如何做个合格的面试官课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做个合格的面试官.,面试,中的苦恼,应聘者能力是否满足要求,应聘者能否适应工作环境,应聘者人品如何,应聘者背景的真实性,应聘者的潜质,有限的,时间内了解一个陌生人,严密的推理过程,令人信服的论证,Q1,面试,是买,还是卖,Q2,面试,面什么,Q3,面试,起点,在哪里,成功,面试的两个关键,标准明确,判断准确,面试官,经验丰富,VS,不足,知道自己要通过提问得到什,么，从而有效使用提技巧,不能清晰意识到自己要得到,什么，照猫画虎使用问题,Part 1,事半功倍面外功,从需求分析入手,招聘,需求,岗位职,责要求,所在团队,风格特点,企业文化,和价值观,从岗位,职责分析招聘需求,职责内容,以及范围,工作环境,岗位衔接,主要业绩,考核指标,对任职者能,力素质要求,职位价值点,职位,分析的方法,职位说明,书分析法,观察法,问卷调查,访谈法,LET,US TRY,有近十年历史的销售性企业,人员稳定，业务稳定,企业有良好的授权文化,提升员工整体素质是HR近期的主要工作,因HRM离职，需要补充招聘,（附岗位职责说明书）,从职位,所在团队分析招聘需求,团队本身特点,团队自身要求和公司高层希望,作用和地位、发展前景等其他因素,团队发展阶段,从企业,文化和价值观分析招聘需求,决定了员工在关键时刻的决断,价值观,寻求共性和认可,企业文化,对分析,结果进行排序,对于完成工作的,不可替代性,对于市场上的,可获得性,培训可提高或改善的,难易程度,LET,US TRY,对上例中的招聘需求进行排序,Part 2,殊途同归各种面,面试方法分析选择,面试,的方式,面谈,笔试,测评,技术,无领导,小组,非结构,化面试,特点：,零散,依据：,感觉,判断标准：,合或不合,常用人群：,企业高层,用人部门负责人,结构,化面试特点,通过分析得出空缺职位的胜任资格,可测量命题，有参考答案及评分标准,对同一职位应聘者提同类型问题,考官必须经过专门挑选和培训,有统一的评分标准和评定量表,结构,化面试优缺点,问题指向性好,客观性强,相同评估尺度,开发成本高,灵活性不够,易于破解,例,请简单介绍一下你自己请评价你自己的优势和不足你为什么选择我们公司你认为降价促销与送赠品的方式，哪种更好？为什么？,面谈,的技巧方法,行为面试法,情景模拟法,压力面试法,行为,面试法特点,过去时,答案唯一,可准备,对面试官要求高,行为,面试法的关键,非亲历,不能答,多角度问,注意力集中,追问细节,例,请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？,情景,模拟法特点,开放性问题,答案多样性,不被预期,对回应有所准备,情景,模拟法的关键,问题设计,工作本身,工作所需的某种素质的体现,选项,跟进,逻辑,互证,例,你知道有可能会在电梯里遇到你的销售,对象，在电梯里面的时间大概有15秒，,你如何在这段时间里打动他？,你带的团队中，有一个经验和能力与你,都差不多，他对于你这个领导并不是很,服气，但表面上还是很尊重你，你如何,获得他真心的支持？,素质,模型与行为面试、情景模型的结合,能力分级,深化提问,例,沟通能力,一级：不愿沟通,二级：愿意沟通,三级：有效沟通,四级：注重技巧,沟通能力素质模型,例,沟通能力,续1,如果公司安排你负责建立和推行一项制,度，但是在你实施过程中，尽管获得了,公司高层的支持，却遭到很多同事私下,的反对。请问这时你怎么办？,例,沟通能力,续2,第一级：,在提问过程中，应聘者的表现能够直接体现出来。如不能迅速理解面试官的问题，回答时基本无法答到要点，等等。例如回答：“说明公司执行力不够，应该加大执行力度”-缺乏基本的沟通意识,例,沟通能力,续3,第二级：,回答：“是不是这项制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立这项制度的意义，以及推行这项制度能给大家带来的好处，应该和大家做沟通。”具备沟通意识，知道去听取别人的意见。,例,沟通能力,续4,第三级：,此时可以追问：如何与同事沟通？回答：在与他们沟通的过程中，尽可能了解他们的真实想法。看看他们反对的原因，到底是因为触犯了个人利益，还是因为怕实施制度的过程中会带来很大工作量，或是嫌麻烦等等。,例,沟通能力,续5,第四级：,追问：对于那些个人利益受到损害的人，沟通过程中应该说什么？对怕麻烦的人，应该说什么？考察应聘者是否了解在沟通过程中，针对不同对象，有效传达思路和信息，使对方能够接受自己的想法。,LET,US TRY,一级：信息共享,二级：征求意见,三级：鼓励与授权,四级：解决冲突,团队精神素质模型,压力,面试法应用条件,招聘岗位在工作中需要承受较大压力应聘者的回答过于标准化，需要了解他的真实想法应聘者自我感觉过于良好,压力,面试技巧,找茬,抬杠,追问,诱导,例,Q：请问你有什么缺点？,A：做事比较急躁。,Q：有什么具体例子吗？,A：总希望今天就把今天事情做完，甚至把明天的做完。,Q：行动力强好像并不是什么缺点，你为什么认为是缺点?,A：这会给身边的人带来很大的压力。,Q：这说明你比别人执行力更强，并不是缺点。请讲讲其他的不足。,警示,压力面试不可滥用，要视情况而定对于不同的应聘者，给予的压力应该是不一样的压力应该来自于面试的过程和问题本身，而不是面试官压力要有度，我们的目的是考察，而不是摧毁,无领导,小组讨论法特点,透过细节全面考察,题目设计要求高,对面试官要求高,有特定适用面,面试官比较被动,可训练，可表演,测评,技术,测评技术的理论来自于,心理学,，即通过人的外在表象分析，对人的心理特点、性格特征进行判断，并对其未来某些方面的发展做出判断,测评,技术的不足,测评系统的偏差性,测评系统的低效性,与职业特性结合弱,测评系统成本较高,对考官的水平要求高,受被测评者状态影响,面试,方式的选择,职位专业,化程度,职位层级,招聘数量,职位性质,Part 3,按图索骥寻良马,将要求转化为问题,面试,问题的来源,职位要求,团队匹配要求,企业文化要求,简历情况,其他细节,如何,将要求转化为问题,将能力可视化,如何,做到“可视化”,明确定义,问题设计,跟进准备,行为归纳,例,团队意识,明确定义,在工作中不以自我为中心，愿意与他,人合作，并且能够与他人合作,例,团队意识,续1,行为归纳,在个人利益与团队利益冲突时，会选择,牺牲个人利益,会把团队的声誉看得更重要,会把团队成就看做高于个人成就,会在其他团队成员无法完成工作时，主,动伸出援助的双手,能容忍团队中与自己性格不一致的人,例,团队意识,续2,假如你所在的部门负责组织一次很重要,的大型活动，在组织过程中，非你负责,的环节出现了较大的疏漏，负责这个环,节的同事和你的部门领导都不在，现场,的公司领导狠狠的批评了你而且对你个,人表示严重的不满。请问你会怎么办,问题设计,例,团队意识,续3,经过你的努力，终于弥补了这个漏洞，,而这个事情和过程，你的领导和那个同,事都不知情。你的领导是个比较严厉的,人，如果你把这件事向领导汇报，他很,有可能会扣那个同事的奖金，这时你怎,么办,跟进准备,LET,US TRY,行为归纳,跟进准备,问题设计,明确定义,总结,问题设计要点,我们希望应聘者在工作中以什么样的方式将招聘要求体现出来,在工作中遇到什么样的问题或环境或冲突时，招聘要求体现的最清晰,知道问什么问题不是技巧，知道何时问、怎么问、提问顺序，才是技巧,简历是设计问题的第一前提,面试,提问的技巧 1,STAR,S,ituation,T,ask,A,ction,R,esult,情境,任务,行动,结果,面试,提问的技巧 2,开放式问题,封闭式问题,面试,提问的技巧 3,诱导性问题,封堵式问题,面试,提问的技巧 4,不断追问,补充提,问,防止,问题失效,当应聘者回避问题时，就容易造成问,题失效,变化问题继续提问，将应聘者的回答，强制,到我们希望的轨道上来,使用压力面试法，调整对方心理防线，使之,面对我们的问题,提问,的时机和顺序,隐蔽式提问,交叉提问,例,团队匹配问题,在面试开始,，了解基本情况时：你觉,得自己是一个什么性格的人？,在面试中间,，了解求职者过去的工作,经历时：你的同事里有好朋友吗？他（,她）是什么性格的人？,在面试的其它部分,，了解求职者的管,理意识和风格时：作为一个管理者，你,喜欢（最不喜欢）什么样的下属？,Part 4,握好你的方向盘,面试过程的把控,良好,的面试氛围,坦诚交流,面对真实的对方,控制,面试氛围,给应聘者以尊重,让应聘者适度紧张,平和的态度,不过于严肃或休闲的着装,尽可能适宜的面试环境,把控,面试进程,有清晰的思路,多听，少说,问题要简练，语速不要过快,沉默者 话多者 跑题者,紧张的 兴奋的 傲气的,不着调的,Part 5,戴正你的“官帽”,合格面试官的素养和要求,面试官,有多重要,团队融合第一步,对团队的责任,面试是相互的,影响,面试官客观性的因素,个人偏好,情绪,经验和生活阅历,面试方法选择的得当程度,应聘者的技巧,面试官,的自我修养,不要让自己的价值观取代公司要,求成为判断用人的标准,不要因个人喜好产生不当的判断,结果,防止个人情绪的影响,不要把面试当成炫耀自己的机会,面试官,的自省,不断总结经验，丰富人生阅历,不要妄自菲薄，也不要妄自尊大,要时刻保持警惕，防止晕轮效应,The Last,人是多样而复杂的,面试不可能100%准确,面试有自身规律,态度、技巧、阅历,END,THANKS,