以kpi为核心的zz公司绩效考核体系设计.pdf

MBA学位论文 作苕：周斌以KPI为核心的ZZ公司缴效考核体系设计中文摘要随着全球经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中越来越重要，作为人 力资源管理系统中的关键环节一一绩效管理更是受到企业的重视，这其中，处于 核心地位的绩效考核，也越来越受到企业的关注，业已成为企业人力资源管理的 重点。而绩效考核指标的设定往往成为企业设计绩效考核体系的关键所在。关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicators)的方法已日益被越来越 多的企业在实施绩效考核时所采用。这应该归功于KPI的两个显著特征:一是KPI 强调绩效指标的设置必须与组织发展战略挂钩,二是KPI关注在特定时期内组织 最需要重视和解决的问题。然而在实践中都涉及到一个非常重要的问题，即如何 合理、有效地设计KPI?本文旨在探讨KPI在绩效考核中的运用以及如何在实践 中建立以KPI为核心的绩效考核体系。为此，本文首先提出了有关绩效考核的基本理论和知识；然后就ZZ公司 的绩效考核现状进行分析，找出问题所在，并提出解决问题的方案；最后对方案 的可行性做出了评价。关键词：KPI,考核设计MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计ABSTRACTAlong with global economy fast developing,human resources management in business management is more and more important.Performance management which is the Key link of the human resources management system is especially attached importance to by enterprise.Among this,the performance measurement which is in the core position is also more and more paid more attention by the enterprise;and already become the key point of the enterprise human resources management.Performance measurement Indicators setting almost is the key of designing the Performance measurement system.The KPI(Key Performance Indicators)method is more and more adopted when the enterprise put performance measurement in practice increasingly.All of those owe to the two distinct characters of KPl.The first,KPI emphasizes that Performance measurement Indicators*setting must link up with the strategy of organization development.Second,KPI pays attention to the problems which most need thinking much of and solving in the organization at specific period.But a much important problem is often came down to in practice,it is that how to design a reasonable and effective KPL How to apply KPI in performance measurement and how to build a performance measurement system whose core is KPI.Therefore,this paper proposes the basic theories and knowledge which correlate to performance measurement firstly.Second,it analyses the current status of ZZ Compan/s performance measurement,finds the problems and gives projects to solve those problems.Finally,gives estimate to the feasibility of those projects.Key Words:KPI,measurement designMBA学位论文 作者：周斌以KPi为核心的ZZ公司绩效考核体系设计一、绪论(-)研究背景随着全球经济一体化趋势的进一步加强，企业间的竞争也越来越激烈，谁能 更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市 场竞争中取胜。从彼德德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源 管理已经成了包括人力资源规划、招聘与培训、绩效考核、薪酬和企业文化建设 等方面一个完整的体系。近十年来，全球企业界对人力资源管理的关注呈越来越 重视的趋势，并在不可逆转地持续加强。主要原因来自于一个日益公认的判断和 事实:人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。企业管理者越来越重视人力 资源管理工作，绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，日益受到重视。绩效管 理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘 和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。员工绩效考核是人 力资源管理实践中最具有实际意义的工具技术之一，它不仅是实施员工激励的基 本依据，而且是基于企业战略的管理控制系统得以顺利运行的基础。绩效考核作为企业人力资源管理的重要工作之一，不仅有利于整合员工的努 力方向，而且也是调动其积极性和创造性的最有效手段。随着全球经济一体化时 代的到来，企业之间的竞争永远是推动其管理变革的原动力，在市场经济发展的 初期，大部分企业的成长，主要是源于国内外消费市场的快速增长。随着竞争的 加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育出的独特竞争力，如 何有效地管理人力资源已经成为企业组织获取持久竞争优势的重要途径。作为人 力资源管理与开发中处于控制系统的员工绩效评估，也越来越受到人们的关注，业已成为企业人力资源管理的重点。绩效考核体系是人力资源管理中不可或缺的 一个重要环节，它是员工激励机制的基石，是企业人力资源管理领域中最具挑战 性的领域之一，是企业人事变动、薪金调整、职务调动和培训发展等人事决策的 主要依据。作为一种反馈机制，它还为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。基于KPI的绩效考核是在科学、合理的界定KPI的基础上有效实现企业战略 的过程。关键绩效指标(KPI)的设定不仅影响到评估结果的准确与否，而且还是 对员工进行有效激励的前提。绩效考核的一个重要目的就是有效激励员工，挖掘 潜力，提升绩效。绩效考核不准确，不仅会影响到员工分配，还会影响到员工晋 升和培训。公平理论认为如果员工对考核结果不满意，就会产生不公平感，从而MBA学位论文 作者:周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计影响工作的积极性。在人力资源管理实践中，绩效考核是一个难点，大部分企业虽然有绩效管理,但员工对绩效考核的满意度很低，员工抱怨绩效评估不准确。这其中的许多问题 很大程度上是企业缺乏有效、可靠的关键业绩指标(KPI)造成的。在KPI的制定 过程中遇到的最大问题是指标很难客观的量化。实际上，大部分企业在绩效指标 的设定上都或多或少的存在一些问题，有的明显是违背指标设立的原则，有的企 业指标的设定只是考虑了部门的事务性工作，而忽略了部门对于整个流程和战略 的作用，甚至有些企业指标的设定按照管理者的意愿，随意性很大。这就失去了 绩效考核的作用，甚至起反作用，阻碍了员工绩效和企业业绩的提高。如何正确对绩效考核进行定位，建立一套适合本企业的绩效考核体系，不仅 是国外企业在人力资源管理领域最棘手的问题，也是国内企业探索多年至今仍未 很好解决的难题。人力资源是现代经济发展的首要资源，我国已经正式加入世界 贸易组织，我国的企业也将面对来自世界各地的更加激烈的挑战，企业竞争的实 质上是人力资源的竞争，如何有效地用好人才、留住人才已成为众多企业关注的 焦点。对员工来说，只有对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调 动他们的积极性，为实现组织目标服务。因此从加强人力资源管理，提高企业人 力资源的素质，从而提高企业整体绩效，增强企业竞争力的角度来看，对员工绩 效考核的研究己经成人力资源管理和开发的热点之一。(二)研究目的和意义绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工 作业绩、保障企业执行力方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要 看绩效考核体系的运行。国内外研究企业管理的理论比较丰富，而且越来越实用 性。但国内企业绩效考核的整体水平不高，还处于初级阶段，主要表现为对绩效 考核的认识不够。本文围绕ZZ公司绩效考核体系设计进行实证分析，对绩效考 核存在的问题进行系统分析，提出解决方案，提出如何构建科学、有效的、以 KPI为核心的绩效考核体系来传递企业战略、提高员工工作绩效、保障企业执行 力，提升公司竞争力，促进公司健康发展。通过研究使ZZ公司各部门提高对绩 效考核重要性的认识；为人力资源部实施绩效考核提供参考；从理论和实践两方 面提高本人的知识水平。有效的绩效考核体系可以充分发挥员工工作的积极性和创造性，可以保障公 司目标的实现，对公司人力资源管理有着重要的意义。首先，一套有效的绩效考 核制度，能将员工个人工作表现的状况和企业的战略目标紧密结合，有效的绩效2MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计考核可以为企业发现能力突出的员工，为企业未来发展储备人才，对表现差的员 工及时辅导、训练，防患于未然；其次，绩效考核能为员工提供信息反馈，有助 于员工的自我发展，在出现竞争纠纷时，又能帮助管理者协调员工之间的矛盾；再者，经过考核，员工得以公平回报，工作会更加积极主动。有效的绩效考核指 标体系对企业绩效管理，战略目标的实现，企业文化的构建，领导层与工的沟通,提升企业凝聚力、竞争力都具有现实意义。（三）研究方法和内容框架本文对绩效管理以及关键绩效指标（KPI）绩效考核工具进行理论上的阐述,并通过问卷调查和员工访谈分析ZZ公司绩效考核体系存在的问题是:绩效考核 指标体系不健全，主要依据单纯的非量化指标指标，量化指标不完整，管理指标 缺乏。在现状的分析诊断及期望的目标的基础上，选择合适的绩效考核模式，设 计出符合ZZ公司的以KPI为核心的绩效考核方案及实施计划。本文通过理论和 实践的结合研究,加深对绩效考核体系的理解，以便在今后实施过程中不断总结,持续改进并向着更加先进的方向发展。将理论和实际紧密结合，遵循“以人为 本”的现代绩效考核基本理念，本文设计出以关键绩效指标考核模式为核心的绩 效考核体系解决方案，分层次对全体员工实施KPI绩效考核管理。为加强应用性,本文还制订了较详细的方案实施规划，囊括了实施中的关键环节和需要处理好的 关系,为公司绩效考核体系的成功实施铺平了道路。本论文按照提出问题、分析问题、解决问题、运行评价的思想展开。首先引 出问题，说明文章的写作目的和意义，对解决问题所可能涉及的理论进行论述，接着全面ZZ公司存在的问题，并重点对绩效考核问题进行系统分析问题，水道 渠成地获得解决方案,设计以KPI为核心的绩效考核体系。本文的主要内容如下：第一章，提出问题。提出研究背景，说明研究的目的和意义，介绍本文的研究方 法和内容。第二章，论述绩效考核的相关理论，介绍绩效管理、绩效考核、KPI 考核方法等，对支持问题解决方案的理论进行重点分析。第三章，分析问题。ZZ 公司现状分析，从组织结构、人员情况、绩效考核现状等方面进行了全面分析，归结企业病症并寻求解决方案。第四章，准备工作。建立以KPI为核心的考核体 系的原则、思路及前期准备工作。第五章，解决问题。设计针对性的解决方案，构建以KPI为核心的绩效考核体系。第六章，试运行与评价。对试运行后的结果 进行一个评价和总结。第七章，结束语。论文整体框架（详见图1）所示：3MBA学位论文 作者：冏斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计图1论文整体框架图4MBA学位论文 作者：周斌以KP1为核心的ZZ公司绩效考核体系设计二、绩效考核理论综述()绩效管理1、绩效管理的概念、特征著名管理学教授罗伯特，巴克沃先生在其论著绩效管理中描述：“绩效 管理(Performance Management)是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接 主管之间达成协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并 将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。企业一切管理 活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企 业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人 的绩效，最终实现企业战略。绩效管理具有以下特征：(1)系统性无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区:绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效管理时，往 往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指 标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效 管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌 握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多困难和障碍，企业的绩效 管理水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。完整 的绩效管理由绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效考核结果运用几部分构成，并形成一个闭循环过程(详见图2)。图2绩效管理循环5MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计(2)目标性绩效管理强调目标管理，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，主管和员工的努力才会有方向，才会更加团结一致,共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划 和远景目标。所以，在制定企业绩效管理制度初始阶段，应本着提高企业整体战 略目标，从员工个人业绩出发的原则，由自上而下到自下而上的共同拟定。这样,才能真正做到提高企业绩效，改善管理，达到培养优秀人才、优秀员工、提升企 业核心竞争力的目标。(3)强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。要使工作绩效评价结果真正有效，必 须与员工进行绩效沟通。有时考评者的消极态度，也会造成与被评价者的绩效沟 通受阻。可以这样说，绩效管理的过程就是员工和主管持续不断沟通的过程(详 见图3)。反馈沟通员工.主管反馈沟通反馈求助员工.一 主管反馈指导反馈说明员工 -主管反馈纠偏反馈改进员工-.二 主管反馈鼓励图3绩效管理过程中员工和主管沟通过程图2、实行绩效管理的必要性绩效管理是一个完整的系统，是组织的和个人的目标联系或整合，以获得组 织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理与开发 6MBA学位论文 作者：周斌以KP1为核心的ZZ公司绩效考核体系设计人的过程。企业实施绩效管理的最终目标，是保证企业绩效的持续发展与员工能 力不断增强。对于企业而言，绩效管理是人力资源管理成功的基石。因此，很多 企业发展到一定的阶段后，都非常盲目地追求建立绩效管理体系，但成功的有几 何?在没有准备好、在执行的过程中执行没有力度，或执行的不公平，或没有执 行完就半途而废的情况下，都会造成对员工积极性的挫伤，同时也损害了公司的 利益。这对还没有形成完全规范和适合自身快速发展的做法和习惯的情况下，绩 效管理无疑是管理者所面对的最大挑战。(1)绩效管理已成为人力资源管理的核心，可以这样说，它是一个综合的 管理体系，与人力资源管理的各职能工作有着密不可分的关系。1)绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管 理的内容之一。通过工作分析，确定了一个岗位的工作职责以及它所提供的重要 工作产出，据此制定对这个岗位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指 标，确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管 理的一些基本依据。2)绩效管理与人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采甬各种人才测评手 段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这 些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜 在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来 的行为特征。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出 来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的 手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅 相成，共同提供个体特征的信息。3)绩效管理与培训开发由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足,进 而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之 后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状,结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目 前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实 施培训开发。4)绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(Pay for position)、以绩效决定薪酬(Pay for performanee)和以任职者的胜 7MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计任力决定薪酬(Pay for person)的有机结合。因此，绩效是决定薪酬的一个重要 因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定 的薪酬成分和比例有所区别。通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。(2)正如上面所介绍的，绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一环，有 效的绩效管理将给员工、各级经理人员和企业都会再来明显的好处，发挥重要的 作用。1)对员工的作用。明确工作目标，被授予一定R常决策的权利，可以对 自己的工作业绩进行合理的评价,通过工作提升自身工作能力，得到合理的回报。2)对经理人员的作用。进行合理方式的授权，提高员工工作积极性，减少R常事 务性工作压力，融洽与员工的关系，提高员工技能，发现员工潜能，帮助员工进 行职业生涯规划，提升组织绩效。3)对企业作用。绩效管理体系对企业的最大作 用体现在战略的执行力方面，绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体 系将战略落地，落实到具体的人员，还从流程上保证了各层级目标实现，最终实 现企业战略目标，保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观 的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。(-)绩效考核1、绩效考核的概念绩效考核(Performance Evaluation 或 Performance Appraisal)也称成绩或 成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采 取一定的方法，对承担生产经营过程及结果的人员完成指定任务的情况做出价值 判断的过程。绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高 及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。绩效 考核由绩效考核要素和内容构成，绩效考核要素包括绩效考核主体、绩效客体、绩效考核指标和考核方法。考核主体是考核的行为主体，可以是特定的组织机构 和部门，也可以是自然人；考核客体是考核的行为对象，它是根据不同的需要和 目的而确定的，如某一行业、某一区域或某一实体、某一个人等。考核指标是据 以对考核对象实施评价的重要依据，通常包括计量指标和非计量指标两类：考核 方法是具体实施考核的技术规范，包括定量计算方法、定性分析方法，或两者结 合使用。绩效考核包括企业的绩效考核、部门的绩效考核和员工的绩效考核。由于企 业、部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考核就是 8MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计指以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核体系。它是工作行为的测 量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效以及将绩效考核评价的结果反馈给 员工的过程，同时绩效考核也是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程,是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。从内涵而言，绩效考核包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉 及到考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一 般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定。工作态度的评定是对员工进行工 作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果 也可能不一致。工作完成情况评定是绩效考核最基本的核心的内容，它一般要从 工作的最终结果（工作的质与量）和工作的执行过程两个方面进行分析。绩效考核 是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企 业按其远景规划与价值来制订公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操 作的具体工作计划，制订出部门与个人的工作目标。对大部分企业来说，科学有 效的考核评价员工的绩效，不仅能掌握每一位员工对公司的贡献或不足，更可在 整体上为人力资源的管理提供决定性的评估资料。2、绩效考核与绩效管理的关系绩效考核是指组织依照预先的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方 法，按照考核内容和标准，对企业员工的工作能力、工作成绩进行定期或不定期 的考察与评价。因此可以看出它只是绩效管理的一个重要环节，是对绩效管理前 期工作的总结和评价，绩效考核仅仅是指根据绩效标准对员工的工作进行评定的 过程，而绩效管理不仅包括绩效考核，还包括制订详细的绩效计划、绩效实施、绩效反馈。因此绩效管理最重要的环节就是绩效考核，而绩效考核的最终目的是 为了实施绩效管理。科学的绩效管理是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结 合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内部与目标，在与员工双 向沟通互动的沟通过程中推行绩效考核计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核 的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。绩效管理与绩效考核的区别主要在于：“绩效管理是一个完整的系统，绩效 考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效 考核是一个阶段性的总结，更注重结果；绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业 和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果:绩效管理要求 完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；绩效管 理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小:绩效管理能建立经理人与 9MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的 两面3、绩效考核的流程要使绩效考核能切实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效，就必须 有一个连续的绩效考核的过程，并保持该过程的循环连续，达到以绩效改进为目 标的绩效考核目标。一般说来，绩效考核都按图4流程进行：图4绩效考核流程图根据上述绩效考核的工作流程，公司的绩效考核体系设计按以下步骤进行:（1）明确公司的总体发展战略和人力资源发展战略，对绩效考核做出规划（2）确定绩效考核应遵循的原则（3）拟订合适的绩效考核指标（4）制定详细的绩效考核标准10MBA学位论文 作齐：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计(5)制定绩效考核计划(6)考核前的技术准备工作(7)绩效考核的实施(8)绩效考核的补救(9)绩效考核结果的应用(10)绩效考核管理制度4、绩效考核的方法行为导向型主观考评方法:排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。行为导向型客观考评方法:关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加 权选择量表法。结果导向型评价方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法。主观方法:交错排序、配对比较、强制分布(两头小中间大)。客观 方法:关键事件法、等级签定法(最普遍)、行为锚定法、量表测评法。表1绩效考评方法优劣比较方法优点缺点图尺度评价法使用简便,能为员T.提供客观量 化的绩效评价结果评价标准不够清晰，晕轮效应，居中趋势，偏松倾向和评价者偏 见现象都有可能发生交替排列法便于使用，能避免居中趋势可能会引起员工不同意见，或一 些不公平现象强制分布法绩效考核中每一等级都有预定 数量的人数评价结果取决于最初确定的分布 比例关键事件法利于对员工的各种绩效界定为 正确或错误难于对员工之间的相对绩效进行 评价或排列行为锚定评价法为评价者提供“行为锚”，评价 结果很精确设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工 作绩效目标的认同耗费时间选择考核方法必须考虑三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。设 计考核方法基本原则是：第一，成果产出可以有效测量，采用结果导向的考核方 法；第二，考核者有机会观察下属行为，采用行为导向的考核方法：第三，上述 两种情况都存在，采用两类或其中某类考核方法；第四，上述两种情况都不存在,11MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计采用品质特征导向的考核方法。几种现有的先进的绩效考核方法：(DKPI关键业绩指标。KPI宏观是指企业战略目标决策经过层层分解产生 的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指标。KPI微观是指组织部 门或者单位的工作导向和结果检测对照标准，是企业内部各项工作的明确要求或 流程管理的有效定义。KPI的确定原则是：重要性、可操作性、可控性、关联性。(2)360度绩效考核。这是指上级、同级、下级、客户、自我考核全方位 考核方法。一般上级考评，为主约占60到70乐同级考评一般控制在10%左右；下级考评10%；自我考评10%；外人考评(客户考评)应当慎重。360度绩效考核 优点是:有效的信息渠道，如果这信息是从上级、同事、下级、客户处得到的是 同样的信息，那么这信息是不容置疑的，表明团队对员工非常重视，有利于在组 织中建立一种互相帮助，共同发展的组织气氛，促进团队建设，促进员工个人发 展。(3)66管理法。66管理法的概念是通过设计，监督每一道生产工序和业务 流程，以最少的投入和损耗充得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。66 管理法步骤:定义问题一设定绩效目标，评估问题一确定绩效障碍，分析问题一 制定绩效计划，改进现状一监控与评估，持续控制一奖励与指导。66管理法主 要作用:提高顾客满意度，降低工作周期，降低缺陷，从而使企业费用下降，顾 客满意度提升，声誉提升。专注于不断提升，更注重目标，即企业的收益。66 管理法核心：“真诚地以客户为中心，由数据和事实驱动的管理方法流程的 聚焦、管理和改进，有预见的积极管理，无边际的合理追求完美，容忍失误，构 成了 66的绩效管理循环，能改善提升企业质量。(4)是平衡计分卡BSCo通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面，指标之间相互驱动的因果关系实现绩效。BSC基于综合平衡，以战略性 激励为核心。BSC实施步骤:第一，建立公司的愿景与战略；第二，成立平衡计 分卡小组或委员会，去解释公司的愿景与战略；第三，为四类具体的目标建立最 具有意义的业绩衡量标准；第四，加强企业内部沟通与教育；第五，确定每年、每季，每月的业绩衡量标准，并与公司的预算和计划相衡量；第六，将每年的报 酬，奖励制度与平衡计分法挂钩；第七，经常采用员工意见修正平衡计分法衡量 标准并改进公司战略。5、关键业绩指标KPI(1)关键绩效指标(KPD的定义KPI(Key Performance Indicators),中文含义为关健绩效指标，是指企业宏观 MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。它是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具。关键绩效 指标有两个基本特征，即定量化和行为化，也就是说，关键绩效指标是可操作性 的战术目标，一个标准的东西，它要么是定量化的，要么是行为化的。如果一个 所谓的KPI不符合在定量化和行为化特征，该指标就不是一个合适的关键绩效指 标。另外，关键绩效指标作为一种目标，也要符合我们前面所说的目标设定的 SMART原则。KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想，考核对症下药，有助于迅速实现组织目标，在完成KPI设计后，操作比较简单方便，考核的结果 直观。KPI指标的设定通常是在企业战略分析基础上的，可以使绩效管理坚持战 略导向。(2)KPI指标设定流程关键绩效指标也是由三个层级构成:一是企业级关键绩效指标，它是企业的 战略目标演化而来；第二个层面是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效 指标、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人关键绩效指标，是根 据部门关键绩效指标、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同 构成企业关键绩效指标体系。三者中企业级关键绩效指标最为重要，因为后续关 键绩效指标均依据企业级关键绩效指标来制度。如果企业级关键绩效指标不合 理，将导致后续可操作性差，影响企业战略目标的实现。建立KPI体系时一般也 是按三个层次由上到下逐步建立各级KPI。首先建立企业级KPL我们一般按如 下两个步骤建立企业级KPI:1)明确企业战略目标。在建立企业级KPI前，我们必须明确企业战略目标。因为KPI是宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。如果战略不 明确KPI体系建立无从谈起。在制订企业战略时我们常的技术方法有行业组织模 型、资源基础模型分析法等。作为已进行某行业的企业来说，想以本行业内事业 为发展方向，通常采用资源基础模型；想进行某行业的企业往往采用行业组织模 型。2)寻找主要因素，确定KPIo在这个过程中我们往往要综合运用头脑风暴法、鱼刺图法、关键成功因素法、平衡记分卡等工具寻找主要因素，接合SA盯原则 确定KPI。企业级KPI明确后，我们就可以套用建立企业级KPI的方法，接职责 分工、业务流程、工作分析等因素，建立部门级KPI和个人KPL(3)实施条件和注意事项KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效 量化。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越 13MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计好，而是应抓住绩效特征的根本。(4)适用范围关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对 企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，则不太适合。绩效管理 的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家 所重视。但是，在实践中，企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很 难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也 没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效，所以建立 明确的切实可行的关键业绩指标,通过KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在 一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标，是做好绩效考核的关键，也是企业 绩效管理的基础。14MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计三、ZZ公司现状、绩效考核问题分析（-）ZZ公司简介ZZ公司是依据上海市人民政府“沪府200134号”文批准建立，由闵行区 人民政府、ZJ集团、上海联和投资、交通大学等七家股东单位共同投资组建，注册资本达到20亿元人民币，集教育、科研、人才、资本、产业等优势，运用市 场化运作方式设立的新型科技公司。公司主要业务是：土地及房地产开发，楼宇 租赁和物业管理，投资及企业孵化等。公司始终坚持“科教兴市”战略，坚持高 起点规划、高标准建设生态化的公司环境，大力发展科技、教育和人才培养，以“三区联动”为载体，坚持“四位一体”创新发展，促进科学发现和技术原创，并促进区域经济科学发展，和谐发展。公司研发基地的基础建设投资已达15亿元人民币，完成“九通一平”建设,建成80万平方米绿地和30公里的道路网络。位于公司研发基地核心区域的信息 数码港，建筑面积达12万平方米，可以孵化、积聚150余家集成电路设计和软 件开发公司，可容纳各类科技从业人员约1万人；并有2万平方米专门用于建设 大学生创业中心与归国留学生创业中心。截至2008年底，公司实现营业收入73.5 亿元，同比增长45.2%。上缴税收8.5亿元，同比增长1142讥公司在2008-2010年的发展计划是：营业收入和上缴税收平均每年保持不低 于20%的增长的目标。在市场竞争的日益加剧，全球经济大环境的不景气的背 景下，怎样保持并尽可能的提升公司的业绩，提高员工对公司的认同度，使得公 司在同行业中立于不败之地，是面临在公司每一个员工面前的现实问题。而要达 成这一目标，行之有效的绩效考核体系是不可或缺的强有力保障。（二）组织架构分析（见图5）15MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计（三）人力资源现状分析公司现共有人员73人。按照级别分类：高层管理人员有5人，中层管理人 员有16人，各部门职员37人，普通职工15人。按照部门分类：公司总经理1 人，常务副总经理1人，副总经理3人，投资部8人，工程部14人，总经办6 人，招商部12人，人事部3人，财务部6人，商会4人，前台及会务人员5人,驾驶员10人。公司员工文化程度构成为:具有硕士研究生学历的有12人，占员工总数的 16.4%；具有大学本科学历的41人，占员工总数的56.2%；具有大专学历学历的 有10人，占员工总数的13.7%；其他学历的10人，占员工总数的13.7%：总的 说来，ZZ公司的人员学历素质较高，人才结构较合理。（四）绩效考核体系问题分析1、绩效考核体系现状调查为更全面地了解公司绩效考核体系存在的问题，寻求提高公司运营绩效的针 对性解决方案，公司组织对绩效考核现状进行了调查。考虑到大家对绩效考核的 16MBA学位论文 作者：周斌以KPI为核心的ZZ公司绩效考核体系设计认识，这次绩效考核现状调查以访谈与调查问卷相接合的形式开展，要求调研人 员在进行调查时，对各题目从绩效考核专业知识的角度给予解释，这样做既可以 提高被调查对象对绩效考核的认识，又能保证调查结果的准备性。(1)样本空间。我们这次调查对象是全公司的人员，进行了 100%调查，涉及公司所有73人。这样的样本空间选择，能够覆盖所有的岗位和全部人员，保证调查结果的准确性。(2)问卷设计。问卷设计的题目涵盖了绩效考核主要内容，各题目与现状 间的对应关系见下表。为便于日后的调查结果分析，我们对调查问卷所列题目的 结果统一按优劣程度从高到低，以A到E进行排列(对应数值5 一 1)(见表2)。表2问卷题目与调查内容对应表题目序号调查内容备注3绩效考核对企业提高经营业绩的作用4绩效考核工作的战略导向性5绩效考核对员工的作用7绩效考核流程的