《经营的本质》读书笔记.docx

创业者: 一定要搞懂经营本质
作者: 清雨 9
陈春花教授是华南理工大学、 北京大学管理学教授, 原新期望六和集团董事长、 CEO。陈教授有深厚理论功底和实践经验, 在华南理工大学担任MBA教授时, 深度研究中国企业经营管理问题, 从不一样角度和视角来剖析企业及企业家们碰到管理问题。
《经营本质》从“用户价值”“成本”“规模”“利润”四个企业经营基础元素来解析日常经营过程中种种问题。
用户价值是用户能感知并取得价值总合, 是产品、 服务、 品牌最终成效。产品是企业与用户沟通和价值联络媒介与桥梁, 传输了企业对用户需求了解, 并以用户期望方法展现出来。服务是一个强有力用户关系和价值纽带。企业提供服务不能是企业产品瑕疵填补, 更不是一般社会社交性造访。服务应该以用户愿意付费为标准, 提供用户真正想要处理方案。
服务应该以用户为中心, 深入了解用户需求, 从用户目前短期需要, 到中长久需要都要考虑。企业应该综合分析用户产品需求、 决议体系、 用户竞争对手、 用户用户、 用户价值链需求传输机制多个方面来深入分析, 提出长久处理方案, 为用户提供额外价值, 帮助用户取得独特竞争优势。
以用户为中心服务体系建立, 第一步就是要从销售部门开始。重新调整销售策略, 指导全体销售人员和管理层, 树立倾听用户心声, 梳理用户价值链条, 提供用户超额价值营销战略。在目前买方市场中, 仅仅依靠价格是极难取得用户长久认可。我们必需先人一步构建适应市场环境和用户改变运行机制, 这才是用户愿意服务, 也愿意长久深度合作根本原因, 这么, 企业就从供给商转变为战略性合作伙伴, 共同分享成长带来长久利益。
相关“成本”, 是企业从始至终都关注关键元素。成本是企业基石, 也是企业价格和利润分界线。企业经营过程中, 成本应该定义为: 为提供用户所需产品及服务所需支付全部代价之和。这个成本包含了原材料、 生产过程损耗、 人力资源、 管理支出、 隐形支出、 声誉、 时间成本、 机会成本等。成本包含可测算和不可测算两部分, 有可变成本和固定成本之分, 而且与企业经营规模有强相关性。
企业经营过程中, 不能无限制追求最低成本, 我们应该追求合理成本。最低成本肯定造成产品与服务质量喝效率低下, 形成企业经营恶性循环。只有合理成本, 提供高质量产品与服务, 这么策略才是正向, 主动经营策略。
规模是大多数企业家都在追求。规模合理性十分关键, 企业必需坚持合理增加, 在细分市场领域, 保持竞争力, 不过不盲目扩大生产、 销售、 服务规模。规模扩大肯定造成成本增加, 减弱利润率, 甚至威胁企业现金流稳定。中国有很多企业都是因为非理性扩张, 扩大营销支出, 尤其是广告费用支出, 企业现金流断流, 造成整个企业崩盘。这是一定要引发警惕事情。规模合理性, 还表现在企业在生态链中, 所处位置与上下游关系紧密程度; 更关键是企业本身管理能力与财务支撑力, 能否确保企业获取健康增加: 即保持技术、 产品、 服务、 经营模式领先, 获取行业较高水平投资回报率。
利润是企业血液。每个行业利润水平是跟竞争程度直接相关, 也跟该行业发育阶段相关。一个行业从新兴到成熟, 再到衰败, 利润率就是一个斜率不一样抛物线。
利润获取, 依靠于长久经营, 尤其是基于用户需求深刻洞察, 并以独特产品和服务满足程度。用户是整个产业链价值发明者和分享者。用户只有在获取独特竞争力后, 才能支付超出行业水平价格来满足企业利润需求。这个经营逻辑是现有用户独特价值, 再有企业合理利润。
利润基础特征是财务性, 表现在企业财务报表上。合理利润是既能满足企业构建未来力, 也能在发明用户价值同时, 分享用户取得利益部分。利润率与企业经营效率高度相关; 生产型企业周转率是企业投资回报率关键原因之一。针对服务型企业, 一定要追求服务产品可复制性, 取得性极强, 在规模效应下, 边际成本能够忽略不计; 这才是服务型企业取得利润关键。服务型企业通常拥有丰富智力资源, 或者企业同盟, 这些都是用户在行业内部无法获取价值, 也是用户真正需要支持力量。从另一个角度来说, 服务实际上是为用户注入能量和价值过程。
结合CCCR企业实际经营情况, 有以下思索:
（1） 首先, 对企业本身定位是: 服务型制造业。
（2） 我们企业应该清醒认识到, 我们所处行业, 正处于行业快速增加期, 竞争日趋猛烈, 尤其是传统竞争项目“价格”拼杀, 在资本支持下, 已经十分猛烈。
（3） 中国工业自动化行业, 从国外引进技术和设备, 到当地化技术与生产全过程实现, 已经打下来: 较为坚固基础。目前市场上制造能力和掌握关键技术企业已经形成阶梯状分布。
（4） 行业期待新型商业模式来打破用户与制造商之间隔阂: 那就是专业集成应用商。集成商独特价值是: 直接为用户提供完整处理方案, 在传统制造业向自动化生产转变过程中, 集成应用商含有宽广市场空间。它是自动化行业中间件, 是衔接工业自动化设备生产企业和最终用户关键先生, 含有独特市场价值。
（5） 从用户角度出发, 市场需要是: 专业性强、 产品质量可靠、 服务价值高、 能提供综合处理方案、 构建下一代关键竞争力。
（6） 我们对应产品和服务组合是: 1、 挑选中国优异工业机器人厂商提供产品组合, 以集团化采购方法, 获取价格优势。2、 提供专业行业应用方案, 同时针对每个工艺进行深度技术攻关。3、 提供融资租赁、 众筹、 投资后租赁多个金融处理方案, 为用户降低现金支出, 增加经营性现金流, 同时获取设备残值租赁和销售价值。4、 全部从CCCR企业销售出去产品, 必需搭载下一代数字化工厂技术, 经过数字化工厂技术, 帮助用户提升企业设备利用率、 降低因市场订单波动产生闲置浪费, 同时构建C2F新制造模式下关键竞争力。5、 企业营销组合化: CCCR企业市场营销不是介绍CCCR产品和服务, 而是介绍我们优质用户取得价值和成功; 实现营销双重价值。
（7） 要实现上述目标和产品组合优化, 我们需要组建对应专业团体。比如: 以行业为技术构建事业部, 下设以工艺为单位技术团体, 深度研究关键用户生产过程, 管理过程, 工艺方案, 并提出自动化改造整体提议方案。
（8） 实现工业机器人和专用设备外部采购, 实现经营专业化和生产规模化。同时控制质量引发风险在一个较小范围内。
（9） 建立企业控股金融租赁企业和金融创新团体, 为企业战略服务。
（10） 构建企业稳定基石, 尤其是企业治理机制健全和内控机制完善, 有利于企业大规模引进人才和外部资本力量。
（11） 重新打造以用户为中心市场营销体系, 要求市场部门必需从提供传统技术方案转变为提供研究性综合处理方案。并完善相关市场营销工具, 管理机制, 培训和指导市场人员含有CEO基础经营素质和商业思维, 为用户提供有价值服务。
以上, 是目前企业经营思索和提议。