TOC生产管理.ppt

,Shenzhen,lean-sigma,consultant Co.,LTD,版权所有 翻版必究,-,*,-,Shenzhen,lean-sigma,consultant Co.,LTD,版权所有 翻版必究,-,*,-,*,共 页 第 页,*,共 页 第 页,*,共 页 第 页,Shenzhen,lean-sigma,consultant Co.,LTD,版权所有 翻版必究,-,*,-,团队改善,挑,战,自我,革新激情,*,*,Page,*,Page,*,*,*,TOC生产管理(3.0),企业目标,一,个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的,利润,。,企业目标,企业现在将来,都赚钱,提高客户,满意度,提高员工,满意度和归属感,赚钱,品质、成本、交期、效率、安全,承担社会责任,培训书目,Goldratt,的几本小说,制造业产能过剩，在转型升级过程中，传统企业面临着被兼并及淘汰的危险，生存空前被压缩。,亏损、士气低落、现金流不足等；内部协作不畅，沟通不到位，有的各自为政，使正常生产秩序受到影响，长时间处于急单之中，到处“救火”；有的订单批量小，运作成本高；因付款问题，采购不及时，,企业的环境,外部环境：,内部现状：,我们的工厂是不是,如此,?,只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而不会在乎部队中速度最慢的那一个,我快没事干了,张领班，怎么搞的，现场有人闲着没事干？,赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源,因为我们的制度（,KPI,）就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也跟效率挂勾,企业的环境,生产,生管和采购常常吵架,?,业务和生产关系僵化,?,业务和生管关系恶化,?,企业的环境,一般工厂订单确认,/,审查流程,裁员？,大搞培训？,找更具有威力的软件及电脑系统？,拼命降低成本？,找更好的客户？,安装更先进的机器？,照搬某企业的生产模式？,企业,在全球经济大危机下，企业面临诸多压力,企业的环境,我们必须找对策、出路,你非常担心，公司现有的生产运作模式，,不足以应对市场变化的不断冲击,企业的环境,你一定希望有一个野心、有步骤、行之有效的计划，,夺取生产佳绩,1.,快速见效,2.,运作不复杂,3.,出货快、准时,4.,能够配合市场变化,5.,不需要巨额投资,6.,多赢,企业的环境,1,2,3,4,TOC?,根源,?,方法,?,实施计划,?,目录,Contents,采取,4,项行动，奔向目标,1,TOC?,TOC,有何特点？,能否解决生产,上的难题？,TOC,特点,以色列物理学家高德拉特博士以科学家的视角分析企业的难题,TOC,特点,“系统的自由度越大,它就越复杂”,高德拉特 博士,制约法,(,约束理论,),简单来讲，,TOC,就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素,TOC,称之为,约束,，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,TOC,特点,T,heory,O,f,C,onstraints,TOC,约束理论,约束解决瓶颈,日常管理工具,日常管理工具,改进什么？,改,成什么样子？,怎样使改进,得以实现？,有效沟通,双赢方案,团队协作,权力分配,生产,分销,营销,销售,项目管理,企业方向设定,TOC,的组成结构图,TOC,特点,约束理论根植于,OPT,（原指最优生产时刻表：,Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：,Optimized Production Technology,）。,OPT,是,Goldratt,博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在,1979,年下半年把它带到美国，成立了,Creative Output,公司。接下去的七年中，,OPT,有关软件得到发展，同时,OPT,管理理念和规则（如,鼓缓冲器绳子,的计划、控制系统）成熟起来。,Creative Output,公司的发展几起几落，后关闭。,OPT,的软件所有权转让给一家名为,Scheduling Technology Group,的英国公司。,1986,年后半年，,Goldratt,博士和,Robert E.Fox,共同创立,Goldratt,研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的,TOC,TOC,特点,-,形成历史和发展现状,TOC,首先是作为一种制造管理理念出现。,The Goal,、,The Race,这两本最初介绍,TOC,的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。,TOC,最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以,“,产销率、库存、运行费,”,为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。,1991,年，当更多的人开始知道和了解,TOC,的时候，,TOC,又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的,思维过程,（,Thinking Process,即,TP,）。所以，今天的,TOC,，就象当年的,OPT,在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。,TOC,特点,-,形成历史和发展现状,OPT,：制造业“瓶颈”的解决方案,面向产销率的理论及方法,TOC,管理理念与思维工具,产销率为主,的指标体系,TOC,思维,流程（,TP,）,TOC,的简要形成过程,TOC,特点,时间,演变,历史,TOC,特点,-,JIT,与,TOC,相结合,JIT,（,Just-In-Time:,只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品）产生在东方，而,TOC,源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不同。,JIT,追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费,;TOC,则强调瓶颈，在约束环节要合理的设置缓冲。,JIT,采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产，整个生产系统是拉动式的,;TOC,以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，,JIT,要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡,;TOC,则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地改善企业链条上最薄弱的环节。,J,IT,与,TOC,本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。,JIT,要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的质量保证体系等,;,外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而,TOC,约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将,TOC,的思想方法与,JIT,结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。,TOC,特点,-,JIT,与,TOC,相结合,任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。,TOC,理论的内容,TOC,特点,相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。,如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。,换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出,。,TOC,理论的内容,TOC,特点,以色列的哲学家及思想家高德拉特,博士以激活人们的思维为己任,TOC,特点,高德拉特博士被尊称为,“,手刃圣牛的武士（,slayer of sacred cows,）”,勇于打破,“,金科玉律”,TOC,特点,TOC,思想,思想该换一换了！,传统思想,TOC,特点,TOC,并不复杂，常被誉为是常识（,common sense,）而已,TOC,特点,爱因斯坦的观点,“,白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单,“,事情越简化越好，但不是粗枝大叶,“,停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的,”,TOC,特点,改变,什么？,改变,成什么？,怎样,改变？,TOC,主张以严谨的“因果关系逻辑,（,cause-and-effect-logic,）”,TOC,特点,TOC,认为：,到处发力,=,浪费力气,TOC,专注于最弱的一环、杠杆点（,leverage point,）,TOC,特点,TOC,以“双赢”、“共赢”为原则，不靠欺负员工、股东、供应商、客户、或任何其它人来达到企业的目的,TOC,特点,高 德 拉 特 机 构,总部：以色列,分部：,美国、英国、荷兰、巴西、南非、西班牙、香港、澳洲、印度、日本,TOC,的威力在全球已得到有力的印证，它已成为全球二,百多所大学的课程，高德拉特的著作已译成,23,种文字,TOC,特点,TOC,在,8,个企管专题（,applications,）已有解决方案,战略战术,生产制造,配销及供应链,项目管理,财务衡量,营销,销售,人事管理,TOC,特点,1.,交货期缩短一半,2.,在制品库存大幅降低,3.,极高的准时交货率,-98%,以上,4.,供应链的库存减少一半，但产品,的可利用性（,availability,）反而大大提高,5.,销售增加,6.,库存周转数（,invcntory,）变为双,倍或以上,7.,运营费用减少,8.,现金流改善,9.,发掘出大量隐藏的产能，令企业,不用浪费大量的金钱于加添产能上,普遍能够达到以下成果,TOC,特点,-,应用专题,2,TOC,根源,改变什么？,What to change?,TOC,根源,典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题,.,.,.,.,.,原物料上涨,产品利润越来越薄,客户常常改变主意,计划赶不上变化,需要的材料总是没有,不要的材料库存很高,生产优先顺序常常被改变,.,工人没有受过良好的训练,.,生产过程不稳定,机器,设备,总是停机,品质缺陷总是居高不下,想要的数据总是没有,或是不可靠的,公司有许多不合理的政策和绩效指标,.,探索生产管理现况,TOC,根源,操作层面的问题还直接带来更多的问题,高层对下属管理者信任度大幅下降,员工对管理抗拒,员工抱怨经常加班,执行,力大打折扣,品,管与生管矛盾加深,QA,成为交货瓶颈,为了,交货可违背,规则,工程,要求无法,落实,生产与计划对抗,管理者威信下降,公司大多数管理制度、流程,成为,一纸空文,你的企业存在如下现象吗？,TOC,根源,无法如期交货,难题,1,生产周期过长,难题,2,？,TOC,根源,库存（在制品）过高，占用了大量资金,难题,3,太多“救火式加班”,难题,4,TOC,根源,物料及零件经常短缺,难题,5,生产线事故频繁，往往原订的生产计划无法贯彻执行,难题,6,故障停线记录,TOC,根源,订单需要过多的跟催,难题,7,对市场的需求反映过慢,难题,8,TOC,根源,生产部门与接单部门不协调，甚至相互攻击，未能合力为企业带来更高利润,难题,9,产能无法配合需求的波动,难题,10,TOC,根源,用户越来越倾向于以小批量发单，令运作变得繁琐、订单利润微薄,难题,11,资源（员工及设备）未能带来最佳效益,难题,12,缩短交货期！,要准时交货！,人均产出！,控制成本！,好大的压力啊！,TOC,根源,如果你,.,公司的营业额一年增加多少？,公司的营运费用一年可以节省多少？,因此、我们应否一起探讨,-,如何大大提高生产,“,基本功”？,能够将所有订单的准时交货率提升至,95%,元,能够将生产所需时间缩短一半,元,能够减少库存一半,元,能够免除绝大部分对订单的跟催、“救火式”行动、加班等,元,总数,元,元,TOC,根源,如果工厂是这样：,1,、客户永不会随时改变主意和要求,2,、供应商交货绝对准时,3,、员工没有缺席及流失的问题,4,、员工的技能和纪律性绝对符合要求,5,、工序所需时间绝对准确，一如预测,6,、机器永无故障,7,、产品品质绝对可靠,8,、生产资料齐备，绝对可靠,9,、你有足够的决策权，可以自行决定厂内的运作政策,那么，生产管理对您来说应该是很容易，对吧？,TOC,根源,探索生产出乱子的真正原因,生产模拟器,：,说明,2,：,1,、工作五天，每天八小时,2,、可手动拖曳机器开动,3,、可限制机器生产数,4,、生产前要买原材料,5,、可随时暂停,6,、可全自动生产,7,、可加快或减慢运行速度,说明,1,：,1,、,310,：高效率生产,2,、,312,：批量生产,TOC,根源,A,65,C,65,E,35,F,30,TOC,根源,一件产品的售价,一件原料的来价,工厂,5,天工作，每天,8,小时，不加班。你就是厂长，可指挥一切,今天是星期一,现在时间,（刚上班）,你手中的,现金,一星期的,固定支出,红色代表所有运作停下来，时间也停止跳动,TOC,根源,15,分钟,转换时间,120,分钟,60,分钟,30,分钟,0,分钟,白色长方形代表,物料件数,25,件,10,件,15,件,TOC,根源,15,分钟,28,分钟,颜色椭圆形代表生产一件所需时间,买多少料？,怎样,买？,TOC,根源,正在转换,正在生产,没有工作,正被闲置,这些代码（,A5,、,F1,、,A6.,）代表什么？,A6,A5,F1,TOC,根源,网状代表正在生产,你可以随时开动任何机器做新的工作，不需要等它做完正在进行中的工作,你,可以同时开动两台机器，做同一个工序,怎样开动机器？,网状代表正在生产,网状代表正在生产,网状代表正在生产,TOC,根源,装配,装配,为什么这个无法开工？,共用物料,限量生产,为防止,A5,和,C5,多拿公用物料,可点击,A5,和,C5,，然后在,“,生产限量为”输入产量上限,“,限产”代表正在限量生产,“,限终”代表限量生产已完结，现正闲着,TOC,根源,这个红圈代表电脑以停下来,点击它，会变为青色，代表电脑正在运行,有时候，你会发觉运作很乱，你需要冷静一下，可点击这里，令电脑停下来（圈变为红色），让你清醒一下，看清形势，然后再继续,每天到了下班时间，会弹出一个窗口，关闭它，点击红圈，下一天才会开始,点击这里，“运算速度”,就会增加,不宜超过,5,TOC,根源,有时候，你想放弃现行所有运行，重新来过，可点击这里,有时候，你想加快电脑运行，可点击这里,有时候，你想减慢电脑运行，可点击这里,“运算速度”,就会下降,TOC,根源,周五下班时，电脑会出这报表你会被要求将你的成绩（红圈范围）记下来,纯利润,资源利用率,%,生产,%,转换,蓝,青,浅蓝,红,紫红,棕,交货表现,产品,一星期要求,实出,A,40,D,50,F,40,一星期运作成绩,TOC,根源,电脑生产模拟器给了我们一间十全十美的工厂，所有困扰都不存在。,公司是否有了很好的利润？,TOC,根源,TOC,根源,从上述摸拟来看，到底什么才是引起这些难题的,真正,根源？,订单需要太多的跟催,无法全部如期交货,原订的生产计划很早就被迫放弃,？,理想工厂生产模拟结果怎样？,15,任由成本膨胀是不可以接受的,10,主管无法做好管理工作,20,有效产出对公司极为重要,35,本部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法,25,主管没办法控制成本,30,主管没办法保障有效产出,40,全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法,55,主管设法努力令,本部门,有好的表现,60,主管设法努力令,全厂,有好的表现（订单能准时完成）,70,主管在全厂表现和本部门表现之间疲于奔命，寻求妥协,85,订单需要过多跟催,90,生产计划无法执行,80,订单延误,TOC,根源,主管无法同时达到两个目标,TOC,根源,探索效率对企业的影响,1,、如果发现工人闲着，无论什么东西，一定要发放一些给他做！,2,、工人不希望被发觉游手好闲,3,、管理人力求有高的效率数字,4,、领班为属下四处找物料,5,、如果效率低，上能级会找你问话,TOC,根源,追求“高效率”下的心态,TOC,根源,试在电脑生产模拟器上,310,1.,点击,AUTO,及,“,全面的,”,，令所有部门在,有物料到来时,自行开动。,2.,发多一点物料，令人人有足够的工作量，不会闲着！,3.,频繁的转换很花时间，会影响效率，老板会找麻烦，小心！,4.,你仍然要完成所有订单。,看看强调“高效率”会造成什么现象？,纯利润,资源利用率,%,生产,%,转换,蓝,青,浅蓝,红,紫红,棕,交货表现,产品,一星期要求,实出,A,40,D,50,F,40,一星期运作成绩,TOC,根源,15,任由成本膨胀是不可以接受的,10,主管无法做好管理工作,20,有效产出对公司极为重要,35,本部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法,25,主管没办法控制成本,30,主管没办法保障有效产出,40,全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法,55,主管设法努力令本部门有好的表现（高效率）,60,主管设法努力令全厂有好的表现（订单能准时完成）,210,空闲时间被认为是大逆不道,85,订单需要过多跟催,80,订单延误,90,生产计划无法执行,TOC,根源,205,有些物料是多个部门共用的,220,为求高工作量，物料提前发放,225,每个工序前都有轮侯的长龙,235,生产周期过长,215,为求高效率、高工作量，部门抢先霸占共用物料,230,库存过高,主管无法同时达到两个目标,1,、以链的重量作为衡量,2,、链上任何一环改善，对全链都是有帮助的,3,、整体的改善等于局部改善的总和,成本世界（,Cost World,）,1,、以链的强度作为衡量,2,、在绝大多数环上的加强，对全链的强度是,没有帮助的,3,、整体的改善不等于局部改善的总和！,有效产出世界（,ThroughPut World,）,以不同角度观察世界,TOC,根源,企业比作一条环链,15,任由成本膨胀是不可以接受的,10,主管无法做好管理工作,20,有效产出对公司极为重要,35,本部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法,25,主管没办法控制成本,30,主管没办法保障有效产出,40,全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法,55,为了本部门有好表现主管以“成本世界”看完问题,60,为了全厂有好表现，主管以有“有效产出世界”看问题,85,订单需要过多跟催,80,订单延误,90,生产计划无法执行,TOC,根源,105,“成本世界”和“有效产出世界”之间是很难找到完美的妥协,70,主管设法在“成本世界”和“有效产出世界”寻求妥协,110,衡量业绩的日子越接近（如月底）,主管越着急全厂和本部门的表现,115,客户不会理会厂内的矛盾，坚持订单必须按承诺完成,120,“成本世界”和“有效产出世界”之间不断变化而问题重重的妥协,令主管疲于奔命,TOC,根源,探索批量对企业运作的影响,节省每件成本,节省转换成本,Setup Cost,加大批量,节省持有成本,Carrying Cost,缩小批量,“冲突图”,TOC,根源,“成本世界”的批量死结,成本,批量,最优批量（经济批量）,转换的成本,存货持有成本,TOC,根源,“成本世界”的批量死结,1,、竟然要我做两小时的转换，而实际生产只需半小时？！,2,、如果频频将订单分拆，我还如何能控制操作？,3,、批量是通过老板精心计算下来的，,错不了的！,4,、任何工序，如果未达到批量,所指定的数量，一律不准处理！,批量下的心态,TOC,根源,TOC,根源,1.,点击,AUTO,及,“,全面的,”,，令所有部门在,有物料到来时,自行开动。,2.,在某些情况下，数量不足,20,，你仍可以下令开工，方法是点击相关的工序，选取“在这工序临时推翻上述固定批量”，,然后点击,“OK”.,留意这做法是违背公司批量政策的，你需要向老板解释。,3.,为了处理零碎的半成品，你可以额外发放原料，令数量凑足批量的要求。,4.,你仍然要完成所有订单。,电脑模拟器,312,批量,20,件,电脑操作演练,纯利润,资源利用率,%,生产,%,转换,蓝,青,浅蓝,红,紫红,棕,交货表现,产品,一星期要求,实出,A,40,D,50,F,40,一星期运作成绩,TOC,根源,15,任由成本膨胀是不可以接受的,10,主管无法做好管理工作,20,有效产出对公司极为重要,35,本部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法,25,主管没办法控制成本,30,主管没办法保障有效产出,40,全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法,55,主管设法努力令本部门有好的表现（高效率）,60,主管设法努力令全厂有好的表现（订单能准时完成）,340,为了控制生产运作，有些人视每张订单为一个批，不管它们的大小,85,订单需要过多跟催,80,订单延误,TOC,根源,315,每件产品的成本一定要低,225,每个工序前都有轮侯的长龙,235,生产周期过长,320,主管试图减少转换的次数,230,库存过高,325,加大批量，以降低产品的转换成本,“有效产出世界”和“成本世界”之间不断变化而又问题 重重的妥协，令管理员疲于奔命,无法全部如期交货,原订的生产计划很早就被迫放弃,订单需要太多的跟催,生产周期过长,存货,过高,各个难题都会发生的,我们应付其他难题的能力被消弱,？,TOC,根源,寻找众多问题的共同根源,我们刚找到敌人：,那就是我们自己！,我们追求效率的达成,；工序间物流平衡与,此,存在,冲突,；认为资源闲置是最大浪费；,大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳,(,效率,),的观念在管理工厂,-,做计划与执行计划的方法,TOC,根源,3,TOC,方法,改变成什么？,What to change to?,打破核心冲突,核心冲突,有效益地管理,保障有效产出,以“有效产出世界”看问题,控制成本,以“成本世界”看问题,各部门各自的最佳表现不足以改善整体的,有效产出,各部门各自的最佳表现（高效率、大批量）是改善,成本效益,的唯一方法,TOC,方法,理由是：,理由是：,TOC,方法,比较第一和第二次电脑模拟操作,1,、哪间厂出货较多？,2,、哪间厂的机器比较忙碌？,因此：,3,、哪间厂会被迫多请些工人和多添置些机器？,4,、那么，根据第三条问题答案引申，哪间厂的成本控制得较好？,TOC,方法,再比较一厂和二厂,1,、一个星期完结时，哪间工厂的库存较多？,2,、如果在两厂都添加机器，对哪间厂的库存有较大影响？,那么,3,、哪间厂的成本控制得较好？,冲突打破了！,有效益地管理,保障有效产出,以“有效产出世界”看问题,控制成本,以“成本世界”看问题,各部门各自的最佳表现（高效率、大批量）是改善,成本效益,的唯一方法,TOC,方法,理由是：,打破批量冲突,TOC,方法,批量！,以“有效产出世界”的角度，挑战,“成本世界”对批量冲突的看法,节省每件成本,节省转换成本,加大批量,节约库存持有成本,缩小批量,TOC,方法,提出三项质疑,大批量对交货期的影响，是不是更关注的事情？,降低转换成本真的能令公司的开支减少吗？,降低每件产品的成,本是恰当的目标吗？,“有效产出世界”如何看批量的冲突？,有效益地生产,保障有效产出,加大批量,缩短生产时间,缩小批量,TOC,方法,TOC,方法,大批量,-,高库存的情形,TOC,方法,小批量,-,低库存生产的情形,TOC,方法,试从以下问题找出化解冲突的方法,1,、据你在电脑模拟操作所得数字，第一和第三厂，那个盈利较好？,2,、第一厂的批量是多少？,3,、你在第一厂和第三厂的批量处理上，手法到底有什么重大区别？,如果一条生产线只生产一种产品，它的批量是多少？,答案一：,答案二：,搬运、转移在制品,转移批,转换、转型产品,工序批,TOC,方法,在“有效产出世界”没有批量的冲突？,有效益地生产,不要将非瓶颈变成瓶颈,加大工序批量,的批量,缩短生产时间,缩小转移批量,的批量,TOC,方法,工序：,A010,转换：,60,分钟,生产：,15,分钟,机 器,I,工序：,A020,转换：,30,分钟,生产：,60,分钟,机 器,II,工序：,A030,转换：,60,分钟,生产：,30,分钟,机 器,III,A-010,A-020,A-030,11,小时,51.5,小时,72.5,小时,工序批,40,件,全部完工,TOC,方法,批量对完工时间的影响,6,小时,37.5,小时出,20,件,56.5,小时再出,20,件,工序批,20,件,26.5,小时,A-010,A-020,A-030,11,小时,51.5,小时,72.5,小时,工序批,40,件,全部完工,A-010,A-020,A-030,四分之一的货，,20,小时后已可出厂,49,小时后，,全部完工,工序批,40,件,转移批,10,件,TOC,方法,批量对完工时间的影响,A-010,A-020,A-030,四分之一的货，,20,小时后已可出厂,49,小时后，全部完工,TOC,方法,批量对完工时间的影响,A-010,A-020,A-030,49,小时后,对于生产方式三，常规思维：,1,、做做停停，麻烦！,2,、要求每时每刻都要有事做！,对于生产方式三，,TOC,思维：,1,、可提前发现问题,2,、可提前交一部分货,3,、工序均有事做,4,、可提前完成任务,5,、部分空闲时间可以消化生产波动,批量的影响,TOC,方法,TOC,方法,企业的目标是什么？,弄清目标、衡量基准（,TIOE,）、及制约因素,TOC,三个最基本的衡量基准：,T,1,、,ThroughPut,（,T,）：,有效产出,企业籍,销售,赚回来的钱：即售价,-,原料价,(,SP-VC),2,、,Inventory,（,I,）：,库存,企业买入物料，然后卖出，例如经加工后，,花在物料上的钱，以买入价计算，即库存,3,、,Operating Expenses,（,OE,）,营运费用,企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出,TOC,方法,弄清目标、衡量基准及制约因素,TOC,方法,什么是制约因素（,Constraint,）？,弄清目标、衡量基准及制约因素,制约因素是任何限制着一个企业，令它不能达到更大利润或效益的东西,市场：,交货期的要求，产品的种类、数量，,价格的竞争能力，品质标准,物料：,原料，半制成品,产能：,瓶颈（设备、模具、某工序）,IT,：,例如：一个毛病百出的订单处理系统,或物料控制系统,管理：,例如：不合格的批量政策，,局部,高时产量、高效率,KPI,另外，还有公司的固有制度、员工的态度、习惯等等,TOC,方法,制约因素的种类,财务底线三个指标,现净利润,(,绝对值,),投资回报率,(,相对值,),现金流,(,存活的条件,),联系这三者的桥梁是什么,?,生产及管理活动,在生产单位,常采用成本作为衡量标准,TOC,方法,目标是“挣钱”,可如何测量,?,净利润,(Net Profit,简称,NP),即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好,投资收益率,(Return on Investment,，简称,ROI),表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的,现金流量,(Cash Flow,简称,CF),表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去,衡量企业营运的三个指标,TOC,方法,成本概念必须由全局的营运指标取代,!,有效产出,=,库存,（成品,）,-,营运费用,有效产出,：,系统通过销售产生金钱的速度,库存,：,系统的投入,用以购买所有将被出售的,货物,营运费用,：,系统用以将库存转换为有效产出的开支,.,对于工厂具体化为,T:,产品通过销售产生金钱的速度,如果产品已生产,但没有售出,则不能视为,T.,I:,整个系统投资在采购上的钱，采购的是我们打算卖出去的东西。库存,是一切暂时不用的资源：,-,为满足未来需要而准备的原材料：,-,加工过程中的在制品和一时不用的零、部件；,-,为销售的成品；,-,扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）。,库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用,TOC,方法,更好的全局营运作业指标,OE:,生产系统将库存转化为有效产出的费用（直、间人力费用，销、管费用）,纯利=有效产出-运营费用,投资回报率=纯利/投资,资产周转率=有效产出/投资,库存周转率=有效产出/库存,TOC,方法,财务衡量,-,全系统,TDD,有效产出元天,IDD,库存元天,财务衡量,次,系统,Throughput,有效产出,Inventory,库存,Operation Expense,营运费用,Net Profit,净利润,ROI,投资回报率,Cash Flow,现金流,TOC,方法,T-I-OE,对财务底线的直接影响,顺序,传统方式,日式JIT,TOC制约法,一,OE,I,T,二,I,T,I,三,T,OE,OE,应 用,环 境,需求大于产出,大批量生产,产品品种单一,物料供应紧张,市场需求量较大,大批量定制,产品品种相对固定,物料供应充分,市场需求不稳定,速度与成本成为竞争焦点,个性化与大批量定制并存,产品品种偏多；更新快，,物料供应大于需求,三个衡量指标的优先顺序,TOC,方法,0,(理论极限),(理论极限),(现实极限),(潜在改善空间),(潜在改善空间),T,(,SP-VC),VC,OE,I,三个衡量指标的优先顺序,TOC,方法,目标与现实,（提高有效产出）,成本导向思维模式,（降低运营成本）,过分的削减成本会直接或间接影响产能,TOC,根源,TOC Five Focusing Steps,1,、,找出,系统的制约因素,2,、决定如何,挖尽,制约因素的潜能,3,、令其它一切,迁就,以上决定,4,、把制约因素,松梆,5,、如果步骤,4,能成功地打破原有的制约因素，,那么就要,回头,到步骤,1,千万不要让惰性引,发系统的制约因素,TOC,方法,TOC,五步法,售价每件,$90,市场需求每周,100,件,售价每件,$100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分钟,D,每件,5,分钟,C,每件,10,分钟,C,每件,5,分钟,B,每件,15,分钟,A,每件,15,分钟,A,每件,10,分钟,B,每件,15,分钟,原料,I,每件,$20,原料,II,每件,$20,原料,III,每件,$20,外购零件,每件,$5,P,Q,P&Q,练习,一周最多可赚多少钱？,可用之资源,A、B、C、D,各,可以是：一个部门，一台设备，或者一个人,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,TOC,方法,Q,的有效产出=50件*(100-20-20),=3000,P,的有效产出=100件*(90-5-20-20),=4500,总有效产出 7500,营运费用 6000,净利 1500,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,TOC,方法,售价每件,$90,市场需求每周,100,件,售价每件,$100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分钟,D,每件,5,分钟,C,每件,10,分钟,C,每件,5,分钟,B,每件,15,分钟,A,每件,15,分钟,A,每件,10,分钟,B,每件,15,分钟,原料,I,每件,$20,原料,II,每件,$20,原料,III,每件,$20,外购零件,每件,$5,P,Q,P&Q,练习,一周最多可赚多少钱？,每周你真的能赚到￥1500吗？,P&Q,练习,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,TOC,方法,部门 工作量,C,100件*(10+5分),P,+50件*5分,Q,=1750,分,A 100,件*15分,+50件*10分,=2000,分,D,100件*15分,+50件*5分,=1750,分,B,100件*15分,+50件*30分,=,3000,分,瓶颈,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,第一,步：找出瓶颈,TOC,方法,售价每件,$90,市场需求每周,100,件,售价每件,$100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分钟,D,每件,5,分钟,C,每件,10,分钟,C,每件,5,分钟,B,每件,15,分钟,A,每件,15,分钟,A,每件,10,分钟,B,每件,15,分钟,原料,I,每件,$20,原料,II,每件,$20,原料,III,每件,$20,外购零件,每件,$5,P,Q,P&Q,练习,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,第二,步：挖尽瓶颈的产能,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,P Q,售价￥90￥100,原料￥45￥40,工时 60分 50分,TOC,方法,售价每件,$90,市场需求每周,100,件,售价每件,$100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分钟,D,每件,5,分钟,C,每件,10,分钟,C,每件,5,分钟,B,每件,15,分钟,A,每件,15,分钟,A,每件,10,分钟,B,每件,15,分钟,原料,I,每件,$20,原料,II,每件,$20,原料,III,每件,$20,外购零件,每件,$5,P,Q,P&Q,练习,尽量利用,B，,并优先处理,Q,Q,的有效产出=50件*(100-20-20),=3000,B,需时50*30分=1500分,P,的有效产出=,N,件*(90-5-20-20),=2700,N=B,剩余900/15分=60,总有效产出 5700,营运费用 6000,净利,-300,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,TOC,方法,售价每件,$90,市场需求每周,100,件,售价每件,$100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分钟,D,每件,5,分钟,C,每件,10,分钟,C,每件,5,分钟,B,每件,15,分钟,A,每件,15,分钟,A,每件,10,分钟,B,每件,15,分钟,原料,I,每件,$20,原料,II,每件,$20,原料,III,每件,$20,外购零件,每件,$5,P,Q,P&Q,练习,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,P Q,售价￥90￥100,原料￥45￥40,花在瓶颈,B 15,分 30分,的时间,瓶颈每分钟(90-45)/15 (100-40)/30,有效产出 =￥3 =￥2,TOC,方法,售价每件,$90,市场需求每周,100,件,售价每件,$100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分钟,D,每件,5,分钟,C,每件,10,分钟,C,每件,5,分钟,B,每件,15,分钟,A,每件,15,分钟,A,每件,10,分钟,B,每件,15,分钟,原料,I,每件,$20,原料,II,每件,$20,原料,III,每件,$20,外购零件,每件,$5,P,Q,P&Q,练习,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,第三,步：迁就瓶颈的产能,尽量利用,B，,并优先处理,P,P,的有效产出=100件*(90-45),=4500,B,需时100*15分=1500分,Q,的有效产出=,N,件*(100-20-20),=1800,N=B,剩余900/30分=30件,总有效产出 6300,营运费用 6000,净利,300,TOC,方法,售价每件,$90,市场需求每周,100,件,售价每件,$100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分钟,D,每件,5,分钟,C,每