罗宾斯管理学战略优选.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,罗宾斯管理学战略,战略构成要素,经营范围 增长向量 竞争优势 协同作用,战略,战略构成要素,1,、经营范围,企业在所处行业中产品与市场的地位是否具有优势。蒙牛、海尔、雀巢、三菱。,2,、增长向量,企业经营运行的方向，企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。,2,、增长向量要素,产品,市场,现有,新,现有,新,市场渗透,市场开发,产品开发,多种经营,市场渗透：现有产品与市场的份额增长,市场开发：为现有产品寻找新的市场,产品开发：利用现有市场、创造新产品,多种经营：以新产品进入全新的市场领域,战略构成要素,3,、竞争优势,企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企业带来强有力的竞争地位。途径：,寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位,选择具有专利保护地位的某经营领域；,树立品牌形象；,开发出具有突破性的新技术。,4,、协同作用,4,、协同作用,联合作用的效果，,2+2=5,的效果。,生产协同作用,不同产品使用共同的生产技术和流水线。,销售协同作用,各种产品使用共同的销售渠道、仓库。,管理协同作用,共同的企业文化。,二、战略管理过程,确定组织当前的目标、宗旨和战略,分析 组织的 资源,识别 优势和劣势,发现 机会和威胁,分析,外部,环境,制定 战略,实施 战略,评价 结果,重新评价组织的宗旨和目标,确定组,织使命,战略,分析,战略,选择,战略,实施,战略,控制,SWOT,分析,战略管理的过程,（一）确定组织使命,确定组织当前的使命、宗旨和战略,组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到底从事的是什么事业？,铁路公司的事业,多米乐比萨饼公司,麦当劳,东财学校定位大讨论,高层次、应用型高素质、复合型,战略管理的过程,（二）分析环境,分析具体和一般环境，及早认识到环境中正在发生的技术和社会变化。,准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。,（三）识别机会和威胁,同样的环境对处于同一产业的不同公司意味着机会或者威胁。,石油涨价,战略管理的过程,（四）分析组织的资源和能力,环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。,企业资源,指企业所拥有的各种要素，包括：,有形资源,：设备、机器、厂房、人力、土地、资金。,无形资源,：商标、公司形象、技术、文化、商誉等。,企业能力,是指企业适应、协调、驾御内外环境，成功地从事经营活动的能力。包括：,采购、研发、生产、分销、服务能力等。,战略管理的过程,（五）识别优势和劣势,优势：组织擅长的活动或者专有的资源。,一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。,独特优势是少数企业才拥有的优势。实现超过平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。,劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。,木桶原理,（六）制定战略,将步骤,3,和步骤,5,结合起来分析，这种方法称为,SWOT,分析。,SWOT,分析（战略选择）,优势,（,Strengths,）,劣势,(Weaknesses,),机会（,Opportunities,）,威胁（,Threats,）,增长型,战略,由稳定型,向增长型,紧缩型,战略,多元化,战略,增长型：开发市场，增加竞争,扭转型：消除内部的不利因素,紧缩型：避开威胁，消除劣势,多元化：分散风险，发挥优势,战略管理的过程,（七）实施战略,战略制定出来以后，必须得到实施。后面各章节讨论与战略实施有关的问题。,适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的关键，怎样激励员工等。,（八）评估结果,战略实施,好,坏,好,坏,战略制定,战略实施,摇摆,成功,艰难,失败,战略实施与战略制定同样重要,三、组织的战略层次,公司层：在多个产业或市场上进行竞争。拥有什么样的事业组合。,事业层：在某一产业或市场上竞争。,职能层：怎样支撑事业层战略。,多事业公司,战略事业,单位,1,人力资源,财务,营销,制造,研究开发,战略事业,单位,2,战略事业,单位,3,公司层,事业层,职能层,（一）公司层战略,百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片以及餐饮（必胜客、肯德基）。,法国公司路易威登：服装、皮革制品、化妆品、珠宝、香槟和白兰地等事业组合。,总体战略,稳定战略、增长战略和紧缩战略。,公司业务组合分析,波士顿矩阵,(Boston Consulting Group,，,BCG),总体战略,稳定战略,基本不进行重大的变革。通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的 回报率。,当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，就是稳定战略。,紧缩战略,对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的战略。,万科；壳牌、埃克森退出采矿业。,增长战略,从小到大、从弱到强，不断成长和发展。,eBay虽然积极向海外市场扩张、但本国采取防卫者战略，将业务专注在拍卖业务上。,通常只能获得平均经济绩效。,停止向顾客销售，改向顾客的顾客销售，如过去只向零售商出售，现在直接向顾客销售。,主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。,确定组织当前的目标、宗旨和战略,多种经营：以新产品进入全新的市场领域,现有的竞争对手决定现有行业的竞争强度,扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。,横向一体化：兼并与收购同类企业实现增长,转换成本（操作系统和搜索引擎）,可口可乐等，既与众不同又保持了低成本。,(Weaknesses),产品开发：老市场开发新产品。,选择具有专利保护地位的某经营领域；,后面各章节讨论与战略实施有关的问题。,制造小型、省油的轿车；,企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企业带来强有力的竞争地位。,开发出具有突破性的新技术。,适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的关键，怎样激励员工等。,增长型战略,单一产品战略,只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地理市场上进行销售。亚惠；箭牌多年来只生产口香糖,相关多元化,考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数个不同的业务、产业或市场中经营。延长产品线、往上下游发展；进入产品、技术或顾客相关的领域。,不相关多元化,经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。,直接扩张方式,纵向一体化和横向一体化,相关多元化和非相关多元化,增长型战略,1,、密集型成长,在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。,2,、一体化成长,根据物资流动的方向，使企业向深度和广度发展的战略。,3,、多元化成长,在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。,1,、密集型成长,市场渗透：老产品在老市场的进一步渗透。,扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。,市场开发：老产品寻找新市场。,开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的营销渠道。,产品开发：老市场开发新产品。,改良原有产品、开发新产品。,本田汽车：摩托车；制造小型、省油的轿车；60年代在 销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪华轿车。,2,、一体化成长,纵向一体化：,取代供应商和顾客实现增长,前向一体化：,企业与用户企业之间的联合。,停止向顾客销售，改向顾客的顾客销售，如过去只向零售商出售，现在直接向顾客销售。万达、水果种植,后向一体化：,企业与供应企业之间的联合。,停止从其他公司购买制成品或原材料而自行生产。,横向一体化：,兼并与收购同类企业实现增长,与处于相同产业、生产同类产品的企业联合。,3,、多元化成长,相关多元化,相似的技术：飞利浦相似的电子技术,共同的分销和营销技术：宝洁,共同的品牌和商誉：迪斯尼,共同的顾客：娃哈哈,非相关多元化,诺基亚,公司业务组合分析,金牛：挤出尽可能多的奶，于明星和问号业务。,明星：追加 ，保持高市场份额和增长。市场成熟，明星变金牛,问号：决策较难，有些会成为明星，出售会成为瘦狗的业务。,瘦狗：没有战略，出售或清算。,吉星,问号,现金牛,瘦狗,相 对 市 场 占 有 率,市,场,增,长,率,高,低,高,低,（二）事业层战略,事业层战略,寻求怎么在每项事业上展开竞争,战略事业单位（,SBU,）,绝大多数大型组织涉及多个业务、产业和市场，通用电气经营着数百种不同的业务，制造和销售从飞机引擎、核能发电到灯泡的各种业务，将这些业务组织成大约,20,家战略事业单位。,以自己独特的方式进行竞争,竞争优势,使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。,事业层战略,产业的吸引力,“,五力模型”,现有的竞争对手决定现有行业的竞争强度,新加入者的威胁决定进入一个产业难易程度,替代产品的威胁决定顾客愿意买替代品的程度,购买者议价能力决定购买者在产业中的影响程度,供应商的议价能力决定供应商的影响程度,竞争战略,产业内竞争者,竞争强度,新进入者,新进入者的威胁,供应商,替代品,购买者,买方的,议价能力,供应商的 议价能力,替代威胁,“,五力模型,”,烟草、,房地产、酒、,汽车、医药、,餐饮等产业,五种竞争力量共同决定,产业的吸引力和盈利性,医药和航空,五种力量都强时，,这一产业的机会,很少而威胁众多。,1,、现有竞争对手,分析产业内现有企业间的竞争关系和强度,影响行业内企业竞争的因素,产业内的企业数目,产业的增长速度,固定成本的大小,产品或服务的差异,退出壁垒,2,、潜在进入者,潜在进入者的加入，会对已有的市场份额重新分配，特别是有实力的进入者，从而对现有企业构成威胁。,进入障碍,规模经济,品牌忠诚度,分销渠道,绝对成本优势,行业内企业的预期反击,3,、替代品的威胁,个人电脑的出现取代了计算器、打字员、大型计算机主机的需求。,替代品的价格一般比较低，替代威胁。,转换成本（操作系统和搜索引擎）,购买者的忠诚度,香烟的替代品？航空,各企业集体行动抵制威胁，持续的广告宣传、改进产品质量、改善营销活动。,矿物质水,但替代品一般是新技术的产物，所以不能盲目竞争。,4,、购买者的议价能力,以下情况下购买者有较高的议价能力,购买者的购买力集中,标准产品,购买者掌握更多的信息,替代产品的可获得性,5,、供应商的议价能力,决定供应商相对于企业在产业中的影响能力,供应商的集中度,交易量的大小,产品差异化程度,替代性投入品的可获得性,竞争战略,-,波特,成本领先战略：,以低成本取得行业中的领先地位。,差异化战略：,在顾客重视的基本价值方面与众不同。,聚焦战略：,寻求在狭窄的产业市场上追求成本优势或差别化优势。,聚焦战略,差异化战略,成本领先战略,产品差异,低成本,战略优势,战略目标,全行业范围,特定细分市场,1,、成本领先战略,单位产品成本低于竞争对手,哪些企业实行成本领先战略？,优势,形成进入障碍、增强议价能力、降低替代威胁、保持领先地位。,风险,竞争对手的成本更低、其他企业模仿、顾客需求的改变。,太阳神口服液的战略,2,、差异化战略,别具一格，具有较高的边际利润,与众不同的质量；独树一帜的服务；创新的设计；技术的潜在能力；杰出的品牌形象。,戴尔公司的直接销售渠道,汽车制造商的省油,耐克和可口可乐等全球知名的商标,劳力士表用 、铂金贵金属手工制成，经受苛刻的品质和可靠性检验,任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异化战略的成功案例。,竞争战略,3,、聚焦战,略,主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。,美日汽车、西南航空、上海家化的六神花露水,对于小型企业是更有效的选择,4,、徘徊其间,兼有低成本和差异化优势不是不可能的,可口可乐等，既与众不同又保持了低成本。,米尔斯和斯诺模型,-1,1,、前瞻者战略,高度创新的企业，总是寻求新市场和新机会，以增长和承担风险为导向。,3M,公司,(,素以勇于创新、产品繁多著称，世界,50%,的人每天直接或间接接触,3M,产品,),、亚马逊、苹果。,2,、防卫者战略,专注于保护自己当前的市场、服务于当前的客户和保持稳定的增长。,策略：降低成本和提高当前绩效。,eBay,虽然积极向海外市场扩张、但本国采取防卫者战略，将业务专注在拍卖业务上。,米尔斯和斯诺模型,3,、分析者战略,试图保护当前的业务并在新业务中尝试创新，将前瞻者和防卫者战略要素结合起来。,绝大多数大型企业采用这一战略，既要保护现有的业务，还要开创新的市场机会。,IBM,、雅虎、阿里巴巴、联想。,4,、反应者战略,没有一致的战略，随环境的变化做出反应，但无法预期或影响这些事件。,绝大多数采用这种战略的企业会予以否认。,