第六章决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 决策,世界上每,100,家破产倒闭的大企业中，,85%,是因为企业管理者的决策不慎造成的。,美国兰德公司,寒带冬季野外生存决策,一架地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着,12,名旅客，于元月,16,日中午,8,点,2,分，从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。飞行,34,分钟后，发现航线前方有浓云、大雪及强切变风，必须绕行躲避。又续飞,27,分钟后，通讯设备发生故障与地面基地失去联络。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但已无法返航，只好继续北飞，并降低高度。,11,点,14,分，机组宣布燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时的动作要求，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方,35,公里处。,11,点,32,分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场不幸身亡，飞机在,63,秒钟后沉入湖底。幸,12,名旅客无一伤亡，并及时安全跨上湖岸，衣着都未被打湿，基本保持干燥。惊魂未定的,12,位幸存者们发现所在之处是一片丘陵，散布有丛丛灌木，很少见乔木。地面全覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，且多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最高,-25,，晚间有北风五级左右，最低,-40,。他们穿的全是北方城市的一般防寒服，没料到要到野外过夜。,这,12,名旅客在离开飞机时，都各自顺手从机中带下来一件物品，它们是：,1,一团粗毛线；,2,一只打火机，但已没油了；,3,一支有满子弹的手枪；,4,一摞报纸；,5,半张已破裂的航行地图；,6,一个装有衬衫、内衣裤的箱子；,7,一柄手斧；,8,一块,66,（平方米）的厚帆布；,9,一大盒巧克力糖；,10,一个磁罗盘；,11,一大桶猪油罐头；,12,一瓶,60,度烧酒。,讨论要求：,1,全班每人各自独立考虑，不得互相讨论和交头接耳。请考虑上述,12,件物品对处于上述条件下生存的重要性，并按重要性递减方向列出它们的顺序来。此项任务需在,5,分钟。要能在需要时说出所列顺序的理由。,2,小组讨论，就上述,12,件物品重要性递减所列的合理顺序，尽量争取达成共识。要充分说理，不轻易妥协，但又要客观冷静，在放弃己见时，要记下在哪一点上，为什么这样做。每组要指派专人记下小组讨论出的最后顺序。只有在不得已时才采用表决法。,15,分钟内完成。,第一节 决策的定义、原则与依据,一、决策的定义,决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程,1,：决策的主体是管理者,2,：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成,3,：决策的目的是解决问题或利用机会,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”,杨洪兰,1996,“,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种,目标而对未来一定时期内有关活动的方向、,内容及方式的选择或调整过程”,周三多等,1999,“,管理者识别并解决问题以及利用机会的过,程”,路易斯、古德曼和范特,（,Lewis,Goodman and,Fandt,）,决策的本质是选择,诸多方案中选择一个,为与不为，做与不做之间进行选择,不知所措时的决断（占卜）,为追求公平而设计的选择程序（随机抽样，拈阄，分配者最后选择）,阮籍,咏怀,82,首之,20,杨朱泣歧路,“,杨朱泣岐路，墨子悲染丝”。,阮籍引用,淮南子,说林篇,中的这两个故事，,列于全诗之首，抒写他的心情，定下了一个悲慨的基调。,人在纷乱的政局中徬徨。面前的歧路，可以往南，可以往北，,稍一不慎就会误入歧途；,本色的素丝，可以染黄，可以染黑，浮华的外形常是掩盖着本质。,还有,阮籍途,之说。,萨特名言,：,人天生就是自由的。英雄使自己成为英雄，懦夫使自己成为懦夫。,决策带来的烦恼,老人摔了，该不该管？,二,00,六年十一月，南京一老人在公交车站跌倒受伤后，被彭宇扶起，并在老人请求下将其送到医院。结果老人说自己是被彭宇所撞，彭宇坚决否认，后来，老人把彭宇告上法庭。经四次审理后，南京市鼓楼区法院的判决书称，“彭宇自认，其是第一个下车的人，从常理分析，他与老太太相撞的可能性比较大”。并裁定彭宇补偿原告百分之四十的损失，即四万五千多元。,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,决策的依据,决策离不开信息。信息的数量和质量直接影,响决策水平。收集数据、处理数据、产生信,息的成本应低于信息所带来的效益,a.,有明确的决策目标。,b.,若干可行的备选方案,c.,方案可进行评价和比较,d.,决策结果合理或满意,e.,决策的主体是管理者,f.,决策是一个分析判断过程,第二节 决策的类型与特点,一，决策的类型,1,长期决策与短期决策,按决策影响的时间划分,1.,长期决策：,事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策。,如：投资方向的选择,2.,短期决策：,为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策。,如：物资储备、生产中资源配置等问题。,2,战略决策、管理决策和业务决策,按决策的重要性划分,1.,战略决策：,谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。,2.,管理决策：,是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。,3.,业务决策：,是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,3,集体决策和个人决策,从决策的主体看可划分为集体决策和个人,决策,1.,集体决策,（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象（,groupthink,群体思维）和责任不明，费时太多）,2.,个人决策,（,3,）集体决策与个人决策,案例：爱多集团，,97,年春节结束，,VCD,淡季到来，,10,万台货积压仓库，为了借机扩大市场份额，胡志标在没有咨询他人的情况下作出大幅降价的决定，他没有考虑间接成本（管理销售及财务费用）只考虑直接成本（材料人工制造）以致于有些产品的销售表面有百元毛利而实际已跌破成本。夏季刚起，产品全国断货，而旺季即将到来，为弥补此前损失胡志标草率涨价，每台涨,250,元,问：胡志标的决策缺失了那些环节？,从案例中看，个人决策的缺点是什么,4,初始决策和追踪决策,按决策的起点划分,1.,初始决策：,零起点决策,a.,决策是面向尚未发生的事件,b.,决策追求“一次成功率”,2.,追踪决策：,对以前决策的修订或发展,5,程序化决策与非程序化决策,按决策所涉及的问题划分,1.,程序化决策：,常规决策，处理,例行,问,题,2.,非程序化决策：,非常规决策，处理,例,外,问题,赫伯特,A.,西蒙（,Herbert A.Simon,）,（,5,）程序化决策与非程序化决策,程序化决策：,涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”，,这种决策可以制定出一套例行程序来处理如为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，生病职工的工资安排等等,非程序化决策,：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”,这种决策往往需要花费较多的时间和较大的成本，如开办一个新公司，研制某种新产品，确定某种新战略等等,这两类决策很难绝对区分清楚。如果某一决策从来没有出现过，当它首次出现时肯定属于非程序化性决策，但当随后多次重复出现，它就变成了程序化决策,6,确定型决策、风险型决策与不确定,型决策,按决策问题所处的条件划分,1.,确定型决策：,在稳定条件下进行的决策,（已知确定状态的发生）,2.,风险型决策：,已知各种自然状态及其发生概率,3.,不确定型决策：,不稳定条件下进行的决策,二，决策的特点,a.目标性,b.可行性,c.选择性,d.满意性,e.过程性,f.,动态性,决策的特点,（,1,）目的性：任何决策都含有目标的确定,（,2,）可行性：每个决策的方案都有一定的可行性,某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。,在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？,（,3,）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策,（,4,）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”,（,5,）过程性：,a,：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合,b,：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程,（,6,）动态性：决策的动态性与过程有关,第三节 决策的理论,1,古典决策理论,理论前提：,古典决策理论基于“,完全理性人或,经济人,”的假设，决策目的在于决策最佳，又,称规范决策理论或理性决策理论（盛行于,20,世,纪,50,年代前）,主要内容,a.,决策者掌握完全信息,b.,决策者了解所有备选方案,c.,决策者建立一整套规范的组织体系,d.,决策的目的在于追求最大经济利益,A,：古典决策理论,又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与,50,年代以前,观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益,主要内容：,a,：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报,b,：决策者充分了解有关备选方案的情况,c,：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系,d,：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益,古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”,古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动,一只蚂蚁在海边布满大大小小的石块的沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹，绝不表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只表示着海岸的复杂性。当我们把人当作一个行为系统来看的时候，人和蚂蚁一样，其认知能力是极其单纯的。蚂蚁在海边爬行，它虽然能感知蚁巢的大致方向，但它既不能预知途中可能出现的障碍物，其视野也是很有限的。由于这种认知能力的局限性，所以每当蚂蚁遇到一块石头或什么别的障碍时，就不得不改变前进的方向。蚂蚁行为看起来的复杂性，是由于海岸的复杂性引起的。,同样，人们在决策中就有点像这种海边的蚂蚁，只能根据有限信息和局部情况，依照不那么全面的主观判断来进行决策。此外，人们的技能、学识、价值观等因素也会影响到能否进行正确的决策。可以说，管理者拥有“知识”的程度，决定着他决策和行动的合理性和满意化的程度。,2,行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济,因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经,验和动机等,“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则,a.,人是有限理性的,b.,决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上,偏差的影响，决策是直觉式的,c.,决策者只能了解有限多的备选方案,d.,决策者对风险的态度是第一位的,e.,决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.,决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,B,：行为决策理论,赫伯特,.,西蒙,管理行为,中提出“有限理性”“满意原则”,发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等,主要内容：,a,：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的,b,：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析,c,：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的,d,：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要,中彩票,500,万，如何处理？,e,：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案：,决策者满足于现有可行方案，缺乏有关能力，寻找最佳方案成本过高,f:,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。,要使得决策达到最优，必须：,容易获得与决策有关的全部信息,真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案,准确预期到每个方案在未来的执行结果,现实中上述条件往往得不到满足,林德布洛姆的“渐进决策”模式,林氏认为，决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落，否则会危及组织内的稳定，給组织带来结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。这样，按部就班，修修补补就成了决策过程的常态。,查尔斯,林德布洛姆,林德布洛姆（,C,E,Lindblom,）是美国著名政治经济学家、,当代西方著名学者，美国耶鲁大学经济学和政治学,Sterling,教授,（相当于我国的一级教授）。,3,当代决策理论（第四版）,1.,核心内容：,决策贯穿于整个管理过程，决策程,序就是整个管理过程,2.,决策过程：,研究组织的内外环境,确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案,进行方案选择,实施决策方案,进行追踪检查和控制,3.,决策技术和人的结合，出现了决策支持系统,（,DSS,），,其中专家决策系统应用最为普遍,回溯决策理论,/,隐含最爱理论,彼得,索尔伯格,1967,年提出，人们凭直觉会有一个最爱方案，但仍然会去准备“证实性备选方案”，然后开发出一个标准来证明隐含最爱方案优于证实性备选方案。其实，前者只有一、两个方面优于后者，该理论说明了直觉在决策中的重要作用。也证明了人是寻找理由的动物。,第四节 决策的过程与影响因素,一，决策的过程,（,1,）识别机会或诊断问题,在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。,定义问题主要分成,4,个面向：,问题是何时发生的,?,是如何发生的,?,为何会发生,?,已经造成哪些影响,?,据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。,最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖,由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。,处理问题，需要透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，从而能够收到四两拨千斤的功效。,在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗,？,（,2,）识别目标,组织希望获得什么样的结果,明确结果的数量和质量,（,3,）拟定备选方案,提出达到目标和解决问题的各种方案,（,4,）评估备选方案,在,1987,年，手机还是不那么可靠的新鲜玩意。野心勃勃的摩托罗拉构思了一个宏伟的全球通讯计划：通过,72,颗卫星为全球任意地点提供通讯服务。该系统被称为“铱计划”。,4,年后的今天，铱卫星却一颗一颗地被销毁了。代价：超过,100,亿美元。教训：这个系统的成本太高。通讯费每分钟,5,美元；而笨重的手机更昂贵到几千美元。摩托罗拉只看到这个计划将领先对手,10,年时间，却忘了有谁会来使用它的服务。想想看，如果摩托罗拉把这,100,亿美元花在地面系统上，它又会领先它的竞争对手多少年呢？,（,5,）做出决定,（,6,）,选择实施战略,制定实施方案的具体措施和步骤,（,7,）,监督和评估,（,5,）做出决定,（,6,）,选择实施战略,制定实施方案的具体措施和步骤,（,7,）,监督和评估,计划,控制,二，决策的影响因素,（一）环境,环境的特点影响着组织活动的选择,对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择,（二）过去决策,大多数组织中的决策不是初始决策，而是对初始决策的完善调整或改革，过去方案的实施，给组织内外部环境带来部分变化，进而给非零决策带来影响,影响程度取决于过去决策与现任决策者之间的关系,（三）决策者对风险的态度,（四）伦理,决策者是否重视伦理及采取何种伦理标准，会影响其对待行动或事物的态度，进而影响决策,（五）组织文化,不同的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择与实施,（六）时间,时间敏感性决策：必须迅速作出的决策,知识敏感性决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策,第五节 决策的方法,（一）集体决策方法（定性）,（,1,）头脑风暴法,一种智力激励法。这种方法的英文原意是,brainstorming,，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。,亚历克斯,奥斯本,(Alex Faickney Osborn,1888.5.24-1966.5.4):,创造学和创造工程之父、,头脑风暴法,的发明人，,美国,BBDO,广告公司（,Batten,Bcroton,Durstine and Osborn,）创始人。,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下四项基本原则：,第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；,第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”、“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑；,第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在；,第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。,对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的,10,名技术人员共提出,90,多条新设想。,四项原则：,对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内,建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么,鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好,可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力,时间,12,小时；参加者,56,人为宜。,（,2,）名义小组技术,方法：,召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案,（,3,）德尔菲技术,兰德公司提出德尔菲技术于,50,年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法,步骤：,设法取得有关专家的合作,把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计,在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，分类，统计和归纳。再把综合意见反馈给各位专家。,让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案,运用该技术的关键：,选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质,决定适当的专家人数，一般,10,50,人较好,拟定好意见征询表,应用：,日本技术预测，宗旨是从长远出发，对未来,30,年的技术发展进行预测，捕捉重点，为政府制定科技发展战略和科技政策提供依据，,1971,年开始，每,5,年一次，第,7,次,2001,年，,16,个领域的,1065,项科学技术的重要程度和实现时间向各个科技领域的,3809,名专家（科技界、企业界和决策者参加，甚至还有少数新闻记者）咨询，其中有,82%,的专家作出了答复，认为今后,30,年最重要的科技领域是信息通信、生命科学和地球环境保护。,名义小组技术与德尔菲技术的区别：,名义小组技术倡导面对面接触且当面集体讨论,德尔菲技术主要是书面沟通方式,（二）有关活动方向的决策方法（企业）,1,经营单位组合分析法,美国波士顿公司在上世纪,70,年代初开发的。,该分析法又称，波士顿矩阵,(BCG MatrixBoston Consulting Group portfolio matrix),波士顿矩阵又称市场增长率,-,相对市场份额矩阵。,业务增长率,相对竞争地位,金牛,明星,瘦狗,幼童,转变,放弃,清算,低,高,高,低,横轴代表相对市场份额（该业务相对于最大竞争对手的市场份额，市场调查）,纵轴表示预计的业务增长率（该业务年销售增长率，表示了行业的成长性，企业经营分析系统得到）,现金牛：低增长，高市场份额，产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的稳定来源,明星：高增长，高市场份额，这个领域中的业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星,幼童：高增长，低市场份额，通常是一个公司的新业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”,瘦狗：低增长，低市场份额，此类业务常常是微利甚至是亏损的，廋狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，廋狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。廋狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,矩阵显示出哪个经营单位提供高额的潜在收益，以及哪个是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者,布鲁斯,认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于,现金流量,的平衡。”通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有“问题”的孩子，并确定是否处理掉“瘦狗”。,BM,公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入,21,世纪，,BM,公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，,BM,公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势；现在市场增长率较高的是乙产品，而,BM,公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。,案例分析问题：,请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议,（,2,）政策指导矩阵,1,4,7,2,5,8,3,6,9,中,强,弱,经营单位的竞争能力,吸引力中等,吸引力强,吸引力弱,市场前景,2.,政策指导矩阵（九象限法）,a.,基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经,营方向。,b.,两种标准,市场前景,：总体市场大小、市场增长率、,行业规范度、产品赢利能力、技术要求、,政策法规、环境影响、通货膨胀、居民,收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、,产品质量、品牌、分销网络、生产能力、,单位成本、供应商关系、研发能力等因素,c.,九种划分,建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,A,投资或成长,收获或放弃,选择或赢利,(,三）有关活动方案选择的决策方法,实质是活动方案经济效果的评价,1.,确定型方案的选择,a.,线性规划：,在一些线性等式或不等式,的约束条件下，求解线性,目标函数的最优解。,决策步骤,：,确定影响目标的变量；,列出目标函数方程；,找到实现目标的约束条件；,求得最优解。,代数法,图解法,线性规划代数法,例,6.1:,某企业产两种产品,:,桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表,6.1,所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,表,6.1,某企业的有关资料,桌子 椅子 工序可利用时间（小时）,在工序上的时间（小时）,在装配上的时间（小时）,单位产品利润（元）,2 4,4 2,8 6,48,60,目标函数方程：,=8T+6C,制造工序：,2T+4C48,装配工序：,4T+2C60,非负约束：,T0 C0,求得：,T=12 C=6,maxZ=8x,1,+6x,2,2x,1,+4x,2,48,4x,1,+2x,2,60,x,1,0,，,x,2,0,10 20 30 T,c,30,20,10,（,12,，,6,）,线性规划的图解法,b.,量本利分析法,又称为,盈亏平衡分析法,，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,某企业生产某产品的总固定成本为,60 000,元，单位变动成本为每件,1.8,元，产品价格为每件,3,元。假设某方案带来的产量为,100 000,件，问该方案是否可取？（,T,恤衫）,收入成本（万元）,产量（万元）,30,25,15,10,5 10,安全边际,总固定成本,总收入,总成本,30,万,固定成本,+,变动成本,24,万（,6,万,+18,万）,5,1,，求保本产量的公式：,Q=F/(p-v)=F/c,V=1.8,元，,p=3,元，,F=60000,元,计算：,Q=60000,元,/3,元,-1.8,元,=60000,元,/1.2,元,=50000,件,2,，求目标利润的产量的公式：,Q=(F+)/(p-v)=(F+)/c,设目标利润为,=100000,元,计算：,Q=(60000,元,+100000,元）,/(3,元,-1.8,元）,=160000,元,/1.2,元,=133333,件,3,，求利润的公式：,=pQ FvQ,4,求安全边际和安全边际率：,安全边际,=,方案带来的产量,保本产量,安全边际率,=,安全边际,/,方案带来的产量（,50%,）,（,2,）风险型决策方法,决策树法,decision tree,用树状图描述各方案不同情况下的收益，据此计算期望收益从而做出决策，,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,P,1,P,2,R,1,R,2,P,1,P,2,R,3,R,4,P,1,P,2,R,5,R,6,决策点,状态枝,方案枝,状态点,E=,（,R,1,P,1,+,+RnPn,）,-,C,（,p228,例）,E,期望收益,P,每种自然状态发生的概率,R,每个方案在相对应自然状态下的收益,C,每个方案的实施成本,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,开工,不开工,3,2,天气好,0.2,天气好,0.2,天气不好,0.8,天气不好,0.8,1,例,1,：,例,6.3.,某企业为了扩大某商品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3.,有三种方案可供企业选择：,方案,1,，建新大厂，需投资,300,万元据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案,2,，,新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案,3,，,先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,问哪种方案最好？,1,2,3,4,5,销路好,0.7 100,万,销路差,0.3 20,万,销路好,0.7 40,万,销路差,0.3 30,万,销路好,0.7,扩建,95,万,40,万,不扩建,销路差,0.3,30,万,3,年,7,年,多阶段决策的决策树,方案,1,（结点,),的期望收益为：,【0.7100+0.3(-20)】10-300=340,万元,方案,2,（结点）的期望收益为：（,0.740+0.330,）,10-140=230,万元,由于结点的期望收益为,465,万（,957-200=465,）大于结点的期望收益,280,万（,407=280,），所以销路好时扩建比不扩建好。,方案,3,（结点）的期望收益为：（,0.7403+0.7465+0.33010,）,-140=84+325.5+90-140=359.5,万元,计算结果表明，在三种方案中，方案,3,最好。,常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值三种。,某企业打算生产某产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：,改进生产线,；,新建生产线,；,与其他企业协作,。据估计，各方案在不同情况下的收益见后表。问企业选择哪个方案？,A,、小中取大法,管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态,选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案,各方案在不同情况下的收益,单位：万元,销路好,销路一般,销路差,A,改进生产线,180,120,-40,B,新建生产线,240,100,-80,C,与其他企业合作,100,70,16,自然,状态,收益,方案,销路差,-40,-80,16,当选方案,B,、大中取大法,管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态,选择在最好自然状态下收益的方案,各方案在不同情况下的收益,单位：万元,销路好,销路一般,销路差,A,改进生产线,180,120,-40,B,新建生产线,240,100,-80,C,与其他企业合作,100,70,16,自然,状态,收益,方案,销路好,180,100,240,当选方案,c,、最小最大后悔值法,管理者选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（她）会为自己的选择而后悔。该法就是使后悔值最小的方法。,各方案在不同情况下的收益,单位：万元,销路好,销路一般,销路差,A,改进生产线,180,120,-40,B,新建生产线,240,100,-80,C,与其他企业合作,100,70,16,自然,状态,收益,方案,最大后悔值,96,140,60,当选方案,后悔值,60,140,0,20,0,0,50,96,56,