员工培训与发展.ppt

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章 员工培训与发展,小故事,在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。,这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”,2,小案例,麦当劳的管理人员,95%,要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花,1200,万元用于培训。麦当劳在中国有,3,个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。,培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的机会。,3,R,集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有,12000,多名员工，其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进行，主讲人员是公司内部的,12,名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有,28%,的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。,导入案例,4,为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。,5,问题,R,公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？,问题的根源在哪里？,企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上，怎样与人力资源管理的其他模块对接呢？,6,主要内容,员工培训和发展概述,1,培训中的学习方式和方法,2,企业员工培训系统模型,3,7,第一节 员工培训与发展概述,一、员工培训与发展的概念,培训（,training,）,是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即使成效。,发展（,development,）,是增进员工的知识和能力，以满足将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。,培训与开发的界限日益模糊，其战略地位愈加突出。,8,培训与开发的含义,1,、培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工,2,、培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关。,3,、培训与开发的目的是,改善员工的工作业绩,并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。,4,、培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。,9,第一节 员工培训与发展概述,二、员工培训与发展的作用（意义）,提高工作绩效,提高满足感和安全水平,建立优秀的企业文化和形象,10,美国的培训,美国培训的变化,培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训；,培训态度从企业漠然视之到高度重视；,培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化；,培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量；,员工态度从消极对抗到积极参与；,培训对象重点从非技术人员到管理人员；,培训模式也从单一化到立体化、专业化。,11,我国的培训,培训投入不足,据对,282,家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的,2.2%,（职工人均教育经费仅,49.5,元），远低于发达国家,10%-15%,的水平。,培训体系不健全,据一份权威机构的培训调查报告显示，,92%,的企业没有完善的培训体系。仅,42%,的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求分析。,培训实践效果差,大多数企业的培训仅产生,10%-20%,的转化率。,12,第一节 员工培训与发展概述,三、员工培训与发展的原则,学以致用,专业知识技能和企业文化并重,全员培训和重点提高结合,严格考核和择优奖励,1,2,4,5,11,10,8,7,9,3,12,13,一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从,20,世纪,30,年代的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对讲，再到后来的宇航通讯，已创造了,10,亿美元的年利润，而且其发展势头越来越好。,1993,年，有近,10,万员工的摩托罗拉公司销售总额达,170,亿美元，比上一年激增,28%,，利润更是上升了,77%,。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达,40%,的市场占有率；而半导体的年营业收入在,57,亿美元左右，仅次于英特尔及日本的,NEC,公司，位居全球第三。,在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为公司实施了成功的人力资源培训计划。,摩托罗拉公司成功的绝招,14,1988,年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人担心在不久的时间内竞争对手可能会赶上来，而那时产品质量标准也有可能由一种目标变为既定标准。他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。于是，公司构想了一项大幅度提高包括车间、办公室人员在内的所有员工的上述能力的培训计划。计划要求公司向所有员工提供每年至少,40,小时的培训时间，而且，在,2005,年左右这一时间应增加,5,倍。公司每年投在员工培训中的费用不少于,1.5,亿美元。,为此，公司成立了专业的培训中心,摩托罗拉大学，该大学总部设在伊利洛伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有,14,所分校。摩托罗拉大学着力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。通过课堂教学、现场操作、实习、研讨等途径，从普通员工到高级主管普遍获得了较好的实际应用能力。,摩托罗拉公司成功的绝招（续）,15,内部培训教师师资网络,可随时调用的外部师资队伍,利用案例进行员工培训,对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制,以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外,20,余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络,在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。,海尔公司的培训体系,16,培训实践中心,海尔大学,海尔集团除重视,“,即时,”,培训外，更重视对员工的,“,脱产,”,培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。,海尔大学拥有各类教室,12,间，可同时容纳,500,人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。,海尔国际培训中心第一期工程,2000,年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。,海尔公司的培训体系（续）,17,第一节 员工培训与发展概述,四、员工培训与发展的分类,1,、按照培训对象不同：新员工培训、在职员工培训,2,、按照培训形式的不同：在职培训、脱产培训,3,、按照培训性质的不同：传授性培训、改变性培训,4,、按照培训内容的不同：知识性培训、技能性培训、态度性培训,18,员工培训与开发中的,五大,误区,1,、新进员工自然而然会胜任工作。,2,、流行什么就培训什么。,3,、高层管理人员不需要培训。,4,、培训是一项花钱而又赔本的工作。,5,、培训时重知识、轻技能、忽视态度。,19,培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。,团队精神,团队目标,奉献精神,培训目的,协作能力,配合默契,参与管理,企业文化,经营理念,核心价值观,沟通技巧,倾听技巧,关怀他人,职业指导,职业生涯规划,职业发展,新技术能力,计算机能力,外语能力,第一节 员工培训与发展概述,20,第二节 企业员工培训系统模型,一、员工培训系统模型,培训需求,组织,任务,个人,目标设置,准备阶段,培训方案,执 行,实施阶段,制定标准,预先测验,培训监控,后果评价,培训评价,评价阶段,21,第二节 企业员工培训系统模型,二、培训需求的确定,1,、培训需求分析的必要性,只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。,大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。,22,培训需求分析,培训需求的可能性,培训需求的“压力点”：,新员工进入,职位变动,顾客要求,引入新技术,生产新产品,企业或个人绩效不佳,企业未来发展,培训需求的现实性,需求分析的结果：,是否需要培训？,在哪些方面需要培训？,培训的内容有哪些？,哪些人员需要以及需要什么样的培训？,人员,分析,工作,分析,组织,分析,23,第二节 企业员工培训系统模型,2,、培训需求分析三个方面：,组织分析,工作分析,个人分析,24,3,、培训需求分析常用方法,访谈法,问卷调查法,观察法,资料查阅法,绩效分析法,第二节 企业员工培训系统模型,25,三、培训计划（方案）的确定,Why,：培训的目标。,What,：培训的内容。,Whom,：培训的对象。,Who,：培训者。,When,：培训的时间。,Where,：培训的地点及培训的设施。,How,：培训的方式方法及培训的费用。,26,1,、培训的目标,培训的目标是指培训活动所要达到的目的,培训目标的三个构成要素：,内容要素,标准要素,条件要素,27,2,、培训的内容和培训的对象,培训的内容指应当进行什么样的培训。,培训的对象则是指哪些员工需要进行培训,。,28,3.,培训者,渠道,优点,缺点,适用,外部渠道,培训者比较专业，具有丰富的经验,没有什么束缚，可以带来新的观点和理念,与企业没有直接关系，员工比较容易接受,费用比较高,对企业不了解，培训的内容可能不使用，针对性不强,责任心可能不强,通用性的培训,内部渠道,对企业情况比较了解，培训更有针对性,责任心比较强,费用比较低,可以与受训人员进行更好的交流,可能缺乏培训经验,受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新,员工对培训者的接受程度可能比较低,专业性的培训,29,4,、培训的时间,确定培训时间需要考虑两个因素：,培训需求,受训人员,30,首先是接待培训师，不管是企业内部还是外部的培训师，在授课的当日最好都能够提前做好准备，这样可以使授课过程更加从容。,第二步，由工作人员做好签到表，请参加培训的员工签字，一方面更好地管理培训，另一方面为以后的培训效果评估收集信息。,第三步，由工作人员向学员简要介绍培训师和培训项目，帮助大家从整体上把握培训，有助于提高培训效果。,第四步，发放相关材料，也可以提前让员工自行准备培训材料。,第五步，培训师开始授课。,第六步，在培训课程快要结束的时候，向学员发放问卷，并回收，用作培训效果评估的依据。,第七步，一系列的收尾工作，主要包括向培训师支付培训费用、教师打扫、设备整理、培训资料归类整理等。,四、培训实施,31,明确培训项目的优势与不足,评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看它们是否有助于学习和培训内容的工作中的应用,明确哪些人在培训中收益最多，谁最少,比较进行培训与不进行培训的成本与收益,五、培训效果评估,32,柯克,.,帕特里克的四级评估体系,层次,标准,重点,1,反应,受训者满意度,2,学习,知识、技能、态度行为方面的收获,3,行为,工作中的行为改进,4,结果,受训者获得的经营业绩改善,1.,培训评估的标准,33,2,、培训评估的方法,根据评估的内容来选择合适的方法：,进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。,进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。,对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。,34,3,、评估的方式,培训后测试。,对受训人员进行培训前后的对比测试。,将受训人员与控制组进行前后的对比测试。,35,支持性题目（,1.5,天）,我们为什么到这儿来,分析工作问题,培训,特殊健康服务,时间管理,雇用依据,第三阶段：课后活动,通过并实施行动计划方案,给参加者和老板的问卷,方案设计目的,向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。,第一阶段：课前活动,识别有成效与无成效的活动；,与老板一起讨论其工作的基本要素；,选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；,将一个员工评价样本送给培训项目协调人。,第二阶段：,5,天的封闭课程,关键性题目（,2.5,天）,实施计划及评论,文件处理能力,员工等级评定,工资管理,员工开发,项目评价（,1,天）,制定行动计划方案,排列培训题目,评价项目,基层管理培训方案：一个实例,36,第三节 培训中的学习方法与方式,一、两种学习方法,代理性学习,亲验性学习,37,第三节 培训中的学习方法与方式,二、三维学习立体方法,D,F,A,G,H,B,E,C,自主,实践,交往,38,三、培训方式与方法,非正式培训（在职培训）,正式培训（脱产培训）,第三节 培训中的学习方法与方式,39,常用的脱产培训方法：,1,、授课法（讲义法）,大批受训人员进行培训，,能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用的信息，,成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；,但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。,第三节 培训中的学习方法与方式,40,2,、讨论法,参与度高，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；,参与讨论的人数不能太多，讨论过程容易偏离主题。,第三节 培训中的学习方法与方式,41,3,、案例分析法,有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；,但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。,第三节 培训中的学习方法与方式,42,案例分析法,流程,要点,形成共识,集体讨论,学员各自分析案例,提供案例,运用企业自身的实际问题作为研究案例；,尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同,看法并做出决策；,将对受训者对导师的依赖程度降到最低限,度；,导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善,的研究才是真实的；,尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研,究。导师应是一种催化剂和教练。,43,4,、角色扮演法,这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。,第三节 培训中的学习方法与方式,44,案例研究,角色扮演,1.,为分析和讨论提出问题,2,使用已经在公司里或其他地方发生过的问题,3.,与他人一起处理问题,4.,用智力的参考框架处理情绪和态度的方面,5.,强调使用事实和作出假设,6.,培训判断练习,7.,提供分析问题的实践,1.,把问题置于现实的情境中,2.,使用当前的或发生在工作中的问题,3.,参加者身入其中处理问题,4.,用经验的参考框架处理情绪和态度方面,5.,强调感觉,6.,培训情绪控制,7.,提供人际关系技能的实践,案例研究与角色扮演的比较,45,5,、文件筐技术,给参加者材料（通常是备忘录或要做的事情），这些材料包括一个特定的经理所要处理的邮件、电子邮件和电话清单之类的典型项目。,6,、管理游戏,管理游戏描述了公司、产业或企业的运作特征。在决策作出之后，这些描述以可以操纵的方程式的形式出现。,管理游戏强调问题解决能力的开发,第三节 培训中的学习方法与方式,46,7,、网络培训法,利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；,但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。,第三节 培训中的学习方法与方式,47,8,、拓展训练,(adventure learning),拓展训练也叫团队学习法或冒险性学习法，是利用场地或户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。,第三节 培训中的学习方法与方式,48,llj,49,50,常用的在职培训方法：,师带徒（学徒培训）,培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。,工作实践体验,途径主要有：工作轮换、临时派遣等方法。,教练法（辅导培训）,由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。,要求：教练具备聆听的能力、发问的能力、区分的能力、,回应的能力。,适用人群：,希望工作更有效率，向往成功的人,希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人,长期在工作压力下生活的人。,第三节 培训中的学习方法与方式,51,行动学习（,action learning,）,行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。,初级董事会（,junior board,）,将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。,第三节 培训中的学习方法与方式,52,