合并裁员问题：我方可以从我方股份占优，应保留更多员工；康华公司经营不善，欠下债务，我方帮其偿还后会有财政损失（多承担债务,1%,换取更多保留我方员工）；裁员补贴上做出一些让步（由原定每年,13,天增加为每年,20,天带薪休假）三方面展开谈判。,2.,年假调整问题：这不是我方争夺重点，可以让出部分利益给对方以表达我方诚意，使后面将要谈判的问题顺利进行。,3.,人员调派与任命：总经理在一个部门占据绝对领导地位，我们将不予让步。市场采购部：我们可以就我方原市场部经理有经验，善于管理；我方股份占优两个方面进行谈判。就此问题我方还提出备选方案是划分经理权利，将实权（供应商，采购主要管理）化为我方原经理管理，而将虚权（广告商，运输）划给他方，实际上也是确定我方主导权力。对于技术部，进行公开招聘总经理，不让核心技术落入他方主管。,4.,薪酬待遇：我方就康华公司高层薪水过高及合并后公司财政困难作为说辞，要求降低对方薪酬。,具体谈判策略,谈判中我们做的好的地方是：,1.,我方虽然是控股方，但是我方努力创造一种和谐的交流气氛，建立了一个宽松祥和，轻松愉快的谈判气氛，耐心地听取对方不同意见，给对方以更多的说话机会。,2.,我方成功从对手话语、行为等方面分析出对手信息不全面的致命弱点，并成功营造了一种“我放吃了大亏，对手占了大便宜”的虚假信息并传递给对手，同时比较好地要掌握了商业谈判中让步和坚持的火候。商业谈判的成功，某种程度上是双方妥协的结果，妥协就是让步。我方通过裁员数目，薪酬待遇的让步，让对方感到我方谈判是诚心诚意的。,3.,我方巧妙地坚持和等待，很好地采用寻找利益共同点和二次谈判等手段缓和气氛，以退为进，不在一次谈判不下的问题上与对方闹僵。因为许多谈判的成功都是由最后一分钟取得的。,谈判中我们遇到的问题是：,对方从一开始就很强势，利用他方谈判人员多的优势展开“车轮战”连番谈判，使我方没有很好调整过来。不过我方就短暂思考后马上做出调整，提出先讨论下一问题，寻找利益共同点的策略，使双方气氛缓和，我方应该在某些问题上保持强硬态度，我方是新公司控股方，有相当话语权，我方应该在技术部总经理问题上保持强势态度，结果也许就不一样。,总结：,谈判，既是一种双方在信息不对等等多种情况下所进行的博弈。,首先我们认为，对于谈判成败至关重要的一点是从对手方的语言、行为等中,提炼出有效、关键信息的能力和隐藏己方关键信息的能力,，比如在这一次的谈判中对手无意中传达出他们就双方原有人数并不了解，而后被我方利用，在裁员问题上才取得了一定的成效。,其次，对于对手策略和利益点的,预先估计,也非常重要，正所谓知己知彼，百战不殆。弄清楚对方想要什么某些层面上比弄清楚己方目标更重要。,最后，也是我们认为这次唯一做得不太好的地方，就是在整个谈判过程中营造一种和谐的谈判环境是很重要，但是有时过度的表达这种意愿反而会让自己吃亏，所以对于这一点程度的把握非常重要。,