激励性薪酬体系的建立PPT课件.ppt
《激励性薪酬体系的建立PPT课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《激励性薪酬体系的建立PPT课件.ppt(133页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、北京商联创业国际管理发展中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院激励性薪酬体系的建立主讲人:李刚主讲人:李刚1 1.一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成讲师介绍课程大纲2 2.薪酬管理系统企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标设计岗位绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级技能认定衡量岗位价值一、激励性薪酬体系设计的程序3 3.宽带薪酬4 4.案例分析案例分析1000元交换值机1200元交换助理1400元交换主管某电信公司的身份制薪酬体系5 5.中国传统工资制度的形成讲述一个关于薪酬发展
2、史的故事6 6.案例分析身份工资制度如何影响企业文化l职等工:根据国家文件,依据行政等级而定l责目津:职等工/6*4l年功:一年2元l三费:副处、中师46(44)女副处、中师47(45)l地津贴:为地区津贴+内陆津贴(15)l 地区津贴:科员120,副科130,正科140,副处150l 正处160,副厅170,正厅180l 初工110,中工120,高工130,技师140l 高技150,初师130,中师140,高师160l职奖:根据91年文件,依据职务和工龄l岗补:93年保留,根据职务l风险:(职等工+责目津)*5%l全勤:每人370(误餐+出勤)l水电维:水电费50+工龄*5元+维修费20(厅
3、)电话:厅100,副处60,l浮动工:一般员工40,副科50,处60,副厅70,正厅80l奖金:1、医药费 工龄20以下:30+工龄*3 20-30:40+工龄*3 30以上:50+工龄*3 2、奖金 人均307 7.工资制度的错误导向职等工责目津年功责目津向上爬熬年头鼓励行政级别工龄奖励8 8.错误导向带来的管理问题100分60分30分9 9.错误导向带来的管理问题30分30分30分1010.企业战略与薪酬设计经营宗旨或使命核心价值观人力资源规划/招聘甄选/培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理系统企业远景企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标岗位设计绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级
4、技能认定衡量岗位价值1111.某财产保险公司案例某财产保险公司案例30%的销售员70%的销售额70%的销售员30%的销售额1997的市场份额(传统国企薪酬管理方法)1997-2001的市场份额(万元工资含量,谁开发谁受益、谁维护)2001后未开发的市场份额(发展中介、基本法)市 场1212.某财产保险公司案例某财产保险公司案例现有政策市场剩余空间广阔鼓励展业员工开拓新客户现有政策市场剩余空间狭小竞争对手占有绝大部分市场份额鼓励展业员工与对手竞争现有政策市场剩余空间狭小我方占有垄断地位鼓励展业员工内部竞争,加大内耗1313.企业战略简介公司战略层面:进入还是退出?外部成长还是内部成长?业务战略层
5、面:低成本还是差异化?职能战略层面:1414.PPM分析问号类问号类明星类明星类瘦狗类瘦狗类现金牛现金牛市场增长市场份额高低高低1515.业务竞争战略低成本差异化重点集中1616.主要的组织架构的类型直线职能式结构事业部式结构直线式结构矩阵式结构1717.矩阵式组织结构矩阵式组织结构产品经理B财务部生产部总经理产品经理C产品经理产品经理A销售部人事部1818.直线制组织结构直线制组织结构班班 长长车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长班班 长长班班 长长班班 长长班班 长长班班 长长1919.直线职能制组织结构直线职能制组织结构车间主任车间主任财务财务计划计划总经理总经理车间主任车间主任车间
6、主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任销售销售人事人事2020.直线职能制结构矿长技术付矿长生产付矿长后勤付矿长制造部门人力资源部、办公室、财务部维修部、技术部、机动部、销售部一车间三车间班组长班组长班组长二车间流水线工人2121.事业部制组织结构事业部制组织结构生产事业部 A事业部 B总经理生产研发销售研发销售职能部门职能部门2222.事业部制结构总裁家电付总裁汽配副总裁财务副总裁行政副总裁家具副总裁汽车事业部销售汽车事业部制造汽车事业部人事总裁北美区服总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳洲区副总裁欧洲区副总裁总裁军事合同副总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务合同副总裁消费产品副总裁2323
7、.直线职能制与与事业部制对比对比直线职能制直线职能制事业部制事业部制优点优点减少重复浪费减少重复浪费对市场反应灵活对市场反应灵活缺点缺点对市场反应不灵活对市场反应不灵活效率不高,人员浪费(每个部效率不高,人员浪费(每个部门都有自己的专家),容易自门都有自己的专家),容易自相残杀相残杀适合完成任务适合完成任务执行上级命令执行上级命令贴近客户,抓住商机贴近客户,抓住商机外部条件外部条件相对稳定相对稳定不稳定,不可预见不稳定,不可预见关键竞争因素关键竞争因素效率、质量、专业知识效率、质量、专业知识开发新产品、满足客户需求开发新产品、满足客户需求管理手段管理手段集权集权放权放权竞争战略竞争战略低成本低
8、成本差异化差异化2424.案例分析:通过组织架构调整实现企业战略中央小诸侯小诸侯纳贡纳贡纳贡纳贡小诸侯小诸侯小诸侯2525.北京某公司当前的发展趋势中央小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯2626.两种容易想到但是不良的解决方案强硬政策怀柔政策强行更换不听话的分部经理,以老板的身份实施高压政策,杀一儆百。不断地牺牲公司的利益来延缓部分分部经理的逼宫2727.我们的解决方案图示设计设计经理财务财务经理人事人事经理 新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能,它们都不能单独存活。它们做的越好,对其他部门和总部的依赖性就越强,不会产生离心力。设计设计经理工程工程经理工程工程经理财务财务经理人事人事经理
9、公司 分解分解公司 组合组合2828.案例分析:某电影厂希望解决的问题前期和后期人员工资分配差异过大经营职能弱2929.某电影厂95年前组织机构图(部分)3030.某电影厂组织机构图(现状)3131.组织结构总部动画事业部栏目事业部影视加工部粮票制粮票制企划部人力资源部财务部党群工作部业务发展部物业部3232.问号类问号类n n探索频道;探索频道;n n延伸产品延伸产品 围绕和发挥有限优势,设法克服缺点围绕和发挥有限优势,设法克服缺点当维持能力不足时,及时撤离当维持能力不足时,及时撤离 明星类明星类瘦狗类瘦狗类n n原老科影厂业务原老科影厂业务寻找机会无风险扩张;寻找机会无风险扩张;否则,最小
10、化投资和合理运营否则,最小化投资和合理运营 现金牛现金牛n n央视的总编室栏目央视的总编室栏目n n动画动画n n物业物业保护现有的项目保护现有的项目集中投资在风险小收益好的分割市场上集中投资在风险小收益好的分割市场上 市场态势竞争能力强弱强弱3333.案例分析:中央电视台希望解决的问题栏目的节目制作经费居高不下对栏目财务的严格控制引起强烈的负面效应栏目中使用“黑工”盛行象制片、摄像等职能归口无法推进频道制推行步履维艰3434.台分党组总编室人事办公室财经办公室机关党委台办公室新址办海外节目中心体育中心技术管理办公室技术制作中心文艺节目中心新闻节目中心广告经济节目中心青少中心播出传送中心社教节
11、目中心中央电视台组织结构图中央电视台组织结构图3535.青少节目中心少儿频道工作室动画部少儿艺术组(银河艺术团)各 栏 目 组编 播 组预算管理组特 别 节 目 组制 片 组各 栏 目 组秘 书摄 像 组制 片 组秘 书摄 像 组各 栏 目 组秘 书制 片 管 理 组动 画 城栏目组策 划 组项 目 三 组项 目 二 组项 目 一 组动 画 制 作 区秘 书 组少儿部青年部综合部青少中心现有组织结构图青少中心现有组织结构图3636.频道制3737.部门职责与业务流程部门一职责部门二职责部门三职责业务一流程业务流程业务二流程3838.从部门设计到岗位设计岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗
12、位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责分解(等于/大于/小于)3939.上游的价值链企业的价值链下游的价值链供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链客户的价值链产业链4040.企业的基本设施(例如:财务、法律、规划、投资者关系)人力资源管理(例如:培训管理、薪酬管理)技术发展(例如:产品设计、测试、工艺设计、材料研究市场研究)采购(例如:机器、广告、服务)后勤进料如:库料储存、资料收售,取货生产作业如:零部件制造、装配、分公司营运出货后勤如:订单处理流程、库房管理营销与销售如:业务人力、促销、广告、商展、企划售后服务如:安装、客户支援、解决投诉、维修利润工作分析与岗位设计4141.岗位说明书
13、样本:企业经理(岗位说明书样本:企业经理(7.17.17.17.1)4242.职位说明书样本:企业经理(职位说明书样本:企业经理(7.57.57.57.5)4343.编写岗位说明书时应注意的问题X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作4444.准确使用动词q 录入、打印文件。q 搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。q 提供解决客户问题的建议。q 采购、发放办公用品。q 安排保洁员对办公区进行清洁。q 撰写市场预测与分析报告。q 培训客户服务热线值班人员。4545.工作分析常用动词库(3.1)针对制度、方案、计划等文件:编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈
14、、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料:调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作(上级):主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4646.定岗定编的作用最佳:有事没人做:重复做一件:4747.二、如何衡量岗位的重要性44非量化方法非量化方法:试图确定整体岗位之间的相对价值次序。试图确定整体岗位之间的相对价值次序。岗位排序法岗位排序法(Ranking MethodsRanking Methods):评价者对岗位说明书进行评价者对岗位说明书进行审查,然后
15、根据它们对于公司的价值对它们进行排队。审查,然后根据它们对于公司的价值对它们进行排队。配对比较法配对比较法:通过岗位之间的相互比较,界定岗位等级。通过岗位之间的相互比较,界定岗位等级。岗位分类法岗位分类法(ClassificationClassification):):通过界定岗位等级来对一组岗通过界定岗位等级来对一组岗位进行描述。位进行描述。44量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位高多少。种岗位高多少。要素计点法(要素计点法(Point-Factor MethodPoint-Factor Method
16、):):对岗位的每一构成要素对岗位的每一构成要素赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对岗位的价值进行量化赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对岗位的价值进行量化的评价。的评价。4848.排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员4949.配对比较法举例 岗位A A 岗位B B 岗位C C 岗位D D 岗位E E 岗位F F 岗位G G 总计 岗位名称岗位A A 6 6 总 裁岗位B B 5 5 副总裁/首席建筑师岗位C C 3 3 高级技师岗位D D 1 1 技师岗位E E 0 0 秘书/接待员岗位F F 1 1 评估师岗位G G 4 4 设计师5050.分类法举例:某
17、工程公司等级分类定义举例1 1级:办公室一般支持岗位一般情况下,办公室一般支持岗位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提供综合性支持服务:操纵办公室中的一些常规设备(如传真机、复印机、装订机等);文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程序,同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备知识,并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。岗位等级各岗位等级中的岗位类型5151.计点法 计点法是一种复杂的量化岗位评价技术(自2020世纪404
18、0年代开始被运用)。它通常包括三个组成要素:f 报酬要素:一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素。f 数量化的报酬要素衡量尺度;f 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。岗位评价5252.计点法岗位评价方案举例报酬要素权重1 12 23 34 45 52.2.最低学历要求10010020204040606080801001001.1.指导监督责任2525505075751001003.3.岗位伤害20204040606080801001004.4.岗位环境舒适性33336666100100要 素 等 级 1001
19、001001001001005353.报酬要素权重的确定举例报酬要素权重的确定举例通用报酬要素报酬子要素点值分配工作责任(40%/320)01经营目标责任100 02风险控制责任60 03指导监督责任40 04内部协调责任60 05外部协调责任60知识技能(35%/280)01工作复杂性60 02工作灵活性60 03文字能力要求40 04计算机应用要求40 05最低学历要求40 06工作经验年限要求40努力程度(20%160)01工作压力60 02开拓创新要求50 03体力要求50工作条件(5%/40)01工作环境20 02工作时间205454.战略实现责任战略实现责任要素定义:指任职者所从事
20、的工作对于公司总体经营业绩或战略目标的实现所作出的贡献或者所具有的价值大小。判断的基准是职位本身对于总体经营目标以及公司战略的实现所具有的重要性程度。等级说 明评分1与公司的总体经营业绩和战略目标的实现没有太大关系,属于非核心业务中的一般管理类岗位。162与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有直接的关系,属于核心业务中的一般技术或管理岗位,或属于非核心业务中的中级管理岗位。323与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有较大的关系,属于核心领域中的中级技术岗位或管理岗位,或属于非核心业务中的高级管理岗位。484与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有很大关系,属于核心业务中的高级职能管理岗位。645
21、与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有非常大的关系,属于核心业务中具有关键性作用的高级职能管理岗位。805555.评价结果举例评价结果举例5656.薪酬管理系统企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标设计岗位绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级技能认定衡量岗位价值三、岗位分级与技能认定5757.案例某铁矿的岗位分级5858.助理级二级一级高级资深首席五个评价要素:工作经验、专业水平、能力水平、关键职责、管理责任主持人编导摄像案例央视首席制分级对象及标准案例央视首席制分级对象及标准5959.首席制岗位分级标准举例(主持人1)首席制岗位分级标准(例)首席制岗位分级标准(例)岗位名岗位名称称岗位等级划分
22、标准岗位等级划分标准首席首席高级高级普通级普通级摄像摄像n n5 5年及以上摄像相关工作经验;年及以上摄像相关工作经验;n n并且,至少担任摄像工作的一部并且,至少担任摄像工作的一部片子获政府奖(含金牛奖);片子获政府奖(含金牛奖);n n并且,参加过重大节目摄像工作并且,参加过重大节目摄像工作(含直播类节目、大型晚会节目、(含直播类节目、大型晚会节目、国际合作合拍节目)国际合作合拍节目)其它其它导演导演n n满足中级的所有条件满足中级的所有条件n n并且,曾参与导演的片子片子至并且,曾参与导演的片子片子至少有一部获得政府奖(含金童奖);少有一部获得政府奖(含金童奖);n n并且,具有副高以上
23、职称;并且,具有副高以上职称;n n5 5年导演相关工作经验;年导演相关工作经验;n n并且,在重大节目中担任过导并且,在重大节目中担任过导演工作(含直播类节目、大型晚演工作(含直播类节目、大型晚会节目、国际合作合拍节目)会节目、国际合作合拍节目)其它其它主持人主持人n n满足中级的所有条件满足中级的所有条件n n1010年及以上主持人工作经验;年及以上主持人工作经验;n n副高以上职称;副高以上职称;n n曾经获得政府颁发的主持人个曾经获得政府颁发的主持人个人奖(含全国范围内大赛的主持人奖(含全国范围内大赛的主持人铜奖以上,金话筒奖,央视十人铜奖以上,金话筒奖,央视十佳主持人)佳主持人)n
24、n或者,其所主持过的节目获得或者,其所主持过的节目获得过政府奖(含金童奖)过政府奖(含金童奖)其它其它6060.案例分析管理岗位的分级探索职位职位初级的职责和初级的职责和所需知识技能所需知识技能中级的职责和中级的职责和所需知识技能所需知识技能高级的职责和高级的职责和所需知识技能所需知识技能人力资源部经人力资源部经理理人事人事人力资源人力资源国际化国际化企划经理企划经理财务经理财务经理6161.案例分析管理岗位的分级探索人力资源主管笔试试卷(A卷)一、单项选择题(每题2分,共40分,请在正确答案前面的英文字母上划圈)某房地产公司设立了工程部、供应部、设计部、规划部、财务部、人力资源部等主要部门,
25、当公司承接一个新项目时,从上述部门中各抽调若干人组成项目小组进行项目开发和实施,该公司的这种组织结构为()。(A)行政层级式(B)职能式(C)矩阵式(D)直线职能制.6262.n n拓宽员工职业发展通道,稳定员工队伍拓宽员工职业发展通道,稳定员工队伍n n储备人才和知识储备人才和知识 n n激励员工学习与成长激励员工学习与成长n n端正员工态度,认识自身差距端正员工态度,认识自身差距岗位分级的作用6363.四如何衡量员工的绩效薪酬管理系统企业战略组织结构/部门职责岗位绩效指标设计岗位绩效评价部门/单位绩效指标岗位分级技能认定衡量岗位价值6464.1、认识指标时间温度速度油量湿度空气污染指数噪音
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 激励 薪酬 体系 建立 PPT 课件
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。