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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,认识管理,1,管理的定义与发展,管理的几个基本原则,管理者应具备的基本素质,中层管理者角色定位,小故事,美国国际商业机器公司的创办人托马斯曾经讲过这样一个故事，深入浅出地说明了管理的作用。有一个男孩子弄到一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩子又去找姐姐，但姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤子，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点；妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上大家会发现这种没有管理的活动所造成的恶果。,英国人如何往澳大利亚运送犯人,18,世纪末，英国原始资本主义,“,贫富两极分化,”,的弊端越来越突出。一些贫民甚至成为到处流浪的,“,流民,”,。其中有些,“,流民,”,以一些极端方式报复社会，最后被政府抓起来，变成了犯人。为了惩罚这些犯人，英国政府决定把他们发配到澳大利亚去。从英国到澳大利亚，遥遥千万公里。英国政府为了方便省事，便把运送这些犯人的工作,“,外包,”,给私人商业船只，由一些私人船主承包从英国往澳大利亚大规模运送犯人的工作。刚开始，英国政府在船只离岸前，按上船的犯人人数支付船主运送费用，船长则负责途中犯人的日常生活，负责把犯人安全地运送到澳大利亚。当时，那些运送犯人的船只大多是由一些破旧货船改装的，船上设备简陋，也没有多少医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，致使船仓拥挤不堪，空气浑浊。私人船主在船只离岸前就按人数拿到了钱，对这些犯人能否远涉重洋活着到达澳大利亚并不上心。有些船主为了降低费用，追逐暴利，千方百计虐待犯人，甚至故意断水断食。,英国人如何往澳大利亚运送犯人,几年后，英国政府惊讶地发现，运往澳大利亚的犯人在船上的平均死亡率高达,12%,，其中有一艘船运送,424,个犯人，中途死亡,158,个，死亡率高达,37%,！鉴于犯人的高死亡率，英国政府决定向每艘运送船只派一个政府官员，以监督船长的运送行为，并给随行官员配备了当时最先进的勃朗宁手枪。同时，还对犯人在船上的生活标准做了硬性规定，甚至还给每艘船只配备了一个医生。上述措施实施的初期，船主的虐待行为受到了遏制，政府官员的监督好像有效。但是，事情很快就发生变化了。长时间远洋航行的险恶环境和金钱诱惑，诱使船长铤而走险。他们用金钱贿赂随行官员，并将不愿同流合污的官员扔到大海里。据说，有些船上的监督官员和医生竟然不明不白地死亡。面对险恶的环境和极具诱惑的金钱，随行官员大多选择了同流合污。于是，监督开始失效，船长的虐待行为越发变本加厉。据说，英国政府还采取了道德教育的新办法。他们把那些私人船主集中起来进行培训，教育他们不要把金钱看得比生命还重要，要他们珍惜人的生命，认识运送犯人的重要意义（即运送犯人去澳大利亚，是为了开发澳大利亚，是英国移民政策的长远大计）。但是情况仍然没有好转，犯人的死亡率一直居高不下。,英国人如何往澳大利亚运送犯人,后来，英国政府发现了运送犯人的制度弊端，并想到了巧妙的解决办法。他们不再派随行监督官员，不再配医配药，也不在船只离岸前支付运费，而是按照犯人到达澳大利亚的人数和体质，支付船长的运送费用。这样一来，那些私人船主为了能够拿到足额的运费，必须在途中细心照料每个犯人，不让犯人体重少于出发前。若是死了一个犯人，或者犯人的体重减轻，英国政府都会少支付一些运费。据说，有些船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善犯人的生活条件，尽可能地让每个犯人都能健康地到达澳大利亚。有资料说，自从实行,“,到岸计数付费,”,的办法以后，犯人的死亡率降到了,1%,以下，有的船只甚至创造了零死亡记录。,英国人如何往澳大利亚运送犯人,在这个案例中，我们看到了四种制度安排：,第一种制度安排，采用预付款的方式。其结果是：船长唯利是图，草菅人命,由普通商人变成了坏人。,第二种制度安排，采用行政监督的形式。其结果是：官员被收买，官商勾结，合谋图财害命,普通官员变成了腐败官员。,第三种制度安排（道德教育），苍白无力，无济于事。,第四种制度安排，将船长的利益与,“,犯人安全到达,”,的政府需要相结合，利用利益联动机制，将,“,唯利是图，草菅人命,”,的船长，变成了好人,制度学意义上的好人。,（,1,）管理定义,（,2,）管理基本理解,（,3,）管理者定义,（,4,）管者者的责任,（,5,）管理的分类,（,6,）管理者的变化,（,7,）管理的发展,管,理,的,定,义,与,发,展,（一）,管理的定义,（,1,）,管理，是在特定的环境下，通过决策、计划、组织、控制等环节来协调组织所拥有的资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理的这一定义有其深刻的内容，表达了多方面的含义。,管理的基本理解,1,、管理活动过程有计划、组织、决策、控制等四项活动。,2,、管理基本职能作用于组织的各项资源。,3,、管理的目的在于实现组织目标。,4,、环境是管理的约束条件。,（,2,）,管理者的定义,美国管理大师德鲁克曾这样说过：,“,如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。,”,（,3,）,管理者的责任,管理者的第一个责任是管理一个组织。,管理者的第二个责任是管理管理者。,管理者的第三个责任是管理工作和工人。,（,4,）,究竟以什么标准来划分管理者与非管理者，应该主要从管理者在组织中扮演的角色及承担的责任来区分。,管理者的分类,1,、高层管理者、中层管理者和基层管理者,2,、综合管理者和专业管理者,3,、直线指挥人员和职能参谋人员,（,5,）,如何理解管理者的变化,（,6,）,日本松下电器公司的创始人松下幸之助说过一段名言：当你仅有,100,人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到,1000,人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增加至,10000,名职时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。,小故事,善于将将与善于将兵,后汉书,中有一段有关刘邦和韩信的记载。一次刘邦因怀疑韩信谋反而逮捕了韩信，君臣有一段对话。刘问：,“,你看我能领兵多少？,”,韩答：,“,陛下可领兵十万。,”,刘问：,“,你可领兵多少？,”,韩答：,“,多多益善。,”,刘不悦，问道：,“,既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？,”,韩答：,“,那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我善于将兵。,”,秦总的管理转变（从最初的草创，到现在的枝繁叶茂，从瑞普到金能，从一期到三期；从一个不足,100,人的小厂，到跻身于中国化工企业,500,强。）,管理的发展,1,、古代管理思想,2,、科学管理思想,3,、人本管理思想,4,、现代管理思想,（,7,）,古代管理思想,在公元前,2000,年左右，巴比伦重新统一两河流域以后，建立了古代巴比伦王国。国王汉穆拉比建立起强大的中央集权国家，任命各种官吏，管辖着各城市和各地区的行政，税收和水利灌溉。为了巩固其统治，汉穆拉比编制了,法典,，作为国家行为的准绳。法典共,282,条，内容涉及财产、借贷、租赁、转让、抵押、遗产、奴隶等各个方面，对各种职业、各个层面上人员的责、权、利关系给予了明确的规定。其中对人的活动作了许多规定，如个人财产怎样受到保护；百姓应该遵守哪些规范；货物贸易应该如何进行；臣民之间隶属关系；最低工资标准；家庭纠纷与犯罪的处理等。从这些可看出，这个法典涉及了许多管理思想。,汉穆拉比法典,古代管理思想,战国时代，齐国的孙膑是一位颇有管理思想的军事家。一次，齐王要和大臣田忌赛马，各出三匹马，每匹马赛一场，共赛三场，胜数多者胜。而如果将两人的三匹马分别以速度快慢分上中下三等，则齐王的三匹马都分别比田忌的三匹马要快一些。针对这样的实力对比，孙膑为田忌出谋，用己方的下等马对齐王的上等马，用己方的上等马对齐王的中等马，用己方的中等马对齐王的下等马。结果田忌在第二、第三场中获胜，以,2,比,1,的优势赢得比赛。这可以说是现代博弈论在中国古代的应用。孙膑运用运筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。,田忌赛马,科学管理思想,搬运铁块,1898,年，,弗雷德里克,温斯洛,泰勒,从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣,1.15,美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有,12,13,吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了,75,名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景、习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他,3.85,美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到,47,吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到,47,吨后，工资也升到,3.85,美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了,47.5,吨，拿到了,3.85,美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。,科学管理思想,泰勒把这项实验的成功归结为四个核心点：,(1),精心挑选工人。让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。,(2),对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。,(3),按科学的方法工作会节省体力。,(4),泰勒相信，即使是搬运铁块这样的工作也是一门学问，可以用科学的方法来管理。,人本管理思想,心理学家梅奥从,1924,年起，在霍桑工厂做过车间照明、继电器开关组装、中央交换机接线柱绕线等实验研究。这些一系列的实验被称为,“,霍桑实验,”,，其中经典的照明研究对人本管理工作理解影响非常深远。,照明研究差不多持续了,10,年才结束。实验的目的是要测定需要多大的照明度，工人生产的产量才最高。,在研究最初阶段，研究者发现照明强度与工作的生产率之间没有直接关系，因为员工用他们猜想的、实验者期望的他们的反应，对照明强度的变化作出反应。实验者期望并希望证明，当照明强度增加时，员工生产的产品会多一些，当照明强度减弱时，产品会少一些。,实验中，变换灯泡是为了让工作现场大概更亮了，事实上，换装的都是功率相同的灯泡。结果，不管灯泡的照明强度如何，每变换一次灯泡，工人的产量都会有所提高。其实，实验组工人的反应依赖于对实验者期望的理解而不是根据自然环境的变化作出反应。因此，工人们是对刺激他们工作时行为的心理因素作出反应，而且在实验期间，那些心理因素的实质对研究者来说，是不清楚的。,霍桑实验,人本管理思想,对研究者来说，这项研究的重大意义仍然存在。这项研究证明了生产效率和心理因素之间的直接关系，这就是人员所说的,“,霍桑效应,”,。即如果你对别人多一些关心，改变他们的某些工作条件，他们的工作动力自然会提高，他们的生产率也会增长。,霍桑实验是当代的许多理念（如参与式管理、工作现场的民主、授权等）的奠基石。,人本管理思想,炎热的天气就要到来时，每年为了避免高温带来的职业危害，防止员工出现中暑、脱水等情况，这个时候，,公司就开始发放防暑药品，,车间就会要求部分岗位员工必须先服用防暑药之后方可上岗。,各车间主任亲自监督员工服下。这项铁的规定,-,监督吃药，看似无情，在高温岗位上，却蕴含着浓浓的关爱。,公司本着,“,以人为本,”,的管理思想，即保证员工的安全也保证了公司平稳生产。,夏季防暑,现代管理思想,1,、系统管理,OA,系统,2,、决策管理,公司项目建设,3,、知识管理,讲师队伍的建立,4,、组织与环境的适应性,市场管理,5,、管理方法的定量化与自动化,绩效、自动化提升,新疆治理,管理的几个基本原则,决策,计划,组织,控制,（二）,决,策定义,决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。,决,策,美国管理大师彼得,.,德鲁克曾说过：,“,任何一家成功的企业，都曾经有人做过勇敢的决策。,”,我国家电业的领头羊海尔、电脑业的领头羊联想在其近二十年的发展脉络中，都包含有清晰的一系列正确的战略决策的关键点。而同样曾声名显赫的一些企业，如巨人、秦池、飞龙、三株、太阳神、爱多等，却都未能避免昙花一现的结局。就其本质而言，决策失误是这些企业失败的根本原因。正如民营企业家刘永好曾经说过的那样：,“,中国失败的企业家,70%-80%,是在于投资失败，而投资失败来源于决策失败。,”,飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出二十大失误，头三条赫然是：,“,决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急燥化。,”,财富,杂志根据对,CEO,失败原因的长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次列为：缺乏对坏消息的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人际关系的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。可见决策失败是最大的失败，对中外企业家都是如此。,决,策,2004,年底，公司生产相对稳定，在行业内也站住了脚跟，在此情况下，是亦步亦趋，还是独辟蹊径，是摆在金能人面前的两条截然不同的路。,在经过广泛调研、深入思索后，公司挑起,“,差异化,”,发展的大旗，在此指引下，做了第一个吃螃蟹的人，与美国卡特彼勒公司合作，研发了利用煤气发电的燃气轮机并于,2006,年,4,月一次并网发电成功，并在此基础上延伸，将燃气轮机废气回收至余热锅炉升温升压，进入国产汽轮机发电产汽，实现了二次联合循环发电模式。公司第一条循环经济产业链形成。,早在项目建设之初，从项目的选择，到设备的选型，再到技术的选用，无一不以循环经济为着眼点。尤其是二期、三期城市煤气改造实施时，基于低热值废气回收再利用的考虑，公司选择了复热式焦炉，并新上煤焦油加工项目和炭黑项目，项目投产后，公司,“,炼焦,-,化产,-,焦油加工,-,炭黑生产,-,再炼焦,”,的闭路循环形成。,未来随着公司甲醇项目的建成投产，生产过程中的甲醇驰放气将可全部回收至焦炉炼焦，新的循环经济产业链将再次形成。,正是金能人不创新的决策，才能使公司不断持续发展。,公司持续发展的决策,循环经济,决,策,的,要求,1,、决策要有明确的目标,2,、决策应有若干个可供选择的可行方案,3,、决策是一个分析判断过程,4,、决策的结果是选择一个满意的方案,5,、决策应是一项有组织的集体活动,6,、决策要与环境的发展变化相适应,计划定义,组织面对复杂多变的环境，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。,战略,华为成立于,1987,年，总部位于广东省深圳市。如今华为公司已成为全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品和解决方案已经应用于,140,多个国家，服务全球,1/3,的人口。,华为公司主要的战略思想,国际化战略,转战消费者市场,华为,国际化战略,走进亚非拉市场,因大部分国内市场被同行瓜分，历来全球通信市场的绝大份额都被欧美把持，只有进军亚非拉等发展中地区。,在进军发展中地区的国际战略中，华为主要采用,“,本地化,”,和,“,权力下放,”,的战略。每到一个国家，华为必定会与当地的电信公司合作，雇佣当地的员工进入企业，进而突破市场。并且华为尊重所在国家的风俗习惯。为华为在发展中地区埋下了国际化的基因。,1996,年，华为进入香港市场，在香港华为开通了许多国内没有开通的业务，使华为的大型交换机进入国际电信市场迈出了重要的一步。,同一年，中俄达成战略伙伴关系，华为抓住重大政治机遇进入俄罗斯市场。利用真诚的售后服务与性价比高的重要优势。经过七年的艰辛终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。,1997,年，华为借助中国政府对非洲国家的电信产业援助的机会，打开了非洲大门。,2001,年开始，华为以独有的特色光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国等发达地区和国家。在欧洲市场，华为利用其特色领域赢得了客商的一致推崇，并获得了来自欧洲运营商公司的,“,巨单,”,。华为把,CDMA,触角伸向发达的、而且是,GSM,绝对占据主导地位的西欧国家，在国际化战略得到了极大的发挥。,华为美国公司成立之后迅速推出了与思科产品相类似的产品，唯一的不同就是华为产品价格更低。思科注意到华为后便立刻成立的,“,打击华为,”,工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。华为历来低调，刚进入美国市场的华为更少为人知。虽然事先华为方面已经知道思科即将起诉，但华为的全部重心都放在应对官司之上。相比之下，思科可谓精心准备。比如，在诉讼之前，思科公布了一项在全球投放,1.5,亿美金的广告计划，这一公关色彩明显的举动更让思科掌握主动。正是这,1.5,亿美元的广告，让华为的名声迅速传遍全球。,国际化战略,走进欧美市场,转战消费者市场,2011,年初，华为决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到,1000,亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于,20%,的高速增长。,计,划,我国知名企业海尔的发展过程，体现了战略制胜的过程。,1984,年,-1991,年，海尔实施了名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务过程，在国内创立了海尔的名牌形象；,1992,年,-1998,年，海尔在名牌形象形成后，从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品全面进入白色家电领域、黑色家电领域和电脑行业，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的；,1998,年至今，随着世界经济一体化步伐的加快，为了与国际市场接轨，海尔提出了国际化发展战略，并取得了国际化经营的巨大进展。海尔的发展历程向我们清晰地展示了海尔成长战略的三个阶段。,海尔的战略,计,划,PDCA,管理循环,PLAN:,计划（,包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。）,DO:,执行（,设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布,局，进行具体运作，实现计划中的内容。）,CHECK:,检查（,总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，,明确效果，找出问题。）,ACTION:,改进（,对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，,并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有,解决的问题，应提交给下一个,PDCA,循环中去解决。）,计,划,品保体系落地：宣贯问题诊断诊断讨论，问题解决文件修订培训落地体系流畅运行,宝钢对标学习：学前有计划、学中有措施、学后有行动、行动有结果,组织定义,在特定环境下，为了实现某种目标，而由具有合用意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。,组,织,根据,旧约全书,出谷记,第十八章记载，摩西是希伯来人的领袖，他在行政法、人际关系、人员挑选和训练等方面都有出色的能力。摩西的岳父耶特鲁曾批评摩西处理政务事必躬亲的做法。他提出三点建议：第一，制定法令，昭示民知；第二，建立等级制度，委托管理人员；第三，分级管理，各负其责。摩西采纳了他的建议：从以色列人中挑选有才能的人，立他们作百姓的首领，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，他们随时审断百姓的密件，有难断的案件就呈到摩西那里，各样的小事由他们自己处理。这则故事体现了即使如摩西那样出众的管理者，也需要有好的组织系统设计，以利于更好地完成组织职能。,旧约全书,奥本海默,1939,年，,第二次世界大战,爆发了，美国,罗斯福,总统要求成立最高机密的曼哈顿计划，目标是赶在德国之前制造原子弹。奥本海默告诉军方，想制造原子弹，就必须集中一流科学家和最好的设备于一个社区内，并统一指挥、统筹。,1942,年，奥本海默被任命为研制原子弹,“,曼哈顿计划,”,的实验室主任，为了原子弹的制造，奥本海默召集全世界一流科学家（如爱因斯坦、泰勒），为了筹集经费，他机智幽默的利用,“,拿破伦,”,的故事，说服了罗斯福对于曼哈顿计划的投入，整个计划的经费是,20,亿美元，总工作人数,10,万。他带领有,4000,名科学家开始原子弹的秘密研发工作，实验期间，他总是在星散低矮的办公室与实验室之间出没，每到一处，他总是坐在房间的最后面，不停抽烟，聆听讨论，他的常常出现可以激活人们的更高想象力，使科学家强烈的感受到，奥本海默是和他们直接在一起的，经过二十七个月后，在奥本海默的领导下成功地制造出世界上第一个原子弹。,原子弹的诞生,奥本海默,实验室的人们一致认为，没有奥本海默的非凡领导才能，原子弹赶在战争结束之前实验成功，并且投入使用，是不可能的。奥本海默领导着整个团队完成了这场杜鲁门所盛赞的,“,一项历史上前所未有的大规模有组织的科学奇迹,”,，被人们誉为,“,原子弹之父,”,。,组,织的原则,1,、战略目标导向原则,2,、顾客满意原则,3,、人本主义原则,4,、有效管理幅度的原则,5,、分工与协调的原则,6,、集权与分权相结合的原则,7,、责权统一原则,8,、相对稳定和适时调整与变革的原则,控制定义,组织在动态的环境中为保证目标的实现而采取的各种检查、纠偏和调整等一系列活动或过程。,控,制,1995,年,2,月，具有,200,多年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅,20,多岁的交易员尼克,里森的违规操作。里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，,1992,年巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。他从,1992,年,7,月起，制造假账，导致出现了从,2,万英磅起，到几百万、几千万的亏空，直至,8.6,亿英磅的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。在这期间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利，总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了。令人难以置信的是，巴林银行在,1994,年底发现资产负债表上显示,5000,万英磅的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽。连里森本人也说：,“,对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。,”,从,“,巴林事件,”,中可看出，一个组织如果没有严密的控制系统，没有迅速纠错的功能体系，该是多么可怕的事情！,巴林事件,控制的手段,1,、计划控制,2,、时间控制,3,、数量控制,4,、质量控制,5,、安全控制,6,、人员行为控制,修建统万城,五胡十六国时期，匈奴族铁弗部首领赫连勃勃要求在茫茫黄沙、灿灿小米别无长物的环境下建立工程浩大的统万城，因此,就用当地盛产的小米熬成粥浆并拌以畜血，连同沙子一起搅拌煮沸，然后趁热筑墙，当时郝连勃勃对于工程质量检验要求非常严格，需拿着铁锥随时对所筑墙体进行检验，凡锥进一寸者杀筑墙之人，若锥不进者杀制锥之人，因此建成的统万城,“,其硬如石，可砺刀斧,”,。,管理本质：提升效率、创造效益,谢谢大家！,