奇正藏药薪酬管理咨询报告（PPT78页）.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,H&amp;J,第,*,页,H&amp;J,第,0,页,奇正藏药,薪酬管理咨询报告,目 录,引言,.4,一、奇正现行薪酬体系的分析,.5,现行薪酬体系结构框架,.6,调查中员工的看法,.9,专家组对现行薪酬体系的诊断,.10,现行薪酬体系重建的必要性,.11,二、奇正集团薪酬体系的整体思考,.12,薪酬体系项目的工作目标,13,面向未来的价值理念,15,目前主要几种工资制度,27,H&amp;J,第,2,页,三,、,奇正集团薪酬体系的设计思路,.31,薪酬体系的基本政策,.32,奇正选择的薪酬体系,.33,薪酬总额预算,.34,薪酬结构,.36,不同人员的工资组合,.37,薪酬体系的内容,.39,1.,职能等级工资,.39,职能工资等级表的确定,43,职能等级的进入,46,与考核制度结合的职能工资的调整,.56,薪点与职能等级工资的结合,.61,H&amp;J,第,3,页,2.,津贴补助,.,3.,奖金,.62,业绩奖金,63,销售提成奖,.64,年薪,65,后记,.67,H&amp;J,第,4,页,引 言,二,00,一年四月二十日至 二十八日,和君创业研究咨询有限公司专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求，找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。,H&amp;J,第,5,页,一、奇正现行薪酬体系的分析,现行薪酬体系结构框架,调查中员工的看法,专家组对现行薪酬体系的诊断,现行薪酬体系重建的必要性,H&amp;J,第,6,页,奇正现行薪酬体系结构框架,薪酬体系,工资,固 定 工 资,浮 动 工 资,-,奖金,福利,工龄工资,职务工资,基本工资,“,三金”,意外伤害险,补 贴,劳 动 保 护,冬季取暖补贴,夏季降温补贴,节日慰问,普通劳保,特殊岗位劳保,津 贴,创业津贴,其它津贴,误餐交通,地区津贴,H&amp;J,第,7,页,2001,年某月工资表,H&amp;J,第,8,页,2001,年某月工资统计表,H&amp;J,第,9,页,H&amp;J,第,10,页,各类部门工资最高,&amp;,平均,&amp;,最低的平均水平,H&amp;J,第,11,页,部门平均工资一览表,H&amp;J,第,12,页,入司时间与工资的关系,H&amp;J,第,13,页,学历与工资的关系,H&amp;J,第,14,页,工资分布情况分析,:,从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的,43,，营销公司的工资总额占,37,，林芝厂的工资总额占,15,在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（,13,），仅次于营销公司（,37,）和林芝厂（,15,），在职能部门中，其工资总额最多、比重最大，高达,29,，远远高于排在第二位的办公室（,14,）。,在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为,14,，是另外几个,A,类职能部门的,1.7,倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以我们认为办公室的工资总额是合理的。（薪酬企业）,在职能部门,A,B,C,三类部门中的工资情况是：,在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的,1.13,倍，是小部门的,1.97,倍。,在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的,0.77,倍，是小部门的,1.18,倍。,H&amp;J,第,15,页,在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的,0.47,倍，是小部门的,0.99,倍。,H&amp;J,第,16,页,奖金：,对象,：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。,依据,：工作,6,个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间及,职务。,种类,：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”，,“先进部门奖”，“特殊贡献奖”。,比例,：依据,2000,年度奖金分配方案，经初步测算,2000,年工资、奖,金比例大约为,8.6,：,1.4,。（薪酬体系）,H&amp;J,第,17,页,调查中员工的看法：,组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分,2.9597,分，在,28,个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最低的,要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。,员工在建议栏中写到：,“应建立一套科学的薪酬制度”,“薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系”,“薪酬应与绩效挂钩”,“薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以,利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资”,“责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其,努力方向及可望得到的报酬”,H&amp;J,第,18,页,专家组对现行薪酬体系的诊断,对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政,策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。,虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励,作用。,没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职,类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。,员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映,其人才的市场价格。（薪酬管理）,薪酬是基于个体的,不是基于团队的。,H&amp;J,第,19,页,现行薪酬体系重建的必要性,由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影,响，其主要体现在以下几个方面：,不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体,使公,司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合,理回报。,不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中,的短视攀比、年资本位、平均主义。,不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机,会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展作贡献，,并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。,不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋,升与自我开发的制度性目标的实现。,H&amp;J,第,20,页,二、奇正集团薪酬体系的整体思考,薪酬体系项目的工作目标,面向未来的价值理念,目前主要几种工资制度,H&amp;J,第,21,页,薪酬体系项目的工作目标,使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的核心竞争力。,公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。,为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。,薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和,骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。,H&amp;J,第,22,页,员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。,使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者,的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。,不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正集,团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和,发展需要的薪酬体系方法。（薪酬相关）,H&amp;J,第,23,页,面向未来的价值分配理念：,公司的全部价值,劳动,知识,企业家,资本,创造了,H&amp;J,第,24,页,回报和奖励价值创造者,明确和区分,价值贡献,把价值做大,对未来的影响,分配实现,分配依据,分配基础,命题作用,价值如何分配,创造了多少,价值,谁创造了,价值,要解决的问题,价值回报,价值贡献度,价值来源,价值命题,价值分配理念,价值评价理念,价值创造观,价值理念表,H&amp;J,第,25,页,价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题,H&amp;J,第,26,页,价值评价解决的是蛋糕的切法问题,1,2,？,？,H&amp;J,第,27,页,价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题,H&amp;J,第,28,页,公司价值分配的目的,公司价值,分配的目的,分配给社会,分配给公司成员,分配给公司的未来（作为发展的资本）,承担社会责任,为自己和家人的幸福,进一步做大事业,H&amp;J,第,29,页,价值源泉载体,（员工）,价值创造的能力,在价值创造中的地位,价值创造的结果,在价值创造中的表现,才 能,责任与风险承诺,态 度,贡 献,员工创造价值的因素,H&amp;J,第,30,页,价值评价标准,个人现有能力,可以创造,的价值,个人潜在能力,可以创造,的价值,能力是否充分发挥,还有多少潜能开发,动态的价值评价标准,H&amp;J,第,31,页,价值分配的依据,才 能,贡 献,责 任,工作态度,风险承诺,价值分配的依据,H&amp;J,第,32,页,价值分配形式,价值分配形式,经济利益,组织权利,H&amp;J,第,33,页,报酬,经济的,非经济的,直接的,基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的,保险福利补助优惠,工作,有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,工作环境,合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯,H&amp;J,第,34,页,薪酬体系的几点说明,：,本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分,。,经济类中的间接部分可由奇正集团根据,劳动法,及地方相关,政策并结合公司实际情况予以制定实施。,报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量,化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程，,需要奇正集团的各位同仁共同努力。,H&amp;J,第,35,页,目前主要的几种工资制度,职务工资制,年功工资制,职能工资制,H&amp;J,第,36,页,职务工资制,根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。,它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。,实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。,职务工资制的特点：,职务工资制的缺点：,引发人事结合上的一系列弊端,攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱,其它难题职务的稳定性职务稳定晋升困难,H&amp;J,第,37,页,年功工资制（年功序列工资制）,根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。,实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应,。,年功工资制的特点：,造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情（评聘分离的原因）,资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的,“,倒三角型,”,（威胁到工资等级差）,以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献,年功工资制的缺点：,H&amp;J,第,38,页,职能工资制（职能资格等级工资）,根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。,它实际上综合了职务工资和年资工资的合理,内核,，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。,H&amp;J,第,39,页,三、奇正集团薪酬体系的设计思路,薪酬体系的基本政策,奇正选择的薪酬体系,薪酬总额预算,薪酬结构,不同人员的工资组合,薪酬体系的内容,H&amp;J,第,40,页,确定职务在企业目标实现中的,“,相对价值,”,（依据职务等级制度确定）,确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定）,把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励,薪酬体系的基本政策,人事结合状态是工资决定依据,:,H&amp;J,第,41,页,奇正选择薪酬体系,针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以,职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法,。,对业绩较容易度量的销售人员采用,销售超额提成法,。,对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取,年薪制,。,H&amp;J,第,42,页,决定薪酬总额的因素：,公司支付能力,员工基本生活费用,依市场行情,提供有竞争性的,薪酬水平,薪酬总额预算,H&amp;J,第,43,页,薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：,年度薪酬总额,=,上年销售收入,年工资提成率,年工资提成率由总经理（或管委会）决定。,H&amp;J,第,44,页,我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主,体，即：,奖金,津贴,职能工资,薪酬结构,薪酬结构,H&amp;J,第,45,页,1.,总 部 职 员,2.,营 销 人 员,3.,要 职 要 员,不同人员的,工资组合：,H&amp;J,第,46,页,针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。,H&amp;J,第,47,页,1.,职能等级工资制的基本框架,职能等级工资表的确定,职能等级的进入,与考核制度结合的职能工资的调整,与薪点相结合的职能工资的调整,薪酬体系的内容,H&amp;J,第,48,页,职等,职能等级工资表的确定,为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如：等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是为了保持薪点的连续性。,在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保持着固定的级差。,H&amp;J,第,49,页,重叠式,3029.3 2 1,职级,十等,三等,二等,一等,H&amp;J,第,50,页,职能等级工资薪点表（表,5,）,H&amp;J,第,51,页,对任职资格进行类别划分,任职资格,是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括：,基本素质：知识、技能与体能；,专业技能：经验、熟练程度；,个人品质：职业道德、修养。,任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分。,分层,：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层）,分类,：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理类，事物类，生产类，市场类等）,任职资格含义,任职资格划分,职能等级工资的进入,H&amp;J,第,52,页,任职资格,职类,划分表,(,分类,)(,表,1,）,H&amp;J,第,53,页,任职资格,等级,划分,(,分层,),职务等级,职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越,大。,等级因素,承担工作所需要的知能或体能,工作的目标、任务与责任，以及责任范围,工作的重复性,工作的复杂性,与人接触的差异性,与人接触的易难度,工作的环境,H&amp;J,第,54,页,确定职能等级区间,各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即职能,等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格,能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会根据集,团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等,级区间，作出相应的调整。,职类区间的设置原则,预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格,能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。,H&amp;J,第,55,页,倾斜原则,各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。,非歧视原则,拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。,非对应原则,职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。,H&amp;J,第,56,页,职类区间（,表,3,）,H&amp;J,第,57,页,职务等级表（其中每个职等中又分为,30,个级别）（表,2,）,职类,职等,H&amp;J,第,58,页,任职资格等级进入,当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。,这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。,接下来就要将奇正公司的,所有员工,按照以往的工资惯性转入职能工资制度中，为每个人确定任职资格等级。,至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来,。,H&amp;J,第,59,页,薪等的进入（确定起跑线）,“薪等”根据职务等级表（表,2,）和职类区间（表,3,）确定，不能,完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。,若一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。,H&amp;J,第,60,页,薪级的进入：,薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。参阅（表,4,）。,薪级进入区间表（表,4,）,博士,（博士后）,H&amp;J,第,61,页,与考核制度结合的职能工资的调整：,换算：,将考核结果换算成分值。参阅表,6,。,人事考核积分表（表,6,）,H&amp;J,第,62,页,薪级调整,：,每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分的累计分值。参阅表,7,。,薪级调整基准（表,7,）,H&amp;J,第,63,页,薪等调整,：,调整频率：每年调整一次薪等（或薪级）,调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果调整薪级，,然后再综合一、二、三、四季度的总得分调整薪等（薪,级）参阅表,8,。,薪等调整基准（表,8,）,H&amp;J,第,64,页,薪等调整,调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的,1,级工资，则,晋等,;,否则，则在年末调升两次薪级。调整后，若此时所,在等级工资大于高一等的,1,级工资，则晋等，工资向高靠；,否则，不晋等。,调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的,30,级工资，则,降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整后，若此时所,在等级工资小于低一等的,30,级工资，则降等，工资向低靠；,否则，不降等。,H&amp;J,第,65,页,薪等调整,补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表 对应金额上靠,；,退等后，,薪级的确定依工资表对应金额下靠。,自然升等：在某一等中薪级升满,30,级，若有升级情况出现，则自然过,度到比其高一等对应金额的薪级。,自然退等：在某一等中薪级退至,1,级，若有退级情况出现，则自然退,到比其低一等对应金额的薪级。,H&amp;J,第,66,页,等级关系图（每一等有可分,N,级）,1,等,30,级,29,级,1,级,2,级,3,级,30,级,29,级,1,级,2,级,3,级,2,等,30,级,29,级,1,级,2,级,3,级,3,等,升等,晋级,H&amp;J,第,67,页,薪点与职能等级工资的结合：,将薪等（十等）薪级（,30,级）组成的职能工资表（见表,8,）中的数值看作薪点，且暂定为,1,：,1,关系（即,1,点,=RMB1,）,以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润增长,50%,，则可定为,1,点,=RMB1.2,；若明年净利润减少,50%,，则可定为,1,点,=RMB0.8,。）,H&amp;J,第,68,页,2.,津 贴,（,1,）藏区津贴,（,2,）加班津贴,（,3,）出差津贴,（,4,）管理津贴,H&amp;J,第,69,页,（,1,）藏区津贴,发放对象：,长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。,发放标准：,根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。,参阅表（）,发放时间：,每月与职能等级工资一起发放。,藏区津贴一览表（）,H&amp;J,第,70,页,（,2,）加班津贴,加班定义：,凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法,定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。,加班认定：,加班时间必须经主管认可。,计算标准：,发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资”计,算,加班以小时计算单位，不足一小时略去。参阅表（）。,发放时间：,每月与职能等级工资一起发放,加班津贴计算表（）,注：,N-,加班的小时数；,A-,月职务工资,H&amp;J,第,71,页,（,3,）出差津贴,发放对象,：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训出外）,发放标准,：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。,参阅表,发放时间,：每月与职能等级工资一起发放。,出差津贴支付表（）,H&amp;J,第,72,页,（,4,）管理津贴,发放对象,：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。,发放标准,：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。,参阅表,发放时间,：每月与职能等级工资一起发放。,注意事项,：,享受此津贴者不享受加班津贴。,管理津贴支付表（元,/,月）,H&amp;J,第,73,页,3.,奖 金,业绩奖金,超额提成奖,年薪,H&amp;J,第,74,页,业绩奖金,发放对象,：全体员工,发放时间,：年终一次发清,发放依据,：按一年四次的考核结果，,参阅表（）,说明：表中的“月工资额”指年终考核结果出来后调整完（等和级）的月工资额。,业绩奖金发放表（表,9,）,H&amp;J,第,75,页,超,额完成任务奖,销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年年初制定。,H&amp;J,第,76,页,年薪,发放对象：,要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要员实行“贡献年薪制”。,发放依据：,年薪的额度根据“职能工资等级”，以及考核结果确定。,发放方式：,年终以奖金形式，提取年薪。（参阅表,10,贡献年薪额度基准表,）,与职能工资制的结合：,职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。,H&amp;J,第,77,页,贡献年薪基准额度表,(,表,10),考核,职等,H&amp;J,第,78,页,每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。,H&amp;J,第,79,页,</p>