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《管理实践》读书笔记

彼得•德鲁克被尊称为20世纪最具影响力管理哲学思想家和目标管理之父, 《管理实践》这本书奠定了她作为管理学科开创者地位。

德鲁克早年在银行工作, 以后成为作家和新闻记者, 在很偶然情况下踏入管理领域, 用成功顾问实践经验撰写这本书。德鲁克非常深厚人文素养, 也在这本书里表现淋漓尽致, 比如她强调人理想性、 价值观及判定力, 这些原因是组织绩效表现关键。她认为只有找对人, 摆对位置, 从旁帮助, 才可能取得“对”结果。

通篇德鲁克先生讲了管理三大职能: 管理企业, 管理管理者, 管理职员和工作。

一、 管理企业
德鲁克说, 管理首要职能就是管理企业。决定企业性质最关键标准是经济绩效。假如未能发明经济结果, 就是管理失败。
企业目只有一个: 那就是发明用户。用户是企业基石, 是企业存活命脉, 只有用户才能发明就业机会。社会将能发明财富资源托付给企业, 是为了满足用户需求。”“任何企业都有两个基础功效, 而且也只有这两个基础功效——营销和创新。

在管理企业时, 德鲁克问了三个问题: “我们事业是什么？我们事业将会是什么？我们事业应该是什么？”
其中, 我们事业是什么这个问题并非由管理者决定, 也不是由生产者决定, 而是由消费者来决定。因为消费者购置商品或服务时, 她需求得到了满足, 所以我们事业其实是为了满足消费者需求。所以, 要回复这个问题, 我们只能从外向内看, 从用户和市场角度, 来观察我们所经营事业。德鲁克认为企业最高管理层首要职责就是提出这个问题“我们事业是什么? ”

我们事业将会是什么是指应该多思索还有哪些用户需求没有被满足。这个问题和四个问题相关, 首先, 是知道市场潜力和市场趋势。其次, 要思索有什么原因造成市场结构发生什么样改变？比如经济发展、 流行趋势和品位改变, 或竞争对手动作等等。第三, 观察哪些创新对用户需求有影响, 比如改变用户对价值见解, 或者新方法满足需求等等。最终, 了解今天还有哪些用户需求无法从现有产品和服务中取得充足满足？

我们事业应该是什么更多是让管理层关注利润。企业必需要盈利。
“企业管理也就是目标管理”。怎样制订企业目标是决定着企业生死存亡大事。企业目标应该是多维度, 任何一个对企业生存和兴旺有着直接和举足轻重影响领域, 都需要有目标。彼得·德鲁克认为企业应该设定绩效和结果目标领域共有8个:
1.市场地位2.创新3.生产力与贡献值4.实物与财力资源5.利润率6.管理者绩效与培养管理者7.职员绩效和态度8.社会责任
怎样平衡多种目标, 是企业管理者需要在未来和长远未来需要考虑事情。

二、 管理管理者
对企业来说, 管理者关键性不言而喻。德鲁克认为管理管理者应该遵照管理哲学是目标管理和自我控制。
怎样进行目标管理？德鲁克认为管理者绩效目标晕向上负责, 而非向下负责。也就是说, 管理者工作目标必需依据她对上级单位成功所做贡献来决定。比如地域销售人职员作目标应该是她对部门销售业绩来决定, 工程绘图职员作目标应该由她对工程部门应有贡献来决定。

既然由管理者目标管理需要向上负责, 所以她能够主动并负责参与到目标讨论中, 高层管理者才知道应该对她们抱有什么样期望, 并以此来提出明确要求。

单单了解目标还不够, 还要有能力依据目标, 衡量自己绩效和结果。怎样衡量？德鲁克指出经过测评进行自我控制。经过新科技, 我们有能力取得可衡量信息, 所以也能进行有效自我控制。通用电气企业有一个特殊控制单位“巡回稽查员”。稽查员每年都会具体研究企业每个管理单位一次, 她们研究汇报直接交给该单位主管, 只要偶然与通用电气企业主管接触, 都能够感受到通用电气内部所流露出自信心和信任感, 这种利用信息泉加强自我控制, 而非加强对下控制作风, 直接影响了企业主动气氛。通用电气企业例子充足显示企业能够将信息有效地利用在自我控制上。
我们对企业责任人选拔有足够重视, 但常常缺乏有效培养和管理手段。因为没有有效培养, 在选拔时我们捉襟见肘, 煞费苦心; 因为没有有效管理, 我们常常事与愿违, 选择“高人”未能实现满意目标。我们过分依靠企业责任人自律, 而忽略了激励、 监督和约束。
企业责任人自律是必需, 高度自律才能不会“越界”。同时, 企业责任人需要得到有效激励, 经过有效激励使其不忍“越界”。管理者收益越高, 对其激励程度越高, 则其道德风险程度就越低。这是因为收益越高, 管理者从事道德风险活动可能付出代价就越大, 所以其就越没有动机; 管理者收益越低, 对其激励程度越低, 则其道德风险程度就越高, 对于国有企业经理来说, 其所负担责任与其收益不对应, 其经营道德风险程度就高。
企业责任人需要得到监督和约束, 经过监督和约束使其不敢“越界”。机制和制度越健全, 对管理者监督程度越高, 其道德风险活动越轻易被发觉和查处, 她从事道德风险活动成本就越高, 违反全部者意愿可能性就越小; 假如对其没有监督, 谋私被发觉和查处可能性很小, 则她从事道德风险活动动机就会很强烈。
在管理管理者中, 我们常常忽略管理者专业技术水平对其经营能力、 经营绩效影响。在战争年代, 我们崇尚英雄, 在知识时代, 我们崇还有知识人, 这无可厚非。但管理者首要职能是经济绩效, 而不是其专业技术上成就。技术上教授不一定是合格管理者, 二者追求工作内容、 目标、 工作标准是不一样, 管理者必需为企业经营结果负责, 必需为他人工作负责, 有权安排、 调动单位职员, 并指导她们工作, 计划工作内容, 整合团体, 评定工作结果; 专业人员只为自己工作结果负责, 专业人员目标可能是专业上目标, 而不是以企业成功为目。管理者高水平专业技术必需和企业整体需求相关, 与管理团体相适应, 管理者能够是教授, 但其首先应该是一个会管理人, 是一个“通常管理者”。假如一个人对“怎样做好某一项具体技术”比“怎样做好企业管理”更感爱好, 这个人就不应给予提拔为管理者。
对于出身于专业技术企业管理者来说, 需要打破多年形成思维方法, 突破固有经验, 如习惯于站在局外看问题、 过分追求完美、 重逻辑推理轻想象等, 需要超越技术, 超越自我, 不停创新。超越技术并不是忽略技术, 而是从管理角度看待技术, 从用户角度看待技术, 愈加重视技术给企业发展带来动力和关键竞争力, 愈加重视技术给用户带来价值, 愈加重视技术原因与非技术原因结合。

三、 管理职员和工作
管理职员是管理者最关键工作, 职位越高管理者用于管理职员时间就越多。惠普企业标准是: 基层经理30%时间用于管人, 中层管理者要用50%时间, 高级管理者用80%时间。
企业雇佣职员时候, 雇佣是整个人。人力资源是全部资源中最有生产力、 最多才多艺、 也最丰富资源。人力资源现对于机器地方在于协调、 整合、 判定和想象能力。管理者应该激励并引导个人成长, 让个人优点、 进取心、 责任感和能力都能对组织绩效和优势有所贡献。
泰勒科学管理揭示了工作要素可辨识性和可反复性。企业是专业化分工产物, 有很多事情需要人来做, 经过工作分析将工作分解了若干适合人“单元”。企业要达成经营绩效和结果, 这些“单元”之间必需要有一定联络, 组织结构是不可或缺。在组合前人是“乌合之众”, 组合后人群, 才是企业中人。也就是说, 个体人与单元工作结合组成了企业工作“基础元素”。基础元素是否起到应有作用, 取决于人与工作单元匹配程度。人素质有高低、 能力有强弱之分, 岗位有高低、 责任大小之分, 只要“人岗匹配”就是良好基础元素, 就能发挥出应有作用。
人是有能动性, 是不停发展。同一岗位伴随企业发展其要求也是不停改变。所以, “人岗匹配”、 “人岗友好”是相对, 不是一成不变。即使配置适宜岗位, 当人成长发展以后, 需要提升岗位复杂程度或等级, 除了晋升外, 人力资源管理教授发明了 “工作丰富化”、 “工作扩大化”、 “工作一体化”等方法。但多数管理者毕竟不是管理教授, 习惯于用晋升或降职来处理问题, 这种直接方法很有效, 但应用范围却很有限, 只能每隔一段时间对少数人使用。同时, 有管理者错误使用晋升手段, 把不该晋升人调任高位, 而将应该晋升人流在原位, 借口是“他人替换不了她”。
工作丰富化、 工作扩大化能够填补晋升不足, 这些工作开展需要高级管理者认同, 需要人力资源经理技术支持, 更需要直线经理在日常工作不停利用。
太多人满足于现实状况, 或者工作没有激情。人力资源和其她资源不一样之处于于, 一个人主动性发挥、 个人成长无法靠外力来完成, 企业激励必需从个体内在需求着手。能激励职员原因有可能是薪酬、 福利、 事业或环境等。管理者必需以职员个体需求作为出发点, 重视职员之间差异性, 许可职员展示出自己个性和特点。所以, 在这么企业中提升职员能力, 就需要采取灵活多样方法, 而且要因人而异。
职员需要激励, 管理职员并不是牺牲工作而单纯地“优待”职员, 而是共赢和协调发展。企业毕竟不是社会福利组织, 需要有好经营业绩, 职员高工资、 高福利当然是有效激励方法, 但并一定带来企业高绩效。
“20世纪, 企业最有价值资产是生产设备。二十一世纪企业最有价值资产将是知识工作者及其生产率。”今天企业中很多职员是知识型职员, 其工作弹性大, 对个体绩效企业整体绩效影响不容忽略, 相互之间需要合作。所以, 对于今天管理者来说, 管理职员和工作在很大程度上意味者要管理团体, 越来越多企业管理者已经认识到团体建设对企业发展壮大所产生深远影响, 并着手实施企业团体建设。
团体建设不管是对职员还是管理者都提出了新要求。管理者需要从个体和群体行为两个角度来看待企业。企业应建立在团体道德而不是个人主义基础之上, 个体潜力需要在群体交往中得以释放。管理者工作就是协调群体努力。团体中每一个人都需要与其她人合作, 而且只有经过与其她人合作, 才能发挥出集体效率。团体建设与个人发展是一致, 即使身为优异团体中一员, 一个人发展也无法靠外力来完成, 个人成长必需从内在产生。所以, 职员需要自己管理自己, 需要负担维系人际关系责任, 企业及其管理者需要负担自己责任, 既不能推卸也不能夸大。

四、 德鲁克管理思想
    在任何一个组织中, 假如实践出了问题, 根源一定在于思想。而在糟糕实践和混乱思想之间, 一定也不会有良好制度和优异团体。不管这个组织内有多么内容繁杂规章制度, 也绝不能组成良好制度, 恰恰相反, 可能正是这些规章制度束缚了组织深入发展; 不管这个组织中有多少高水平组员, 也绝不等于是有了优异团体, 恰恰相反, 高水平组员可能正是内耗起源和牺牲品。
    判定一个优异组织唯一标准就是它整体绩效。比如说一家传媒, 假如在一年中都不能产出高水平作品来, 那么一定是它采编系统出了问题; 假如有了高水平作品, 却不能产生对应影响力, 那么一定是它传输平台出了问题。不过, 从愈加真实角度来看, 全部这些问题产生并不仅仅起源于其所表现出来这个层次上。任何一个问题产生, 都肯定起源于而且影响到组织整体绩效。一言以蔽之, 任何组织绩效低下, 完全能够从管理不善上找到根源。
    那么, 改善管理关键何在？
    首先是自上而下愿景。假如一个组织, 没有一致、 强大而美好愿景, 那么, 一切都无从谈起。缺乏一致、 强大而美好愿景, 可能有两个原因, 一是最高管理集团缺乏一致、 强大而美好愿景; 二是组织信息传导机制存在问题, 这个问题产生, 很可能起源于两个方面, 一是信息传输规则有问题, 二是负担信息传输任务中层管理者没有尽到自己责任。
    其次组织目标。仅有愿景, 只是万里长征走出了第一步, 接下来还需要在各个管理层次上设定出清楚、 高远且符合实际目标。任何一个部门目标, 应该服务于组织整体目标; 但目标实现具体方法, 则应该尽可能由部门来决定, 只要这种实现方法不影响到整个组织绩效。在部门目标设定以后, 管理者还应该激励其中每一个组员据此设定自己目标, 并给予必需资源支持和切实帮助。
    再次, 要有合理标准。某种意义上说, 在一个组织中, 没有什么能够完全预先设定, 除了标准。对一个组织来说, 不管外部环境和内部资源怎样改变, 有效应对肯定是在一定标准指导下进行。管理标准, 与微观层面上做人标准, 以及宏观层面上治国标准, 大同小异。在这方面, 最好措施是通读中国古代先哲著作, 然后再吸收西方相关个体自由种种理论。在此基础上确立标准, 基础上能够说是含有普遍指导意义。
    第四, 还要有良好制度。有了愿景和目标, 组织就有了灵魂和方向; 确立了基础标准, 组织就有了处理问题元规则。不过, 在通向成功道路上, 还需要有具体而正确规则体系, 这就是制度。制度制订, 应该遵照简单适用标准, 应该内在地包涵企业愿景和管理标准, 应该有利于实现组织目标、 部门目标和组员本身目标。制度建立是个漫长过程, 需要不停试错和纠偏, 不停改善和删减。
    第五, 还要有伟大管理团体。这个问题, 能够说触及到了管理关键问题。组织绩效不佳大部分原因, 都能够从各个层面管理者身上找到原因。管理者是否有伟大愿景, 是否了解组织目标和基础管理标准, 是否严格根据制度行事, 都是影响绩效关键原因。更为关键是, 管理者是否足够正直。一个自私自利、 拉帮结派管理者, 绝对不可能带出乐于奉献团体来; 一个拒绝给下属提供指导、 帮助、 必需资源和机会管理者, 绝对不可能带出有能力团体来。
    第六, 还要有通畅知识与信息传输通道。与胡雪岩时代相比, 知识和信息在现代社会中作用发生了翻天覆地改变。知识与信息, 堪称组织营养。营养吸收与输送系统, 对于一个组织成长, 当然含有十分关键意义。能够说, 一个组织成长速度, 在某种程度上取决于从外部获取知识与信息能力, 以及知识与信息在内部分享程度。
    说到底, 相关管理一切, 最终还是要从人本身来着手。