第01章-项目管理概论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项 目 管 理,黄 霖,经济与管理学院,Project Management,1,教学内容：,第,01,章 项目管理概论,第,02,章 项目组织管理与项目经理,第,03,章 项目过程与项目管理过程,第,04,章 项目融资管理,第,05,章 项目范围管理,第,06,章 项目时间管理,第,07,章 项目成本管理,第,08,章,项目质量管理,第,09,章,项目人力资源管理,第,10,章,项目沟通管理,第,11,章,项目风险管理,第,12,章,项目采购管理,Project Management,2,第,01,章 项目管理概论,1.1 项目管理,沿革,1.2 项目的基本概念,1.3 项目风险与项目评估,1.4,项,目管理的基本概念,1.5 现代项目管理知识体系,案例分析,1.1,项目管理,沿革,项目管理是,二战后期,发展起来的管理技术，起源于美国。,其,代表性技术,，,比如关键性途径方法,（,CPM）和计划评审技术（PERT）,、,甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。,1、,甘特图又,称,横道图、条状图,（,Bar chart,）,。,它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特的名字命名，,他,率先,制定了一个完整地用条形图表,示,进度,的标志系统,。,2、,关键性途径方法（CPM）,。,CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，,它假设每项活动的作业时间是,已知的,确定值,，,重点在于项目,费用和成本,的控制。,4,计划评审技术（PERT）,。,PERT出现是在1958年，由美国,海军特种计划局,和,洛克希德航空公司,在规划和研究在,核潜艇,上发射“,北极星,”导弹的计划中首先提出。,与CPM不同的是，,PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于,时间控制,，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。,PERT,利用网络,图,分析,与,制定计划以及对计划予以评价,。它能协调整个计划的各道工序,，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，,PERT被广泛的使用，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项,活动的时间或相关的成本,。,Project Management,5,项目管理,沿革,一、项目管理,学科,的发展,20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，,但因为项目管理在美国,的,阿波罗登月,项目中取得巨大成功,，由此风靡全球。,于是,，,国际上开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，逐渐形成了两大项目管理的研究体系,。,一是以欧洲为首的体系,国际项目管理协会（IPMA）；,二,是以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）。,项目管理的发展,，,可以划分为两个阶段：,1、,80,年代之前,，,被称为传统项目管理阶段,；,2、,80,年代之后,，,被称为现代项目管理阶段,。,6,二、传统项目管理发展阶段,从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理方法。,1.20世纪初期甘特图。,以图示方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，,横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），,线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。,甘特图,直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。,Project Management,7,20世纪初期甘特图,8,亨利劳伦斯甘特是泰勒创立和推广科学管理的亲密合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。,甘特重视工业中人的因素，因此,，,也是人际关系理论的先驱者之一。,1,）,提出了任务和奖金制度。,2,）,强调对工人进行教育的重要性，其在科学管理运动先驱中,最早注意到人的因素,。,3,）,制定甘特图生产计划进度图,。,甘特图是当时管理思想的一次革命,。,他在20世纪早期引用了这种工作和方法。图上项目的每一步在被执行的时间段中用线条标出。甘特图以时间顺序显示所要进行的活动，以及那些可以在同时进行的活动。,20世纪初期甘特图,9,2.20世纪,四五十年代,近代项目管理的萌芽,。,近代项目管理萌芽在四五十年代,，,主要应用于国防和军工项目。美国研制原子弹作为项目来管理，,即,“,曼哈顿计划,”,(Manhattan P,lan,),，,美国陆军部于1942年6月开始实施。,为了先于纳粹德国造出原子弹，该工程集中了当时西方国家（除纳粹德国外）最优秀的核科学家，工程动员10万多人，历时3年，耗资20亿美元,。,1945年7月16,日,，,成功地进行了世界上第一次核爆炸,，造出两颗实用的原子弹,，整个,曼哈顿,工程取得圆满成功。,在工程执行过程中，负责人L.R.,格罗夫斯,和R.,奥本海默,应用系统工程的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。,曼哈顿,工程的成功促进了二战后,项目管理,的发展。,20世纪,四五十年代,近代项目管理萌芽,10,20世纪50年代后期,近代项目管理成熟,3.,20世纪50年代后期,至60年代,近代项目管理的成熟。,突破性成就出现在20世纪50年代,后期,。美国出现关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。,1957年，美国的,路易斯维,化工厂,，由于生产过程的要求，须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为,125小时,。,后来，他们把检修,流程分解,，竟然发现在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。,如,缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。,经过反复优化，最后只用,78个小时就完成了检修,，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理还在应用的著名的,关键路径法,，简称CPM。,11,计划评审技术（PERT）,关键路径法,发,明一年后，美国海军开始研制北极星,导弹，,技术新，项,目大，当,时美,国三,分之一的科学,家参与这,项工作,。如,此庞大的尖端,项目，难,度是可想而知,了。,当,时的项目组织者想出了一个方法,：每,个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用,三值加权,方法进行计划编排，最,后只,用了,4,年的时间就完成了预定,6,年完成的项目，节省时间,33%,以上。,1960,年,代,PERT,在,由,42,万人参加，耗资,400,亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此,时项,目管理有了科学的系统方法,。当,时主要运用在军事工业和建,筑业。,CPM,和,PERT,，被称为项目管理的常规“武器”和经典手段。,20世纪50年代后期,近代项目管理成熟,12,4.,20世纪,7,0年代,项目管理的传播和现代化。,1969,年美,国成,立,PMI,，即,美国项目管理学会，,它是一个有着近,5,万名会员的国际性学会，是项目管,理领域最大的，由项目管理研,究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组,织。,美国项目管理学会的,出现极大地推动了项目管理的发展。尔后,PMI,一直致力于项目管理领域的研究工作，,1976,年，,PMI,提出了制定项目管理标准的设,想。,经,过近十年的努力，于,1987,年推出了,项目管理知识体系指南,（,Project Management Body of Knowledge,），简称,PMBOK,。这是项目管理领,域的又,一,个重大里,程,碑。,因,此，项目管理专家们把八十年代以前称为“传统的项目管理”阶段，把八十年代以后称为“新的项目管理”阶,段。,20世纪,7,0年代,项目管理的传播和现代化,13,三、现代项目管理,发展,阶段,19,8,7,年,之后,，随着,项目管理知识体系指南,PMBOK,出现，,项目管理进入现代项目管理阶段,。,项目管理的应用领域，在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展以及日常经营管理,中的作用也越来越重要。,今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，现代项目管理也成,为,了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,Project Management,14,项目管理知识体系指南,PMBOK,PMBOK,把项目管理归纳为：,范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整合管理，,共计,九大知识领域。,PMBOK,又分别在,1996,年和,2000,年进行了两次修订，使该体系更加成熟和完整。项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目，很快扩展到各种类型的民用项目。,20,世纪,7080,年代，项目管理迅速传遍世界其他各国。,其特点是面向市场迎接竞争，项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予更多重视，形成现代项目管理的框架。,15,现代项目管理的发展,九,十年代以后，随着信息时,代来,临和高,新产业发展，项,目的特点也发生了巨大,变化。,管,理人员,发现，许,多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适,用。,制,造,业环,境下，强调的是预测能力和重复性活动，管,理重,点很大程度上在于,制造过程的合理性和标准化。,而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。,灵活性成了新秩序的代名,词。,于是，很,快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段,。项,目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作,效率，,并成,为重,要的管理手,段。,经,过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。,16,当前，大,多数的项目管理人员拥有的项目管理专业知识不是通过系统教育培训得到的，而是在实践中逐步积累,的。,还,有许多项目管理人员仍在不,断重,新发现积累这些专业知识。通常，他们要在相当长的时间内,（,5-10,年,），,在付,出昂贵,的摸索代,价后，才能成为合格的项目管理专业人,员。,正,因为如此，近年来，随着项目管理的重要性为越来越多的组织（包括各类企业，社会团体，甚至政府机关）所认识，组织的决策者开始认识到项目管,理的必要性。,企业要求雇,员系统地学习项目管理知识，以减少项目过程的偶,发性，,项目管理迅速得到推广普及。,在西方发达国家高等学院中陆续开设了项目管理硕士、博士学位教育，其毕业生常常比,MBA,毕业生更受,到公,司的欢迎。,现代项目管理的发展,17,项目管理已经成为,WTO,时代的共同语言,软件、,IT,行业：,Microsoft,；,I,BM,；,惠普；,Dell,。,电信行业：,AT&T,；,朗讯科技；,诺基亚。,制造业：,摩托罗拉；,柯达；,福特汽车。,建筑、工程行业：,Bochtol,；,Chevron,；,美国军方工程公司。,来源：美国著名大学,Berkeley,项目管理研究中心,18,美国项目管理学会,(PMI),建立于,1969,Philadelphia,Pennsylvania USA,100000,会员（,125,个国家）,PMP(,项目管理专业人士,),：,50,000,人（,120,个国家）,项目管理领域的领导者,发行了,PMBOK,项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。,19,项目管理被引入我国的时间不,算太晚。,20,世纪,60,年代,初期，,在著名数学家华罗庚教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法命名为“统筹,法”。,中,国科学院管理科学与科技政策研究所还牵头成立了“,中国统筹法、优选法与经济数学研究,会,”。,项,目管理在水利、建筑、化工等领域大量被应用,，则是在中国改,革开放后。比如，,联想集团,结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，于,2000,年底在天麒、天麟产品的开发过程中编制软件方案，使该项目在,8,个月的时间内完成，达到了全球,PC,技术的最高水平。,项目管理在国内的发展,20,项目管理在国内的发展,目前，其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：,迫于市场竞争的压力（更快、更好、更低廉，更个性）,项目管理知识和最佳实践有待普及,项目管理符合朴素的通用管理理念；,无论是传统行业，还是新兴行业；,项目管理的知识、技能成为职业培训的重要组成部分。,PMP,认证在,2000,年突然升温，培训市场迅速膨胀,IPMP,认证从,2001,开始,劳动部推行“项目管理师”资质认证,国内各业人士渴望接受项目管理的培训,，,并用之于实践中,21,PMP,认证与报考条件,PMP,（,Project Management Professional,）指,项目管理专业人员资格认证,。它是由美国项目管理协会,(PMI),发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。,国内自,1999,年开始推行,PMP,认证，由,PMI,授权,国家外国专家局培训中心,负责报名和考试。国家外国专家局培训中心为引进机构，不参加培训事宜。中国区,PMP,培训由,PMI,的,REP,全球授权机构来进行培训。,PMP,认证考试的报名条件：,学士学位及以上者,在五大项目管理过程中至少具有,4500,小时的项目管理经验，并且，在申请之日前,6,年内，累计项目管理月数至少达到,36,个月；具备,35,小时以上涵盖,美国,项目管理知识体系中九大知识领域的项目管理学习、培训经历。,22,IPMP,即国际,项目管理,专业资质认证,(International Project Management Professional),的简称，是,国际项目管理协会,IPMA,在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。,IPMA,依据国际项目管理专业资质标准（,IPMA Competence Baseline,，简称,ICB,），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即,A,级、,B,级、,C,级、,D,级，每个等级分别授予不同级别的证书。,中国项目管理,C,PMP,认证与报考条件,项目管理师,职业资格,认证是人力资源和社会保障部推行四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。共分为四个等级，,项目管理员,、,助理项目管理师,、项目管理师、,高级项目管理师,，每个等级分别授予不同级别的证书。,I,PMP,认证与报考条件,23,四、项目管理的发展趋势,1、,全球化的时代特点,。,国际间的项目合作日益增多，,国际化的专业活动日益频繁,，,项目管理专业信息的国际共享。,2、,多元化的行业特点,。,在行业性方面，建筑业的项目实践历史最悠久，随后是20世纪40年代美国的国防工业，继而是各行各业，现在也受到了高科技产业及各种社会大型活动的重视，开始在这些领域发挥它的作用。,3、,专业化的学科特点,。,项目管理知识体系（PMBOK）不断发展和完善,；,学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目管理人员到高层项目经理形成了层次化的教育培训体系,；专业项目管理咨询机构不断出现。,项目管理,三个热点是：,证书热,、,培训热,、,软件热,。,24,变化是永恒的,，一切都是项目,！,20,世纪,60,年代：,大规模生产，重在产量；,20,世纪,70,年代：,质量管理，强调产品一致性；,20,世纪,80,年代：,产品多样性,、系列化,；,20,世纪,90,年代：,客户化定制服务或者产品；,21世纪,：,客户驱动、业务基于项目、挑战变化,。,环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。,“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”（保罗格瑞斯）。,新时期要求高素质的人才！,25,1.2,项目的基本概念,一、项目的定义与概念,一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,美国项目管理协会,（,PMI,）,的定义：,项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务,（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。,26,典型的项目包括：,1新产品或新服务的开发项目,2技术改造与技术革新项目,3组织结构、组织模式的变革项目,4科学技术研究与开发项目,5信息系统的集成与开发项目,6建筑物、设施或民宅的建设项目,7大型体育比赛项目或文娱演出项目,Project Management,27,进入项目,时代,建立一个新企业,开发一个新产品,实施一项新工程,规划一项新活动,举办一次招商引资大会,一次与投资商的合作谈判,可行性调研与分析,新油田开发,举办奥运会,开一次专题会议,惠普与康柏机构重组,生产线产品制造,新工艺的实施,建立人员激励机制,PM,培训,家庭购房,子女培养,考考你：,哪些是项目？哪些不是项目？,？,28,二、项目的特性：,1目的性,。,指项目都是为实现特定的组织目标服务的。,2独特性,。,指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。,3一次性（也称“时限性”）,。,指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，而不是不断重复、周而复始的。,4制约性,。,指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。,5其它特性,。,包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,Project Management,29,项目的三个约束条件,质量,成本,时间,牵一发而动全身,范围,风险,30,三、项目的分类,1业务项目和自我开发项目,业务项目是由专业性项目公司为特定的业主所完成的项目。自我开发项目是企业或组织所完成的各种开发项目。,2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目,企业项目是由企业投资并作为项目业主。政府项目是由国家或地方政府提供投资并作为业主，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源的项目。,3,盈利性项目和非盈利性项目,盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。,4,大项目、项目和子项目,Program,”,、,“,Project,”,和,“,Subproject,”,Project Management,31,明确定义的项目目标,明确定义,的方法,是,否,是,否,项目分类：“目标方法”矩阵,失败的机会更大,第2类项目,产品开发,第4类项目,研究和,组织变革,第1类项目,工程,第3类项目,系统开发,成功的机会更大,32,1.3,项目风险与项目评估,一、项目风险,项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造成的。,项目的风险性是一种造成损失的可能性。,几乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。,33,二、项目评估,为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。,因为项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。,项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成多种不同的评估类型。,这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等各个方面进行全面的评估。,Project Management,34,三、不同评估主体的分类,1、业主（所有者）的项目评估,主要从项目的安全性、收益性和成长性等方面进行评估。,2、银行等投资者（贷款人）的项目评估,主要是从资本保全和收益的角度进行全面评估，包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面进行全面的评估。,3、承包商（实施者）的项目评估,主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工性方面进行评估，保证项目,质量,以及能够有足够的盈利和收益。,4、政府机构的项目评估,主要是从全社会角度对经济可行性、环境可行性和社会资源的最佳配置等角度做出的评估。,Project Management,35,四、不同深度的项目评估,1,、项目提案或项目建议书,2,、项目初步可行性分析,3,、项目可行性分析,4,、项目价值工程和可施工性分析,5,、银行的内部分析报告,6,、政府主管部门的评估,7,、最终的项目决策（各相关利益主体的决策）,Project Management,36,五、不同时期的项目评估,1,、项目前评估,2,、项目跟踪评估,3,、项目后评估,4,、项目设计中的价值分析,5,、项目施工中的价值分析和可施工性分析,Project Management,37,一、项目管理的基本特性,1普遍性,。,各种文化物质成果,，,都是通过项目实现的。,2目的性,。,满足或超越项目有关各方对项目的要求。,3独特性,。,项目管理,具有,独特的管理对象（项目）,、,管理活动,、,管理方法和工具。,4集成性,。,项目管理要求必须充分强调管理的集成性。如对项目工期、造价和质量的集成管理，对项目、子项目的集成管理等。,5创新性,。,一是项目管理是对于创新的管理，二是项目的管理没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。,1.4,项目管理的基本概念,38,二,、项目与运营的区别,1工作性质与内容的不同,“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。,2工作环境与方式的不同,“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。,3组织与管理上的不同,一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,Project Management,39,项目,有始有终,开始和结束,独特的,产品或服务,由人来实施，受制于有限的资源，,需要计划、实施和控制,运作,重复的,正在进行的,重新设定目标，继续,项目与运作（,Operation,）的关系,40,项,目价值,引入变革与创新,项目的价值：,为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。,引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！,组织的运作与项目动态的平衡。,41,1.5,现代项目管理知识体系,一、定义,所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。,现代项目管理知识体系是美国项目管理协会,（,PMI,）,从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套,关于,现代项目管理的程序、技术、工具和方法。,42,二、现代项目管理知识体系的构成,按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。,1项目集成管理,确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。,2项目范围管理,计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。,3项目时间管理,又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。,Project Management,43,4项目成本管理,又,称为,项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。,5项目质量管理,如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。,6项目人力资源管理,如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。,Project Management,44,7项目沟通管理,如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。,8项目风险管理,如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论,、,方法、工具。,9项目采购管理,也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及所需的理论、方法、工具。,Project Management,45,协调资源 人力资源管理,采购管理,沟通管理,基准计划 范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,目标一致 综合管理,防患于未然 风险管理,PMI,的,PMBOK,中的九大知识领域,46,三、现代项目管理知识与其他知识之间的关系,现代项目管理总共包括三个方面的知识：,1现代项目管理所需的项目管理独特知识,。,2一般管理方面的知识,。,包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容。,3项目所属专业领域的知识,。,包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。,Project Management,47,图,1-1,现代项目管理知识与其他知识的关系,Project Management,一般管理的,知识与方法,项目所属专业领域管理与技术知识和方法,社会认可的项目管理知识与方法,项目管理知识体系,PMBOK,48,世界银行的项目管理过程,：,后评价专题研究,向新项目和政策提,供后评价结果,政策（制定）,国别局计划,前期准备,评估,贷款谈判,银行执行董事会批准,项目执行和监测,项目执行审核和,影响评价,项目完成报告的,审查,项目完成报告,世界银行,项目管理,案例分析,：,Project Management,49,一、天津市城市交通世界银行贷款项目,1,、方案的提出,2,、国别局协调,3,、前期准备,4,、初步评估（指标、方法、题目、人员）,5,、报告（世行中国部,9,人代表团）,6,、讨论、修改,7,、银行内部评估（,Staff Appraisal),案例分析,：,Project Management,50,天津市世行贷款交通项目评价模型,目标层,准则层,指标层,评价和确定选用的项目方案,战略准则,效用准则,经济准则,改善中低收入者出行,公共交通优先,提高安全性和可达性,项目投资,/,服务人口,交通改善的社会效益,项目工程拆迁量,项目增加的系统效用,满足市民需求效用,降低城市污染的效用,51,准则层指标,权重,指标层指标,权重,战略准则,0.35,改善中低收入者出行,0.41,公共交通优先,0.32,提高安全性和可达性,0.27,经济准则,0.33,项目投资,/,服务人口,0.34.,交通改善的社会效益,0.41,项目工程拆迁量,0.25,效用准则,0.32,项目增加的系统效用,0.32,满足市民需求效用,0.45,降低城市污染的效用,0.23,Project Management,天津市世行贷款交通项目评价模型,52,评价和确定选用的项目方案,战略准则,0.35,效用准则,0.32,经济准则,0.33,改,善,中,低,收,入,者,出,行,0.41,公,共,交,通,优,先,0.32,提,高,安,全,性,和,可,达,性,0.27,项,目,投,资,/,服,务,人,口,0.34,交,通,改,善,的,社,会,效,益,0.41,项,目,工,程,拆,迁,量,0.25,项,目,增,加,的,系,统,效,用,0.32,满,足,市,民,需,求,效,用,0.45,降,低,城,市,污,染,的,效,用,0.23,中环系统改造,内环优化项目,完善路网项目,和平公交站,西北半环项目,完善射线项目,53,Thank You!,路漫漫其修远兮，吾将上下而求索,54,