现场主管管理能力提升-主管培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现场主管管理能力提升-主管培训(TWI),TWI=Training-Within-Industry for the Supervisor,JM=,工作方法,Job Method,JR=,工作关系,Job Relation,JI=,工作教导,Job Instruction,JS=,工作安全,Job Safe,5S=,五常管理法,2026/1/23,2,鱼骨图七步成诗法。,1、什么是鱼骨图？,2、鱼骨图七步成诗法。,3、鱼骨图方法的实例演练。,2026/1/23,9,1、什么是鱼骨图？,鱼骨图又称因果关系图。所谓有鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，因而之叫鱼骨图。,某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出这个概念的是 的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称石川图。,2026/1/23,10,A、,绘制法如下：,顺序：向全体出席人员明确说出主题；,顺序：绘出鱼的背骨，将主题注记于前端；,顺序：就其原因大致分类后，即填写大骨；,顺序：执行大分类后，再按中骨、小骨、细骨,填入（尽量表达彼此因果关系）；,顺序：完成后，还须查看重要原因有无遗忘；,顺序：排列原因的顺序（依经验决定）,2026/1/23,11,B、注意事项：,在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制终端原因时，则可回到内在原因（控制操作可能原因）。,内在原因依使命、任务和职位等而不同，因此，不同的绘制人员必定会造成不同的原因。,尤其是，在重要的对策可能原因（控制操作可能原因）上，要画个红圈记号。,所以，我们通常把这个对策可能原因叫住问题重点。,2026/1/23,12,2、鱼骨图的七步成诗法。,第一步：先确定要探讨的特性。,第二步：找出大方向的原因。,第三步：找出大原因形成之小原因。,第四步：逐步过滤，圈出主要原因。,第五步：对主要原因进行关键分析。,第六步：综合结果，制订改善措施计划。,第七步：把解决方案制度化。,2026/1/23,13,第一步：先确定要探讨的特性。,先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。,特性,2026/1/23,14,第二步：找出大方向的原因。,找出大方向原因，大方向的原因通常是4,M：,材料(,Material)、,机器(,Machine)、,人(,Man)、,方法(,Method)。,特性,2026/1/23,15,第三步：找出大原因形成之小原因。,找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。,特性,2026/1/23,16,第四步：逐步过滤，圈出主要原因。,逐步过滤，圈出主要原因。,特性,2026/1/23,17,第四步注意要诀：,1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；,2、尽可能简化分析；,3、仔细分析之前，估算数量级；,4、使用80/20及简便的思维方法；,5、从专家那里得到数据；,2026/1/23,18,第四步80/20原则：,我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去处20%的原因，我们就能得到80%的改进。,2026/1/23,19,第五步：对主要原因进行关键分析。,依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施：,主要原因,2026/1/23,20,第六步：综合结果，制订改善措施计划。,措施,具体行动,预期效果,资源成本估算,实施时间表,负责人,1,2,3,2026/1/23,21,第七步：把解决方案制度化。,光懂得解决问题还不够，野草假如未能连,根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消,除问题之原因，并将解决问题的方法制度,化，在日常的工作中加以控制，才能预防,问题的发生。,2026/1/23,22,3、鱼骨图方法的实例演练。,根据提供资料，分小组进行实例演练。,2026/1/23,23,工作方法,JM,2026/1/23,24,工作方法的应用,第1阶段-工作分解,第2阶段-就每一细节作自问检讨,第3阶段-展开新方法,第4阶段-实施新方法,2026/1/23,25,第1阶段-工作分解,完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。,-搬运作业,-机器作业,-手工作业,-均应列为细节,2026/1/23,26,第2阶段-就每一细节作自问检讨,(1)自问下列事项,为什么需要这样做？,它做的目的是什么？,在什么地方进行最好？,应该在什么时候做？,什么人最适合去做？,要用什么方法做最好？,2026/1/23,27,第2阶段-就每一细节作自问检讨,(2)下列事项亦应一并自问检讨,材料,机器,设备,工具,设计,配置,动作，整理整顿,2026/1/23,28,第3阶段-展开新方法,删除不必要的细节,尽量将细节加以合并,重组改善细节的顺序,简化必要的细节,为使工作更安全并且更不吃力,-将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。,-尽量利用重力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。,-要有效利用双手,-尽量应用工模（,JIG）,或其他固定夹具，避免用手握持。,借助他人的意见。,将新方法之细节记录下来。,2026/1/23,29,第4阶段-实施新方法,使上司了解新方法,使属下了解新方法,照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。,将新方法付诸实施，一直用到下一次改善,别人的贡献应予承认,2026/1/23,30,工作关系,JR,2026/1/23,31,督导人员必备的五个条件,工作的知识:,每一个人在特定职务上必须具备的知识,职责的知识:,督导人员必须熟练有关责任与权限的事项,改善的技巧:,对于细部的工作内容,加以研究分析,简化,决定其有利的顺序,并于以重新组合的技巧,领导的技巧:,改进人与人间的关系,使作业员乐于同心协力的技巧,教导的技巧:,使工作同仁经由训练获得优良工作的技巧,减少浪费,重工,不良品,减少意外事故,减少器具损害.,2026/1/23,32,督导人员有关工作关系的问题,新机器安装在,工作场所,会附有安装,操作说明书,，特别复杂的机器，会有专家负责说明，但督导人员下面，常有新进来的部属，对於他们并没有附有任何说明书，更何况他们不是机器，要比工作场所中的任何一件机器复杂得太多。,督导人员必须认识只有,透过部属的合作,才能完成自己的职务。,为了争取部属的合作，,有效督导,部属，就必须培养这方面的技能。,良好的督导乃是使部属能按照督导人员,所希望的时间和方法,，,心甘情愿地去做,督导人员希望他去做的事。,2026/1/23,33,督导人员的责任,现场:,生产进度,品质管控,成本管理,安全措施,机具保养,人员培训,平时,贯彻企业文化,落实企业目标,提升个人工作效率,提升员工责任感,提升员工的自我尊重,提升产品质量,提升产品产能,2026/1/23,34,*组织最重要的是全员的改善意识是否强烈改善速度是否够快,品检员不良品查看，并追踪原因改善,下达的工作指示，是否经努力可达成,-均应列为细节,有无产品堆积情况，应予即时处理,九成时间用错地方，不但无效，可能还有反效果。,是否视工作为一种磨炼与自我挑战,良好的督导乃是使部属能按照督导人员所希望的时间和方法，心甘情愿地去做督导人员希望他去做的事。,第七步：把解决方案制度化。,随时注意既少有又感人的工作或行为,执行例行扫除，清理脏污。,所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。,5、从专家那里得到数据；,照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。,考虑事实互相的关系,要找出事实之间正确的因果关系,执行例行扫除，清理脏污。,有效的部属指导,工作关系四阶段-,改善人际关系的基本要诀,事先决定希望 对方应如何做,指导对方使其能做得更好,随时注意既少有又感人的工作或行为,赞赏时机要打铁趋热,如果可能应将理由告诉他,发掘其潜在的能力,不要阻碍其发展的途经,以独立性的个人善待部属,2026/1/23,35,工作关系-,问题处理的四阶段法,掌握事实,慎思决定,采取措施,确认结果,2026/1/23,36,掌握事实,应与有关人员交谈,了解其说法与心情,调查问题发生前的事实,并记录,应掌握全部事实经过,愈能掌握事实,愈能获得正确的判断,涉及,的,规则和惯例,规则是应遵守的书面性的准据,惯例是累积前例,依实际需求判定,2026/1/23,37,慎思决定,切忌过早以偏概全的判断,整理事实,要找出是否有遗漏,或,矛盾的事实,考虑事实互相的关系,要找出事实之间正确的因果关系,考虑可能采取的措施,确认有关规定与方针,与公司的规定和方针有无抵触,是否,符合目的,对人、,事,、,时,、,地,、,物,的,影响,2026/1/23,38,采取措施,是否应该由自己做,是否需要别人的帮助,是否要向上级报告,注意实施措施的时机,不要推诿责任,2026/1/23,39,确认结果,何时确认,要确认多少次,生产量、态度、以及相互关系是否变好,所采措施对生产是否有贡献,目的是否达成,2026/1/23,40,发现工作岗位的问题点，其要领为：,有否将麻烦带给后面工程或顾客的事？,有否觉得棘手的作业（不好做）？工作中有否发生过不由得捏把冷汗的事？,有没有做失败的或重新做的等工作浪费？,以上所举列的毛病都是发掘主题的重点。,2026/1/23,41,处理问题的必要性,问题就是督导人员必须采取,某些措施,的事这种事若任其存在而,不加以处理,，必定会对,生产有某种不良影响,。,工作场所常常有许多,必要的变更,，意想不到的障碍，或者不如人意的挫折会导致问题的发生。,每一位督导人员必须具备,了解人性,熟思情势,如与部下共同工作的技能.,这种,人与人的关系,不管是,处理品质问题,安全问题,或者其他任何一种督导人员应负的责任时都会存在.,这种关系是很重要的,它会影响督导人员的工作.,2026/1/23,42,TWI-JI,工作教导,2026/1/23,43,TWI-JI 工作教导四阶段,部属学前准备,说明作业内容,做给部属看,部属试着作,(观察学习成果),2026/1/23,44,训练三大体系,OffJT Self Development,OJT,OJT：,单位主管对部属的培育活动,OFFJT：,离开工作场所的集合式教育,SELF DEVELOPEMENT：,部属对自己进行的培育活动,训练体系少了,OJT,会是什么样子,2026/1/23,45,态度、知识、技巧区分表：,(,O.J.T.),检查表,态度一是指观念或行为特质。,知识一是指认知部份。,技巧是指如何做得又快又好又安全。,2026/1/23,46,启发部属能力的,OJT,步骤,一、你对目前工作有何看法？,业绩、他人的评价、满意程度等,二、你对自己的能力有何看法？,适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等,三、今后你想做什么？如何着手？,对未来的希望,四、你期望提高那些能力？,希望得到培育的项目,2026/1/23,47,培育部属,OJT,的障碍因素,1,没有时间教育部属。,2,日常业务繁忙，没有机会和部属接触。,3,不晓得教些什么？如何教？,4,没有教育部属的意识。,5,与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。,6,无法正确地把握部属的能力。,7,不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。,8,不知道，也不想知道部属个人的烦恼。,9,知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。,10害怕部属成长、出人头地。,请思考您的对策？,2026/1/23,48,培育部属,OJT,的障碍对策,在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。,每天绝对有12分钟空间，不可让机会溜走。,掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。,应培育人才，它能提升业绩。,请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。,要部属自己报告，擅长什么？能做什么？,不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。,掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。,错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。,让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。,您一定有更好的对策做好,OJT,培育部属,2026/1/23,49,有效的部属指导,2026/1/23,50,部属指导是什么？成功的部属指导意指：达成满足双方合理需求的结果达成持久的结果,2026/1/23,51,有效部属指导的必要性,有效的部属指导是每个领导人和管理人,不可或缺的一种核心技巧。,纵使你的脑袋里有再多高明的点子，若不能让别人接受的话，那又有什么用？,部属指导也是人们生活的核心的技巧。,具备部属指导，对于目前工作与生活上的大部分挑战，将能迎刃而解。,2026/1/23,52,有效沟通，就能够做到,1,、避免不必要的冲突,2,、化解彼此之间的误解,3,、经营一个有能力的团队,4,、把你的观点传送出去,5,、激发人们的创造力,6,、有效果的协商,7,、进行变革而不致造成大动荡,2026/1/23,53,部属指导的金科玉律,了解别人,想影响人，就不能只是一味推销自己的观点。九成时间用错地方，不但无效，可能还有反效果。,倾听,运用总和理清的技巧，显示自己确有专注地倾听。,认清自己,知道自己有哪些人格特质,以及惹人嫌的（毛病）,致力消除之。且多了解自己在别人心目中的形象。,问话的技巧,问些启发性的问题并仔细听听对方怎么说。多以请教的口吻，请教对方以示尊重。,适当的肢体语言,运用适当的肢体语言，以便与对方建立契合之感。,态度谦和,避免以强势的态度要对方接受自己的观点。让人们自行找出解决的办法。,多元化的思考,针对状况想出多种解决之道，不要单单依靠一、二种办法。,开阔胸襟、纳雅言,允许别人畅所欲言，而自己也有话直说。,正面的思考,以热情和往好的方向看为彼此奠定合作基础。,2026/1/23,54,绝对不可做的,不惜玉石俱焚,心态,。,大吼大叫,且用手指头指着对方。,插嘴,自己的观点。,说,的时候比听的时候,多,。,争执中过于,得理不饶人,。,坚持己见,，不想被对方所影响。,怀疑,对方的动机。,从,不徵询,也,不理会,别人的意见。,好给,人家建议。,喜欢让人家揣测,你的想法。,2026/1/23,55,当你有任何一种现象，而有人给你建议时，你做何反应？,1,、开快车,2,、吃高脂、低纤的食物,3,、过重或过轻,4,、酒喝得太多,5,、工作过劳,2026/1/23,56,建议不能发挥作用的原因,好像提建议的人聪明、灵巧，而被建议的人就有些可悲，连自己的生活都管不好。,被建议的人非但没有接受，反而把精神用在抗拒上，这就无可避免地沦入（你为什么不,？是的，不过,）的游戏之中。,你为什么不多运动些？那对你减轻压力很有帮助,!,是的，我同意那是不错的做法，不过我实在抽不出空来,!,既然如此，你为何不缩短工作时间,!,我很想啊，可是若少于目前工作时数，我的主管会不满,!,2026/1/23,57,当我们给大家建议可要留意，不能直接触及他的痛处,。,可别自以为聪明，这么做有助于对方，很可能适得其反。给人家建议的理由有好有坏，但千万不要意图藉此去掌控对方。,2026/1/23,58,不被接纳的沟通方式：,1,、错误的保证这件事没什么要紧的。,2,、小看那件事：你不用为那件事操心,3,、陈腔滥调：时间能治疗一切,4,、不当一回事：这种想法有些蠢，是吧？,5,、自做诠释：我想你所关切的是你的名声,6,、妄下断语；我想真正的问题是你和上司的关系。,7,、乱贴标签：这有性别歧视，是吧？,8,、指导：正确的做法应当是,9,、不耐烦：你到底想知道些什么？我们可以开始吧？,10,、讨好：我认为你是对的，你是被迫害的。,2026/1/23,59,倾听的障碍,这些话我早就听过了。,你这些话听起来或许让人难受,我知道自己是不赞同的，所以我现在就已做好答复,我之前就听你说过了，当时也未表兴趣,我此刻忙得很，因此只能假装聆听,我的心思放在更有意思的事情上。,如果我表示有兴趣，你或许会讲个没完，事实上我早就听烦了,我讨厌你说的那些专门术语,我有些怕你，所以此刻最好避开些,我等不及也想说些话。,2026/1/23,60,5S,五常管理,2026/1/23,61,请记住:5S的精神所在,找出,乱,源-,持续改善-养成习惯,企业体,的改善永,无,止境,2026/1/23,62,为何要导入,5S,1.提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题,2.组织最重要的资源就是（人）,3.影响人的品质就是（环境）,4.提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助,2026/1/23,63,推动5S 改善活动的效果,2026/1/23,64,5S,是改善的基础,都必须以,5S,作为改善的基础,*组织最重要的是全员的改善意识是否强烈改善速度是否够快,2026/1/23,65,5S,的基础概念,5S,项目,定义,目的,整理,SEIRI,清理杂乱,降低作业成本,整顿,SEITON,定位定容,提高工作效率,清扫,SEISO,无污无尘,提高产品品质,清洁,SEIKETSU,保持清洁,激励工作士气,纪律,SHITSUKE,遵守规范,防止工作災害,2026/1/23,66,整理(,SEIRI),推行要领,定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。,目的：把“空间”腾出来活用。,推行要领：,所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。,制定“需要”和“不需要”的判别基准。,清除不需要物品。,调查需要物品的使用频度，决定日常用量。,制定废弃物处理方法。,每日自我检查。,2026/1/23,67,整顿(,SEITON),推行要领,定义：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。,目的：整齐、有标示，不用浪费“时间”找东西。,推行要领：,要落实前一步骤整理工作。,布置流程，确定置放场所。,规定放置方法。,划线定位。,标示场所物品（目视管理的重点）。,2026/1/23,68,清扫(,SEISO),推行要领,定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。,目的：清除“脏污”，保持职场内干干净净、明明亮亮。,推行要领：,建立清扫责任区（包括室内外）。,执行例行扫除，清理脏污。,调查污染源，予以杜绝。,建立清扫基准，作为规范。,2026/1/23,69,清洁(,SEIKETSU),推行要领,定义：将前3,S,实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。,目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。,推行要领：,落实前3,S,工作。,制定目视管理、颜色管理的基准。,制定稽核方法。,制订奖惩制度，加强执行。,维持,5S,意识。,高阶主管经常带头巡查，带动重视。,2026/1/23,70,素养(,SHITSUKE),推行要领,定义：人人依规定行事，养成好习惯。,目的：改变“,人的品質,”养成工作规范认真的习惯。,推行要领：,持续推动前4,S,至习惯化。,制订共同遵守的有关规则、规定。,制订礼仪守则。,教育训练（新进人员加强）。,推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)。,2026/1/23,71,层别法(分门别类法)的运用,经常使用的物品:基本处理原则是就近管理,偶面使用物品:基本处理原则是集中保管,很少使用的物品:基本处理原则是离开现场,2026/1/23,72,整顿,2026/1/23,73,三定关系图,任何人都能即刻,1知道,2取用,3归位,1在何处:定位,2什么东西:定品,3有几个:定量,三定,标准化,整顿即是:物品放置方法的标准化,2026/1/23,74,防呆措施,2026/1/23,75,5S,失败的原因,2026/1/23,76,5S,成功的要素,找出,乱,源-,持续改善-养成习惯,2026/1/23,77,班组长日常管理要点,2026/1/23,78,班组长日常管理要点,上班前,应提前,15-30,分钟到厂,先检视部门环境卫生,查看当日早上使用备料状况,当日生产计划再确认,机台故障排除确认,5S,检查,上班中,早会,确认有无临时缺勤人员,人力调整,新手工作指导,人员服装、仪容管理,借出及借入人员的定位,2026/1/23,79,日常管理要点,上班中,检视机器、工具是否正常使用及保养,作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援,有无依照生产计划之进度,查看每位下属的工作有无末依照标准作业,制程中，确认产品品质,品检员不良品查看，并追踪原因改善,有无人员工作情绪不稳定，应予协助,有无产品堆积情况，应予即时处理,随时准备,4,小时内之生产（人机料工具作业标准）,生产环境随时保持流畅,报表、图表查看,2026/1/23,80,日常管理要点下班后,上级指示及下属反应问题应当日处理,次日工作准备,应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）,下班前应检视部门内工作环境及安全事项,查看当日工作达成状况,初级主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施,初级主管相当的比率是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作,2026/1/23,81,大吼大叫且用手指头指着对方。,是否时时想到工作改善，创新工作,发掘其潜在的能力,照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。,第二步：找出大方向的原因。,完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。,光懂得解决问题还不够，野草假如未能连,3不晓得教些什么？如何教？,督导人员必须认识只有透过部属的合作才能完成自己的职务。,判断与处理问题是否大局着想,九成时间用错地方，不但无效，可能还有反效果。,不被接纳的沟通方式：,管理人员自我诊断表,对本职的专业知识,评核,1/2/3/4/5,得分,对下属有否采取激励措施,对下属经常做教育训练,自己经常充实，以求能力提升,下达的工作指示，是否经努力可达成,对于工作是否经周详的计划及准备,乐观进取，愿与部属解决私人问题,是否不断培养下属能力，并委以权限,考核部属是否公正、公平,部属的成果，是否有负最后责任的想法,2026/1/23,82,管理人员自我诊断表,是否不断的发现问题，解决问题，预防问题,於工作中与下属相处，有无过於随便,是否乐於接受下属的建议,对下属反应的事情，是否即时处理，并协助消除困难,是否易情绪用事，在众人面前责骂下属,是否喜欢阿谀迎合，不听正言,每日有无充分的时间做思考性工作,是否时时想到工作改善，创新工作,与其它部门是否易於协调配合,判断与处理问题是否大局着想,决定事情模棱两可或犹疑不决,日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正,是否经常考虑降低成本,对上司交办工作是否经充分思考再工作展开,是否视工作为一种磨炼与自我挑战,2026/1/23,83,一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，这不是病，而是能力不足,一个人得先具备一定的条件（能力），才能赋予他一定的责任，否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。,2026/1/23,84,TWI-JS,工作,安全,2026/1/23,85,TWI-JS工作安全,第一階段-思考可能導致事故的原因,第二階段-慎思決定對策,第三階段-實施對策,第四階段-檢查結果,2026/1/23,86,第一階段-思考可能導致事故的原因,觀察現狀 調查記錄 尋問看看,探求物與人,對照規則基準,經常保持意識,預見事故潛在性危機,更深一層探求,2026/1/23,87,第二階段-慎思決定對策,整理要因,思考要因相互間的關係,請教熟悉的人,思考幾個對策,確認方針規則基準,亦須決定次佳對策,自己有無原因,2026/1/23,88,第三階段-實施對策,是否可以自己做,是否要向上級報告,是否需尋求他人協助,立即付諸實行,2026/1/23,89,第四階段-檢查結果,常常檢查,是否確實執行,要因是否已經除去,有沒有新的要因產生,事故必有原因 切斷連鎖,2026/1/23,90,3UMEMO,（改善备忘录）的具体内容,不合理现象（unreasonableness）,不均匀的地方（unevenness）,没有用的环节（uselessness）,2026/1/23,91,3UMEMO,的优先关注点,人多的地方,人员闲置的地方,半成品、成品多的地方,距离远、搬运次数多的地方,准备工作时间长的地方,人机配合的地方,不方便加工或工作的地方,2026/1/23,92,5W1H分析表,5W1H,现状,必要性分析,改善,目的,(Why),干的目的,有无必要性,理由是否充分,对象,(What),干什么,为什么要做这个,能否干别的,地点,(where),在何处干,为什么在此干,能否换个更好的地点,时间,(when),在何时干,为什么在这时干,能否换个更好的时间,人员,(who),上谁干,为什么由他干,换别人干是否更好,如何,(how),用什么办法干,为什么这样干,是否有更好的办法,2026/1/23,93,感谢观看,