管理的实践读书笔记汇总.docx

本书关键摘要--
序言
《管理实践》根本目在于经过对管理标准、 责任和实践研究, 探索怎样建立一个有效管理机制和制度。衡量一个管理制度是否有效标准就在于该制度能否将管理者个人特征影响降低到最低程度。现代大部分流行管理思想和实践关键包含: 目标管理、 参与管理、 知识职员管理、 用户导向营销、 业绩考评、 职业生涯管理、 事业部制分权管理、 企业文化、 自我管理团体等。
企业关键职能只有两个: 一是营销, 发明用户; 二是创新。管理本质上是一个实践, 而不是一个科学和专业。是依据目标、 业绩和责任进行管理。职员权利不是来自于管理者授权, 而是来自所负担责任。管理者关键任务是将职员目标引向组织目标。管理是一个有着多重目机制, 既管理企业, 又管理管理者, 同时也管理职员和工作。
1. 管理企业
企业目只有一个合适定义: 发明用户。任何企业都有两项基础职能: 营销和创新。营销和创新产生经济结果, 其它一切都是“成本”。管理企业三问: 我们事业是什么？我们事业将是什么？我们事业到底应该是什么？我们事业是什么, 并非由生产者决定, 而是由消费者来决定, 是由用户购置商品或服务时取得满足需求来定义。我们要从用户和市场角度来观察我们所经营事业。
企业需要设定目标八大领域: 市场营销、 创新、 人力资源、 财务资源、 实物资源、 生产力、 社会责任、 利润需求。
2. 管理管理者
《三个石匠小说》告诉我们管理管理者标准是“目标管理和自我控制”。
3. 管理职员和工作
管理者不只经过知识、 能力和技巧来领导职员, 同时也经过远景、 勇气、 责任感和老实正直品格来领导职员。
4. 谈管理三个方面
谈管理时要考虑三个方面: 第一是结果和绩效, 因为这是企业存在目; 第三必需考虑在企业内部共同工作人所形成组织; 第三则要考虑外在社会—也就是社会影响和社会责任。
概论-管理本质
1. 管理层角色
企业能否成功, 是否长存, 完全要视管理者素质与绩效而定, 因为管理者素质与绩效是企业唯一拥有有效优势。
2. 管理层职责
企业本质, 即决定企业性质最关键标准, 是经济绩效。
首要职能: 经济绩效
   在制订任何决议、 采取任何行动时, 管理层必需把经济绩效放在首位。管理层只能以所发明经济结果来证实自己存在价值和权威。假如未能发明经济结果, 就是管理失败。假如管理层不能以用户愿意支付价格提供用户需要产品和服务, 就是管理失败。假如管理层未能令交付于它经济资源提升或最少保持其发明财富能力, 也是管理失败。
1、 管理首要职能是管理企业
首先, 企业管理技巧、 能力和经验是不能被照搬利用到其她机构。第二, 客理绝不能成为一门正确科学。最终检验管理是企业绩效, 唯一能证实这一点是成就而不是知识, 换言之, 管理是一个实践而不是一个科学或一个专业。管理层特殊任务就是让企业期望成为可能, 然后再设法具体实现。所以企业管理也就是目标管理, 这也是谈管理基础标准。
2、 管理管理者
管理第二种职能是利用人力和物质资源造就一定能发明经济价值企业。能够增大资源只能是人力资源, 全部其她资源都受机械法则制约。管理者也是企业最昂贵资源, 假如一个企业未能取得应有绩效, 我们完全有理由去更换一名新总裁, 而不是去解聘职员。
3、 管理职员和工作
每个管理问题、 管理决议和行动中有一个共同要素, 那就是时间。
3. 管理层面临挑战
什么是自动化
自动化并不是以“技术”为其特征, 而多种观念组成体系, 它技术方面是其结果, 而非原因。新科技强调是步骤, 把步骤看成整合而协调整体, 目是产生最好步骤-能以最低成本和最小投入, 稳定地产生出最多样产品。步骤中内建控制功效, 经过剔除步骤无法处理情况, 或调整步骤以产出计划中结果, 而保持步骤顺畅。
第一部分. 管理企业
4. 西尔斯企业小说
5. 企业是什么
企业是由人发明和管理, 而不是由“经济力量”发明和管理。我们不能单单从利润角度来定义或解释企业。但不能说利润和盈利能力不关键, 利润不是企业和企业活动目, 而是企业经营限制性原因。利润并不能解释全部企业活动与决议原因, 而是检验企业效能指标。
1. 企业目
企业目, 只有一个正确而有效定义: “发明用户”。每一次都是企业行动发明了用户, 是用户决定了企业是什么。用户是企业基石, 是企业存活命脉, 只有用户才能发明就业机会。社会将能发明财富资源托付给企业, 也是为了满足用户需求。
2. 企业关键功效: 营销和创新
因为企业目是发明用户, 任何企业都有两个基础功效, 而且也人有这两个基础功效: 营销和创新。
3. 有效利用一切发明财富资源
假如缺乏明确有组织结构, 管理者把时间花在探索自己应该做什么, 而不是实际去做事情, 就浪费了企业最稀有资源。
4. 利润功效
利润是结果-是企业在营销、 创新和生产力方面绩效结果。同时, 也是对企业经营绩效唯一可能检验方法。企业首要任务是求生存, 企业经济学指导标准不是追求最大利润, 而是避免亏损。管理企业必需是一项发明性而不是一项适应性任务。
6. 我们事业是什么, 我们事业应该是什么
1. 我们事业是什么
“我们事业是什么“并非由生产者决定, 而是由消费者来决定; 不是靠企业名称、 地位和或规章来定义, 而是由用户购置产品或服务进取得满足需求来定义。
2、 “我们事业将是什么“牵涉四个问题
    首先, 是市场潜力和市场趋势, 我们预期市场有多大？哪些原因会影响市场发展？其资, 经济发展、 流行趋势和品位改变, 或竞争对手动作, 分别会造成市场结构发生什么样改变？第三, 哪些创新将改变用户需求、 发明新需求、 淘汰旧需求、 发明满足用户需求新方法、 改变用户对价值见解, 或带给用户更高价值满足感？最终, 今天还有哪些用户需求无法从现有产品和服务中取得充足满足？
7. 企业目标
企业目标应该是什以呢？只有一个答案: 任可一个其绩效和结果对企业生存和兴旺有着直接和举足轻重影响领域, 都需要有目标。
企业应该设定绩效和结果目标领域共有8个: 包含市场地位、 创新、 生产力、 实物和财力资源、 赢利能力、 管理者绩效和培养管理者、 职员绩效和工作态度、 社会责任。
1. 怎样设定目标
真正困难不在于确定我们需要什么目标, 而在于决定怎样去设定目标。要做好这个决定, 只有一个有效方法: 先确定每个领域中要衡量是什么, 以及衡量标准是什么。
2. 市场地位
要设置市场地位目标, 企业必需确定它市场是什么-用户是谁、 用户在哪里、 购置哪些产品、 用户心目中价值何在、 用户有哪些还未满足需求。
营销7大目标:
1. 现有产品在现在市场上理想地位, 以销售额和市场拥有率来表示, 同时和直接与间接竞争结手相比较。
2. 现有产品在新市场上理想地位, 以销售额和市场拥有率来表示, 同时和直接与间接竞争结手相比较。
3. 应该淘汰哪些旧产品—不管是为了技术原因、 市场趋势、 改善产品组合、 或只是管理层考虑应该从事事业后所做决定。
4. 现在市场需要新产品—产品数量、 性质以及应该达成销售额与市场拥有率。
5. 应该开发新市场和新产品—以销售额和市场拥有率来表示。
6. 达成营销目标和合适定价政策所需要销售组织。
7. 服务目标, 衡量企业怎样以产品、 销售和服务组织, 提供用户认为有价值东西。
3. 创新
每家企业都有两种形态创新: 产品与服务创新, 以及提供产品与服务所需多种技能和活动创新。
4. 利润率有多大
利润有三个目。首先, 利润衡量企业付出努力有多少净效益以及是否键全, 利润确实是企业绩效最终检验。其次, 利润是填补继续维持事业成本“风险溢价“。最终, 利润或者直接地以自我集资手段。
8. 今天决议, 明天结果
企业制订目标, 是为了决定今天应该采取什么行动, 才能够在明天取得结果, 是以对未来预期为基础。
未来管理者才是企业真正保障。
9. 生产标准
三种生产系统
基础工业生产系统有三种: 单件产品生产系统（每个产品都自给自足各自独立）、 大规模生产系统（产品一致性是关键）和步骤生产系统（步骤和产品合二为一）。
要提升生产绩效, 克服限制, 有两个通则: 第一, 能够在更短时间内将生产限制降得更低, 就能将生产系统标准应用得更根本、 更连续。第二, 单件产品生产系统是最落后生产系统, 步骤生产则是最优异生产系统。