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管理常识——让管剪发挥绩效7个基础概念
序言  管理就是把理论变为常识。
第一章   什么是管理  管理没有对错, 只有面对事实处理问题。
管理了解
第一, 管理就是让下属明白什么是最关键;
第二, 管理不谈对错, 只是面对事实, 处理问题;
应该训练处理问题, 而不是寻求原因和责任。
例子: 机修修机器、 总装职员乱丢垃圾。
第三, 管理是“管事”而不是“管人”;
清楚界定必需要做事情, 以及做事标准。
第四, 衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一;
第五, 管理就是让一线职员得到并能够使用资源。
 对绩效负责管理观
第一, 管理只对绩效负责;
只有功劳才会产生绩效, 苦劳不产生绩效
只有能力才会产生绩效, 态度必需转化为能力才会产生绩效
才能才产生绩效, 品德需要转化为才能才会产生绩效
人都会犯错误, 所以我们不能够在品德上下赌注, 管理所要做就是让人没机会犯错
第二, 管理是一个分配, 分配权力、 责任和利益;
第三, 管理一直为经营服务。
管理做什么, 必需由经营来决定; 管理水平不能够超越经营水平。
 管了处理三个效率
第一, 使劳动生产率最大化手段是分工;
科学划分工作元素
职员选择、 培训和开发
与职员常常沟通
管理者与职员应有平等工作和职责范围
第二, 使组织效率最大化手段是专业化水平和等级制度结合;
韦伯组织管理标准约定: 权力是组织而非个人。组织管理关键就是让权力从个人身上回归到职位上, 也就是组织本身上, 只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位含义时候, 就要求权力表现出专业能力, 简单地说也就是权力需要负担职责, 没有职责权力是不存在。
组织效率最大化手段是专业化水平与等级制度结合。
第三, 使个人效率最大化手段是个人发明组织环境, 满足需求, 挖掘潜力。
管理要处理企业三个问题: 1、 怎样使劳动生产率最大化; 2、 怎样使组织效率最大化; 3、 怎样使个人效率最大化。
我要强调见解是劳动效率、 组织效率和个人效率是一个不停递进过程, 也就是说先有劳动效率取得, 再寻求组织效率, 以后再发挥个人效率, 才能达成最好结果。
 怎样能管理有效
第一, 时间管理;
第二, 系统思索;
第三, 培养人。
 企业组织管理内容
企业管理内容包含计划管理、 步骤管理、 组织管理、 战略管理和文化管理。
一个好企业管理, 是需要这五项内容友好发展、 协同作用, 而这五项内容协同就是企业系统能力。
第一, 计划管理: 回复资源与目标是否匹配问题;
目标是计划管理基准。
目标管理实现需要:
1、        高层强有力支持;
2、        目标要能够检验;
3、        使目标清楚。
资源是计划管理对象。
目标与资源二者匹配关系是计划管理结果。
衡量计划管理好坏标准:
当所拥有资源能够支撑目标时候, 计划管理得以实现; 当资源无法支撑目标或者大过目标时候, 要么浪费资源, 要么“做白日梦”。
第二, 步骤管理: 处理人与事是否匹配问题;
简单描述步骤管理, 就是人人有事做, 事事有些人做。
实现步骤管理需要改变管理部分习惯, 一个是打破职能习惯; 一个是培养系统思维习惯; 三是形成绩效导向企业文化。
第三, 组织管理: 回复权力与责任是否匹配问题;
实现组织管理需要两个条件: 专业化和分权。
第四, 战略管理: 处理企业关键能力问题;
企业关键竞争能力三个基础特征: 1、 关键竞争力提供了进入多样化市场潜能; 2、 关键竞争力应该对最终产品中用户重视价值做出关键贡献; 3、 关键竞争力应该是竞争对手难以模仿能力。
战略管理包含: 有利于学习和创新组织管理机制, 发明充满活力创新激励机制, 以市场为导向、 以用户价值追求为中心企业文化气氛, 依靠既开放又相互信任合作环境。
当企业经过实现市场和用户价值得到了效益, 企业就必需经过内部管理深入提升效率, 这么内外结合可组成现有企业本身特色又符合外部市场需求差异竞争优势。
第五, 文化管理: 处理企业连续经营问题。
从管理方法角度（定量）, 管理方法对企业文化推进有这么发展过程: 人事制度——人管理——企业管理方法——关键价值观——企业文化。
需要说明: 计划管理、 步骤管理和组织管理被称为基础管理, 这是企业生存关键。战略管理和文化管理是更高一个层面管理, 不要把战略管理和文化管理放在企业管理基础上来做, 那样会适得其反。
第二章   什么是组织  组织是为目标存在, 组织里人与人是不平等。
组织了解
   组织存在是为了实现目标, 组织管理存在是为了提升效率。
第一,    “企业不是一个家”;
正式组织中我们利用权力、 责任和目标联结大家, 非正式组织中我们利用情感、 爱好和爱好联结大家。
第二,    组织必需确保一件事是同一组人在负担;
第三,    在组织中人与人公平而非平等;
第四,    分工是个人和组织联结根本方法。
组织因目标而存在
假如企业目标是为用户发明价值、 取得盈利之外任何东西, 譬如这个目标只是将企业做大, 或者成为技术领导者, 那都会使企业陷入麻烦之中。
组织内关系是奉献关系
我们需要明确: 组织内人和人之间是奉献关系, 不是管理和被管理关系, 甚至不是“合作”关系。
怎样使组织关系变成奉献关系: 第一, 工作评价起源于工作相关者; 第二, “绝不让雷锋吃亏”; 第三, 激励和宣扬组织成功而不是个人成功。
组织处于不确定商业世界中
第一, 管理者需要学会混沌思维方法;
第二, 组织需要构建自己弹性能力;
第三, 在组织内部打破均衡状态;
第四, 实现组织学习。
第三章   什么是组织结构  组织结构就是让权力和责任关系匹配。
组织结构是自我约定关系
组织结构功效
组织结构所要处理是权力与责任关系是否匹配问题
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构能够重新建立组织和个人之间心理契约
组织结构设计标准
第一, 指挥统一;
第二, 控制幅度;
第三, 分工;
第四, 部门化。
组织结构需要配合企业发展需要
第一阶段, 创业阶段（直线型组织架构特点）;
第二阶段, 成长阶段（职能型特点）;
第三阶段, 发展阶段（事业部制特点）;
第四阶段, 连续发展阶段（董事会制特点）。
组织结构特殊效能
第一个层面是职权阶层;
第二个层面是直线和幕僚区分;
第三个层面是部门划分;
第四个层面是授权和分权;
第五个层面是形式化程度;
第六个层面是控制幅度;
第七个层面是专业化。
常见组织结构优劣势分析
职能型结构、 事业部制、 扁平化结构、 矩阵式结构、 网络结构
第四章   什么是领导  领导是指影响他人, 以达成群体目标过程。
领导了解
领导者是负有指导、 协调群体活动责任人。
影响力由两部分组成: 第一是权力, 第二是个人魅力。
权力产生影响力表现在五个角度:
1、 法定权; 2、 教授权; 3、 奖赏权; 4、 处罚权; 5、 统治权。
对于权力所产生影响力而言, 法定权、 教授权和奖赏权应该多使用, 而统治权和处罚权尽可能少用, 不过一旦使用就要严格有效。
魅力五大组成要素:
1、 外貌; 2、 类似性; 3、 好感回报; 4、 知识; 5、 能力（认同力、 网络力、 办事力）。
 领导者和管理者
 领导者（最高领导）: 定立方向、 构建团体、 促进变革。应该关注成长和未来, 关注企业管理层建设问题、 企业战略问题、 企业变革问题。
 管理者（企业中层）: 处理问题、 保持稳定、 按章行事。应该关注绩效和目前, 关注制度和规范实施、 面临问题处理方案和行动。
 领导技能
人际技能、 概念性技能、 技术性技能
领导技能关键: 与人合作能力。
经典领导理论应用了解
应该适应领导者风格而非改变她
改变领导风格比改变环境条件要困难多。
没有不好士兵, 只有不好将军
找到路径满足需求, 目标就会达成
选择路径和职员需求以及负担任务特征要保持一致。
对有能力职员需要尊重和授权。
对职业经理人管理方法
例外管理、 依据业绩给予合理酬劳
关键人才管理方法
1、 发挥领袖影响力（达成价值观和使命认同）; 2、 真正关心个人; 3、 心智激励。
怎样让授权有效
授权真恰好处就是能够真正培养人。
授权关键是目标设定不做授权。
授权五个注意: 1、 机构越大越要授权; 2、 任务和决议越关键, 越不能授权; 3、 任务越复杂越要授权; 4、 部属之间相互不信任, 不能授权; 5、 部属责任心不够, 不能授权。
利用环境
向上管理
向上管理: 有意识配合上司取得工作成效。
建立并培养良好工作关系: 1、 友好工作方法; 2、 相互期盼; 3、 信息流动; 4、 老实与可靠; 5、 合理利用时间与资源。
向上管理: 技巧和注意问题
1、             利用上司资源和时间
2、            保持正式沟通
3、            发挥上司优点
4、            欣赏与信任
第五章   什么是激励  涨工资并不会带来满足感, 只会降低不满。
激励两个角度: 1、 把工作变成游戏; 2、 站在对方角度来做, 而不是自己。
人为何工作
1、 盈利; 2、 消耗能量; 3、 社会交往; 4、 成就感; 5、 社会地位。
涨工资并不会带来满足感
保健原因: 一个人展开工作所必需条件, 如工资、 岗位、 培训、 福利、 工作设备等;
激励原因: 一个人做好工作所需要条件, 如晋升、 奖金、 价值肯定、 额外工作条件等。
假如使用保健原因, 就要绝大部分人得到; 保健原因只能升、 不能降; 假如使用激励原因, 就要确保取得激励原因职员是极少一部分人。
最低层次需求假如得不到满足影响力最大
马斯洛五层次需求理论: 生理、 安全、 交往、 尊重、 自我实现。
1、            强调人需要是由底向高递进;
2、            最低层次没被满足需求最有影响力;
3、            已经满足需求, 不再有激励效果。
人不流动可能是因为安于现实状况不求发展
奥德佛需求三层级: 生存、 联络、 成长。
1、            人需求不是由低向高递进, 而是多个需求同时存在;
2、            当一个人需求满足碰到挫折时候, 这个人会选择降低自己需求, 放弃更高需求, 回归到较低一层需求上;
3、            确定人需求影响原因是: 她自己发展水平和她在团体当中经验。
不要满足需求而是引导需求
成就需要、 权力需要、 亲和需要
不要在满足职员需求方面花太多脑筋, 而应该选择能够自我激励职员, 选择成就动机高职员。
满足感并不一定带来高绩效
激励不发挥作用情况
1、             工作超量所造成疲惫;
2、            角色不清, 任务冲突;
3、            不公平待遇。
以上情况, 不要动用激励方法, 而是切实地改变大家所处工作状态, 合理工作量设计、 清楚职责、 明确任务以及公平待遇。
不公平是绝对
公平理论关键: 经过比较每一个人付出, 使大家取得公平感觉。
中国人最在意平均。
人会成为她所期望样子
利用好期望理论: 1、 设计目标不要太高; 2、 设计一个让全部些人认为公平可信载体; 3、 承诺要兑现。
金钱是最关键激励方法
有效激励方法三个基础特征: 1、 关键性; 2、 可见度; 3、 公平感。
成本最低而且有效四种激励方法
1、 鼓掌; 2、 赞美; 3、 鲜花; 4、 盛大仪式。
第六章   决议怎样有效  集体决议, 个人负责, 而非个人决议, 集体负责。
决议目是为了实施
决议关键: 做出决议以后, 能不能够确保决议取得真正实施。
决议第一个关键: 做任何决议时候, 首先不是判定这件事情要不要做, 而是判定能不能找到人去做。
决议本身就是处理问题。
重大决议必需是理性决议
管理决议困难地方是, 既要面对人, 也要面对事。所以管理者既要含有自然科学思维方法, 也要含有社会科学思维方法。
理性决议怎么做？
1、 识别问题; 2、 确定标准; 3、 分配权重; 4、 确定方案; 5、 分析方案; 6、 选择方案; 7、 实施方案; 8、 评价方案。
集体决议, 个人负责
集体决议所需条件:
1、             相对少人数并能够信任;
是否能够短时高效地举行会议;
是否能够高频度无障碍地交流沟通;
是否都能开诚布公相互配合做事;
是否都能了解其她人作用和技能。
2、            互补技能;
全部三类技能, 不管是实际还是潜在, 能否反应团体组员资格;
每个组员有没有可能在全部三类技能上把自己水平提升到团体目和目标所要求水平;
不管从个人或是集体角度, 决议组员是否愿意花时间帮助自己和她人学习和发展技能。
3、            共同责任感基础上具体目标和共同工作方法。
个人负担责任乃是我们对自己和她人做出严厉承诺, 是从两个方面支持集体确保: 责任和信任; 集体组员之间相互负担责任能够用来检验集体目和方法质量。
个人决议不足
四个“人际错觉”: 首因效应、 晕轮效应、 新近效应、 角色固着。
不易觉察偏好。
快速而有效决议五种方法
独断式决议、 咨询式决议、 群体决议（多数人控制）、 群体决议（共识）、 授权。
决议有效评定标准: 1、 决议方案合理性; 2、 组员接收与支持程度。
群体决议不是最好决议
群体决议是折中、 考虑了多方面原因选择, 其最大功效是控制风险而非得出最好决议。
第七章   什么是计划  计划就是为实现目标而寻求资源一系列行动。
绩效管理: 适适用于直接产生绩效企业或部门, 有利于创新;
计划管理: 适适用于不直接产生绩效企业或部门, 有利于成本控制。
计划管理是全部管理基础; 计划管理能够处理企业健康成长问题。
企业成长过程中无法克服三对矛盾: 长久与短期、 改变与稳定、 效率与效益。
广义计划是指制订计划、 实施计划和检验计划实施情况三个紧密衔接工作过程。
狭义计划工作是指制订计划, 即依据实际情况, 经过科学估计, 权衡客观需要和主观可能, 提出在未来一定时期内要达成目标, 以及实现目标路径。
计划就是5W1H（What/Why/When/Where/Who/How）。
目标是不合理
目标是对未来估计, 无法合理, 要探讨是否必需。
计划最真实含义: 确保行动合理, 能够找到资源, 以实现不合理目标。
目标不能讨价还价, 资源能够。
没有行动计划是无效, 没有计划行动是致命。
一定要在意行动
怎样达成目标: 把目标放在一边, 花费全部时间来讨论、 分析和总坚固现目标行动合理性、 资源安排以立刻间控制。
标准计划包含:
1)       目标/目
2)       计划使用期
3)       行动方向
4)       控制程序及方法: 何事（活动）; 何时（开始和结束时间）; 何人（负责什么）; 何地（实施活动）
计划管理怎样推进企业发展
高层管理者对企业成长和长久发展做出贡献, 中层管理者对企业稳定和效率做出贡献, 基础管理者对企业成本、 质量和短期效益做出贡献。
制订计划关键
目标（即理想状态）和现实之间差距, 是我们能够确定行动合理出发点, 只要行动能够缩小和消除这个差距, 行动就是合理。
计划有效性
计划最关键部分是预算, 第二个关键是激励政策安排。
确保计划有效性三个关键原因: 1、 管理人员对计划态度; 2、 不要用原来方法处理问题; 3、 上司支持不够充足。
目标管理
组织管理关键: 目标牵引能力。
目标是成就标准、 成功尺度、 行为诱因。
管理成效取决于目标设置和目标协调。经过目标设置激发出动机: 既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。目标必需具体、 明确、 合适, 且要事先制订。
设置目标四个标准: 1、 目标一定要明确, 不能宽泛; 2、 目标要能够衡量; 3、 目标之间要平衡; 4、 目标要有预算, 能够书面说明, 书面表示目标能够确保符合逻辑。
目标管理需注意: 1、 必需设定总目标, 而分目标要和总目标方向一致; 2、 每一个职员分目标就是企业总目标对她要求, 也是她对企业总目标贡献, 并依此对其进行监督和考评; 3、 认可每个职员有自我成就、 施展才能和期望自治需求; 4、 为了巩固成绩, 必需注意人行为, 并给予激励。
目标管理: 自上而下分解目标, 自下而上层层确保。
目标管理关键: 实现目标方法具体化, 不是目标分解具体化。
为何“计划没有改变快”
确保计划得以实施三项关键安排: 政策、 程序和要求。
政策是决定资源分配安排, 程序是取得资源步骤, 要求是取得资源条件。
实施计划, 首先要制订政策来分配资源, 再确定程序以确保资源得以监控, 而要求明确取得资源条件。
计划包含改变路径: 假如发觉改变比计划快, 能够先调整计划实施要求, 不过程序和政策不做改变。在此基础上仍然没有处理问题话, 就调整程序, 不过政策不能调整。
结束语  职员绩效由管理者决定  管理者要学会向下负责
        向下负责: 为下属提供机会
发展下属:
1、    提供工作团体清楚方向感与努力目标;
2、   鼓舞下属追求更高绩效;
3、   支持下属成长以及成功;
4、   建立合作关系。