第5章-渠道布局与成员选择.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 渠道布局与成员选择,第一节,.,渠道布局的含义与要求,第二节,.,终端销售点的选择,第三节,.,终端销售点密度决策,第四节,.,渠道成员的选择,内容回顾（,5,分钟）,渠道设计的影响因素有哪些？,这些因素如何影响渠道结构？,结构决策的内容是什么？,环境因素,市场因素,产品因素,企业因素,中间商,经济,地理分布,识别度,资金条件,可得性,竞争,购买量,重量体积,人员,成本,技术,间隔时间,产品易腐性,风险意愿,能力,法律,购买频度,产品价值,市场目标,态度,社会文化,购买介入度,技术性,控制愿望,竞争者渠道,时尚性,生命周期,市场规模越大,渠道越长越宽,;,反之,越短越窄,市场越不集中,渠道越长越宽,;,反之,越短越窄,顾客购买季节性越强,渠道越长越宽,;,反之,越短越窄,顾客购买频度越高,渠道越长越宽,;,反之,越短越窄,顾客购买量越大,渠道越短越窄,;,反之越长越宽,顾客购买探索度越强,渠道越短越窄,;,反之越长越宽,层级结构,:,长,or,短,宽度结构,:,宽,or,窄,类型结构,:,单一渠道,or,复合渠道,主要,内容,分销渠道的空间广度,分销渠道的空间密度,分销渠道主要成员的背景,一、渠道布局的基本含义,“,所谓渠道布局，简单来说，就是指把商品摆放到什么地方销售,”,第一节 渠道布局的含义与要求,二、分销渠道密度，即在一定的空间范围内，分销渠道的网点数量多少。,三、分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由那些具有较高市场声望、顾客积极光顾的中间商所构成。,一、分销渠道的空间广度，即多大的空间范围内进行渠道布局。市场覆盖面。,家乐福：,“家乐福在中国共有,4,个大区华东、华中、华南、华北。,华南区下辖四个小区,广州隶属广佛珠区,其余三个小区分别是福建,+,海南区、昆明区以及深圳,+,东莞区。,大区下面又分为,15,个类似华南的小区,各个小区拥有了与大区一样的全部职能,包括人力资源、财务、运营、市场、公关等方面。,家乐福在华门店城市分布,上海,22,家、江苏,26,家、浙江,7,家、安徽,8,家、北京,18,家、天津,5,家、河北,9,家、山西,2,家、山东,5,家、广东,20,家、福建,8,家、湖北,8,家、江西,1,家、湖南,4,家、河南,4,家、吉林,2,家、辽宁,14,家、黑龙江,8,家、新疆,3,家、贵州,1,家、云南,8,家、重庆,6,家、四川,14,家。,肯德基内地门店突破,4000,家 每年将新开,500,余家,2012-09-26 11:05:00,来源：人民网,在国内餐饮行业整体因成本压力步入,“,冬季,”,时，跨国连锁餐饮业巨头肯德基却正在表演,“,小鸡快跑,”,。距离第,3000,店开业仅,2,年左右，昨日肯德基正式宣布第,4000,家店落子大连。,“,未来我们还将每年新开不少于,500,家门店。,”,百胜餐饮集团中国事业部总裁朱宗毅透露。,从,1987,年肯德基第一家餐厅落户北京，其在中国的扩张一直在提速，用,17,年完成了,1000,家餐厅的布局。随后的,6,年时间，肯德基将门店从,1000,家增加至,3000,家。而从,3000,家增加至,4000,家，肯德基仅仅用了两年零三个月。肯德基这种,“,疯狂,”,的扩张速度还远没有结束。,据朱宗毅介绍，跟随中国城镇化进程，肯德基的门店已遍布全国，目前一、二线城市的门店数量与三、四、五线地区门店数量各占半壁江山，未来三、四、五线的开店速度还会更快一些。,二、渠道布局决策的基本参数,市场分销渠道布局工作的实质，就是设计分销渠道中,“,点,”,、,“,线,”,、,“,面,”,这三个要素，这三者的选择、投入与配合，是市场分销渠道布局的关键。,1.,布置网点,:,网点主要有关键点（即优势区位）和切入点两种。,关键点是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区域或销售集中区域。,比如高档家电在大中城市；御寒皮衣在东北、西北等市场区域；再如上海的南京路、淮海路；北京的王府井、西单等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点，这些点对企业营销具有重要意义，因此行业中各企业都会不遗余力地争夺,。,点,分销活动区位所在,分销活动具体地址,如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打入市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间，这一策略常常为中小企业所采用。,2,、线：疏通渠道。,“线”是企业分销渠道中的一个关键因素，关系到整个渠道的运行成本与灵活性。,由于分销渠道中实际存在实物流、所有权流、付款流、信息流以及促销流等多种流程，这些流程有的运行是相一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的营销线路非常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路中中介网员承担各种流程功能的能力。,营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路。地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为必要。,3,、域：地域扩张,地域扩张主要是指销售范围的渗透和覆盖。,地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。,地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒，阻止竞争对手的进入。,域,每个渠道网点所服务的顾客都是一个合适半径的圆形区域,注意：增加渠道网点可能产生的商圈连接关系,4,、级,-,等级地位高低,IBM,公司的世界战略是一个典型的,“,点、线、面,”,布局战略,IBM,公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。,第一个阶段是从公司成立到,20,世纪,50,年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森一世的领导下，,IBM,公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础。,从,20,世纪,50,年代初期至,70,年代中期，是,IBM,世界经营的第二个阶段。在这一阶段中，,IBM,致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济。这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分设自主独立的海外子公司，如日本的,IBM,子公司、法国的,IBM,子公司等。公司总部成立了,IBM WTC,（,World Trade Company,），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包括海外当地法人）。这一时期，,IBM,的竞争战略采取了海外市场渗透战略，即当地化。在各地的,“,点,”,（子公司）的基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的竞争对手。,第三个阶段是从,20,世纪,70,年代中期开始至今，是,IBM,公司的国际化进入世界战略的展开，它将地域性渠道连成片，构成全球性的经营网络。以,WTC,为中心的,IBM,公司的世界战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发，向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。,IBM,公司还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚太圈三个部分。同时，为了保持企业活力，,IBM,公司积极推动分权化。,IBM,公司在向世界性企业成长进程中，正是通过了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础上的全球统一战略。,三、分销渠道布局的要求,第二节 终端销售点的选择,终端,与“上帝”的距离最近的地方,一、选择终端销售点的意义,终端销售点就是企业的商品最后转移到消费者或最终用户手上的发生地，或者说是目标市场的直接服务点。,由于消费者需求个性化、多样化，终端销售点的选择也要考虑消费者的购物心理。对终端销售点的选择主要取决于：,1,顾客对最方便购买的地点的要求；,2,顾客最乐意光顾并购买的场所的要求；,3,商品最充分展现、让更多人认知的地点要求；,4,树立商品形象的地点要求等。,二、根据消费者收入和购买力水平选择,购买力收入储蓄信贷,收入量,实 际,名 义,税收和管理费,可支配收入,生活必需品,可任意支配收入,1,、个人收入,2,、不同收入水平的消费者对购买地点的选择,3,、在考虑收入水平的前提下，需注意自身经营产品的特点。,三、根据目标顾客出现的位置来选择,1,、居民区,2,、商业街,3,、学校,4,、医院门口,5,、车站、码头及交通干线,6,、游乐场、公园及其他休闲处,7,、工作场所边缘,8,、市郊地段,注意：根据购买习惯而不是仅仅是产品特性来决定终端,延伸阅读：台湾牛津食品公司针对本地渔民这一目标市场，独辟蹊径，利用渔港附近的五金商店推销产品，大获成功。虽然五金商店所销售的是五金材料，但是他们销售的对象却是渔民。它们是渔船补给品的供应中心，而该公司的产品对渔民说来也正是必须的补给品。通过五金商店经销，不仅能达到将产品推销给渔民，又可方便渔民在同时同地一并解决补给品的采购，一举数得。,四、根据各种购买心理选择,1,、重质量,6,、防风险,2,、重品牌,7,、从众心理,3,、重价格,4,、重便利,5,、重服务,中国移动零售终端选择,第三节,.,终端销售点密度决策,一、终端密度决策任务,确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提供产品的分销效率。,评价终端密度决策的标准：市场覆盖率和分销效率。,市场覆盖率反映公司及其产品的市场渗透程度，销售网点的空间分布是市场覆盖的一个非常重要的指标（另外一个指标是与客户的心理距离的远近）。企业在设计渠道时，往往会遇到一个矛盾，即市场覆盖和渠道竞争之间的矛盾。一方面，供应商渠道希望能够尽量大的覆盖市场，而另一方面，渠道密度过大，会引发渠道之间的激烈竞争，尤其是在强势品牌的渠道体系中，如果平衡不好，则不仅仅会伤害渠道和供应商的利益，长远来说，还会对品牌造成严重的损害。,二、可选择方案,1,、密集型分销,2,、选择性分销,3,、独家分销,三、选择方案的评价方法,1,、分销成本,2,、市场覆盖率,3,、控制能力,一、何时选择成员,1.,渠道成员选择是渠道设计的最后一步,2.,调整和扩大市场也需要选择成员,3.,现有成员流失,选择渠道成员的重要性与,1.,渠道战略,2.,分销密度,3.,渠道效率,有关！,适合目标,市场,形象匹配,提升效率,分工合作,共同愿景,互惠互利,选择渠道成员的原则,延伸阅读：薇姿渠道选择,薇姿护肤系列能帮助防止并改善每个生理阶段的皮肤问题：湿润、营养、老化、防晒、桔皮状皮肤、落发等等。当然，她没有忘记产品质地的独创性和愉悦性。,VICHY,薇姿已经成为欧洲药房护肤品销售的第一品牌是全球著名的欧莱雅集团的主要品牌之一。,自,1998,年,7,月进入中国市场以来，在短短的两年里，已在北京、上海、广州、深圳、南京、苏州、杭州、大连、哈尔滨、昆明、成都、重庆、武汉等地的两百多家大型药房开设了薇姿护肤专柜。其发展速度之快、销售业绩之好，引起了业内人士的极大关注。,薇姿作为具有七十年研究皮肤科学经验的欧洲药房第一护肤品牌，一直选择并坚持“全世界只在药房销售”的市场策略。在欧洲，护肤品的主要销售渠道第一是超市，其次是药房，而后才是百货商店。只有极少数的化妆品品牌能够通过严格的医学测试得以进入药房，而薇姿就是其中的一个，并且是在药房销售名列第一的品牌。,与欧洲不同，我国护肤品主要销售渠道依次是百货商店、超市、专业店，药房只是零星的几个品牌选择的“开拓地”。薇姿在进入我国市场时，依然走药房专销之路，实在是“一绝”，这不但但是它对一贯的经销渠道的坚持，而且也为它今后在我国的成功经营做了绝好的铺垫：,1.,回避竞争。,2.,吸引目光,3.,张显品牌。,二、寻找渠道成员,1.,本公司的,销售人员和现有中间商推荐,2.,商业途径,贸易组织、出版物、电话簿、商业展览会等,3.,网上查询,4.,顾客,5.,其他途径,刊登广告，等待有兴趣的前来联系、通过熟人介绍、委托经纪人来寻找,延伸阅读,山东济南的九阳公司成立于,1993,年,是家定位于专业生产厨房小家电的民营企业。,1994,年推出第一台豆浆机以来,“,一直没有遇到强有力的竞争对手”。,95,年以设办事处的形式开发市场，,96,年改为地区独家经销制。,选择标准是：,1.,对公司和产品有认同感、有敬业精神；,2.,市场开发能力强；,3.,有一定实力；,4.,经营范围与公司一致。目前已发展到,160,余家，效果显著。,讨论：选择渠道成员的标准,(1),行销意识,行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。,(2),实力认证,考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等,(3),市场能力认证,细分为了解经销商现经营品牌表现、,KA,业务、批发阶次等,(4),口碑调查,选择经销商时也要了解该经销商在同行,(,其他批发户,),同业,(,其他合作厂家,),中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。,(5),管理能力,细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管理程序等系列。,(6),合作意愿,经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商，实力、网络在雄厚也不能为厂家所用。,西门子公司选择渠道成员的六大标准,1.,布仁德,(20,世纪,50,年代,),的研究成果,分销商是真的需要我们的产品还是由于目前一时的产品短缺？,分销商目前的经营状况如何？,分销商在顾客中的口碑如何？,分销商在制造商心目中的口碑如何？,分销商是不是积极进取？,分销商还经营其他哪些相关的产品？,分销商的财务状况如何？,分销商有没有能力给账单贴现？,分销商的场所和设施的规模如何？,分销商是不是能够保证充足的存货？,分销商目前的主要客户有哪些？,分销商目前还没有服务的客户有哪些？,分销商的价格是否保持稳定？,分销商是否可以提供过去,5,年的销售记录？,分销商的销售人员的实际销售领域是什么？,分销商的销售人员是否经过培训？,分销商的现场销售人员有多少？,分销商的内部员工有多少？,分销商对能力合作、销售培训和销售推广是否感兴趣？,对于上述这些活动，分销商有什么可以利用的设施？,2.,潘格勒姆（,60,年代）的研究成果,信用和财务状况：,销售能力：,产品线：,声誉：,市场覆盖范围：,销售绩效：,管理的连续性：,管理能力：,态度：,分销商的组织机构规模和经营额。,3.,西普雷（,80,年代）的研究成果,市场能力：,市场范围（地理、顾客）,产品能力：,产品知识与结构,财务能力：,资金实力与服务能力,组织能力：,合作程度与声誉,三、选择成员的标准,四、选择成员的方法,用加权评分法选择零售商,评价因素,权数,零售商,1,零售商,2,零售商,3,打分,加权分,打分,加权分,打分,加权分,地理位置,0.20,85,17.00,70,14.00,80,16.00,经营规模,0.15,70,10.50,80,12.00,85,12.75,顾客流量,0.15,90,13.50,85,12.75,90,13.50,市场声望,0.10,75,7.50,80,8.00,85,8.50,合作精神,0.15,80,12.00,90,13.50,75,11.25,信息沟通,0.05,80,4.00,60,3.00,75,3.75,货款结算,0.20,65,13.00,75,15.00,60,12.00,总分,1.00,545,77.50,540,78.25,550,77.75,2,销售量分析法,销售量分析法是根据中间商近年来销售额的总量情况、销售额每年增长情况、顾客流量等指标进行分析，判断该中间商是否有担当渠道任务的能力，这也是挑选中间商的主要方法。,3,销售费用分析法,（,1,）总销售费用比较法,（,2,）单位商品销售费用比较法,（,3,）费用效率分析法,(4),边际费用比较法,4.,盈亏平衡定价,盈亏平衡分析（,break-even analysis,）确定企业在盈亏平衡（总成本等于总收入）而且没有赢利之前应达到的销售量。,P*Q=FC+VC*Q,P=FC+VC*Q/Q=FC/Q+VC,Q=FC/P-VC,有获利潜力的产品,广告和促销的支持,管理支持,公平交易与友好关系,讨论：如何吸引渠道成员？,五、确定成员和任务分配,以经销合同的签定为标志，意味着渠道合作关系的建立。谈判内容涉及：,销售量指标,价格政策,付款条件,分销商的覆盖范围和地区权力,双方应提供的特定服务,思 考：如何成为,WAL-M,的供应商,?,