房地产项目成本控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目成本控制,*公司 *,目 录,一、项目全过程成本控制要点,1.土地成本 2.前期费用 3.工程成本,4.营销成本 5.管理费用和财务费用,二、公司当前成本状况,三、改进措施及建议,一、项目全过程成本控制要点,前言：随着房地产行业市场的不断规范、房地产商竞争日趋激烈，房地产正在告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平。新经济环境下，成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，而且是影响企业生存与发展、竞争力大小的战略问题。结合公司实际，总结自身的经验和体会，就成本控制与大家共学习。,一、项目全过程成本控制要点,1.土地成本,土地成本的控制要点应重点关注项目前期的可行性研究和土地状况的尽职调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出（红线外的水、电、道路等）。,如：逸品香山地质状况,都市公寓朱屯路改造、国花二期公厕,土地成本,控制要点,控制什么,怎么控制,投资决策,可行性研究,深入调研，收集项目信息和市场信息 编制可行性研究报告,投资决策,组织公司领导和各部门进行项目论证 公司领导层决策,新征土地,征地费用,建立科学的土地评估体系 确定合理报价 争取政府优惠,拆迁安置费用,在法律范围内尽量控制费用,市政费用,自建部分（红线内）按照公司工程管理体系控制。政府部分（红线外）按规定或与政府协商办理,一、项目全过程成本控制要点,2.前期费用,前期费用包括报批报建费用、勘测费用、设计费用等，其本身成本支出并不多，但其间决定了工程成本可能高达80%的成本支出，因此，该阶段除了关注前期费用本身的支出更应关注规划方案的确定，材料设备的选型。,如：国际广场的四、五层,国花二期的生活水箱,2.前期费用,控制要点,控制什么,怎么控制,报批,报批报建费用,开展社会公关，争取政策优惠，合理提高容积率,概念设计,方案设计,设计任务书,要求设计资料充分，收集项目概况、规划要点、产品定位报告、成本测,算等资料,概念性方案和设计方案,1、尽可能的采取招标方式选取方案，采取直接委托形式也应提供,3个,以上的方案供选择；,2、组成评审小组，对方案进行评审、确定。,扩初设计,扩初设计要求,限额设计，制定扩初设计限额和成本控制建议并组织评审会通过,扩初设计评审,各相关部门联审，对方案进行评审、确定，高层进行审批。,成本概算,根据扩初设计方案和设备选型等因素对建安成本作出概算,施工图,设计,施工图设计要求,采用,限额设计,，制定施工图设计限额和成本控制建议并组织评审会通,过，促使设计单位提高设计质量，降低工程费用,施工图评审、会审,各,相关部门联审,，确保图纸质量，减少不必要的设计变更,施工图预算,关注预算与概算的差异，严格,审核标底预算。,3.工程成本,工程成本控制是重点，主体招投标结束后，在施工阶段应重点关注材料、设备的采购和工程变更的控制。,如：集团集中采购、变更作业指引,一、项目全过程成本控制要点,3.工程成本,控制,要点,控制什么,怎么控制,材料进场计划,订货时间、供货时间,考虑招标采购和签订合同时间、运输周期、验收及,安装周期，保证与工程进度相配合,施工单位,和材设供,应单位采购,配套工程进场计划,根据项目各类配套工程及设备进场计划、配套采购,部应制定招标采购计划，提前准备，为招标采购争,取更多时间，对投标单位周密、严格考察。,名单建立与入围单位选择,建立合格供方名录、考察报告,做好资信评价。,招标文件、招标答疑,严格招标文件审核，由相关部门评审、联审后确定,招标文件；认真做好招标答疑将可能发生的变更消,灭掉。,供方选择（施工单位的选择）,招标项目由招标委员会对投标方案评选打分确定中,标单位，遵循,合理低价中标,原则，确保低于目标控,制值的2%。,3.工程成本-2,控制,要点,控制什么,怎么控制,材料设备,供应,选型,在扩初图确定前确定材料设备,数量和质量验收,三方（项目部、监理单位工程师、施工单位）共同确认货到现场数量,注重外观质量、投入使用后的质量验收,设计变更,可行性及必要性,设计部门针对设计变更，进行设计变更论证，确定是否可行、必要，并,且测算后方下发、执行。,测算、审批,设计变更由预算部测算，根据变更额度履行相关审批手续后才能进行变,更（见设计变更作业管理）。,工程签证,办理,签证的必要性,项目部现场工程师审核签证，认定确需发生，并且已经发生、验收完成,后方能办理工程签证单。,预算复核,预算工程师对签证工程量进行计算、复核，确保工程量的准确无误。,按月核算书,每月对工程签证单进行汇总、计算，做到心中有数，起到工程成本提前,预警的作用。,付款,材料款、工程款支付,严格按合同支付工程进度款，保修款控制不低于合同额5%。,4.营销成本,营销阶段的操作会直接影响物业管理等后续服务的支付，因此，在此结算除了关注营销本身所产生的费用控制，还应有营销管理的长线考虑。,5.管理费用和财务费用,管理费用的控制主要体现在日常行政管理费用的支付，可考虑提高全员节约的思想意识，以责任成本和成本支出标准的形式进行约束，而财务费用则主要体现在公司的利息支付上，需要公司加强资金管理，增加资金控制的计划性。,一、项目全过程成本控制要点,1、成本核算=成本管理=成本控制,成本核算与成本控制混淆,成本管理无“全面组织”保障,2、合同管理有待加强，特别是合同里的范围管理、界面划分。双方扯皮现象时有发生。,3、变更随意、责任不清、事后算帐,二、,当前成本状况,1、树立全员成本意识，建立全面成本管理体系：,1）积极主动地围绕目标成本的实现进行控制，通过考核机制让全员、全过程参与，尽可能地在立项、设计、施工前发现问题，减少无效成本，即成本前置；,2）成本挖潜：成本管理必须向价值创造型转变，核心就是“价值工程”，即“钱花在刀刃上”，做有意义的变更，避免发生“无效成本”,无效成本的定义房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本,.,三、改进措施及建议,三、改进措施及建议,2、合同管理是项目管理的核心：,1）做好合同-合同文本、招标文件标准化，工程范围的划分（界面清晰）；,2）管好合同-提高整体的合同管理意识；,3）合同交底。,3、设计变更：没有变更是不可能，关键是如何控制变更，减少变更。,1）重点控制有二类：,返工的变更,（迟到的变更）,、,新项变更,（其计价方式在合同中没有约定，只能以独家协商确定，成本不易控制）,2）设计变更原因的分析：,设计类（设计优化、设计错误、设计漏项、现场条件的变更）,现场施工类（施工进度、施工困难）,营销类（客户要求、品质提高、市场竞争）,物业类（物业需要）,三、改进措施及建议,4、推行工程质量样板房,目标：,看实物、对图纸、找漏洞、减少变更签证（避免返工）,标准：,装饰工程开始施工前，依据交房标准做质量样板房（完全做到位），然后组织相关责任人（设计、施工、营销、物业）对其论证，包含开关、插座、门窗开启、空调机位、外墙效果、厨卫间布置等等，没有问题，签字后进行大面积施工，有问题调整，调整后签字大面积施工。,意义：,及时发现施工图上存在的问题，避免大规模的返工签证；,公司工程管理实力的体现；,施工单位工程质量的演练，实物交底的基地；,公司诚信的表现。,三、改进措施及建议,