研发质量管理学员版.ppt

输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Promoting Innovation,讲师介绍,讲师：董奎,董奎,Tiger,服务过的公司：,华为技术有限公司（华为技术）,青铜器软件系统有限公司（青铜器软件）,华成创业投资有限公司（华成创投）,讲授课程：,研发多项目管理,产品需求分析与需求管理,研发质量管理,研发管理推荐读物和网站,推荐网站,www.pdma.org,www.prod-,www.newproductinstitute.org,www.rdma.org,课程中用到的缩略语,PAC,：,Product Approve Committee,产品审批委员会,PDT,：,Product Development Team,产品开发团队,PMT,：,Portfolio Management Team,产品组合管理团队,PM,：,Product,（,Project,）,Manager,产品（项目）经理,FM,：,Function Manager,职能部门经理,NPD,：,New Product Development,新产品开发管理,IPD,：,Integrate Product Development,集成产品开发,DCP,：,Decision Control Point,决策评审点,PACE,：,Product And Cycle-time Excellence,产品与生命周期优化法,课程目录,1.,研发质量管理概述,2.,研发流程,+,指标体系,5.,质量保证,+,改进,3.,组织保障,+,质量策划,0.,公司及培训课程介绍,4.,质量控制之评审,+,测试,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供,产品创新管理、市场管理、研发管理,的专业培训和管理咨询服务的公司。,公司目前有,20,多名讲师和咨询顾问，,30,多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。,公司的核心理念：,专业、务实、创新。,自成立以来，已经为,3000,多家企业提供了专业的培训服务；同时也为,200,多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以,客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系,Promoting Innovation,1,天,RDM002,技术创新与产品创新管理,Technology Innovation and Product Innovation,2,天,RDM003,研发战略管理,Strategy Management in R&D,1,天,研发主管能力建设的快车道,RDM004,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力,The Leadership and Executive of R&D Manager,2,天,RDM005,成功的产品经理产品经理的野蛮成长,Successful Product Manager-product Managers crazy growth,2,天,RDM006,高价值研发项目经理的管理锦囊,High Value R&D Managers Toolkits,2,天,课程清单（二）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理直通车,RDM007,市场驱动的产品开发流程管理,Market-Driven NPD Process Management,2,天,RDM008,研发项目管理,工具与模板实务培训,R&D Project Management-Tools&Template,2,天,RDM009,软件项目管理,Software Project Management,2,天,RDM010,把技术变成金钱如何搞定市场需求,Technology into money-How to handle the market requirements,2,天,RDM011,产品测试管理,Product Testing,2,天,RDM012,产品中试管理从样品到量产,Product Piloting-from sample to mass production,2,天,RDM013,研发质量管理保证产品质量的,6,个根基,R&D Quality Management-6 foundations for quality assurance,2,天,RDM014,CMM/CMMI,高级实务,CMM/CMMI Training,2,天,课程清单（三）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理直通车,RDM015,研发多项目管理,Managing Multiple Projects in R&D,2,天,RDM016,产品平台与共享模块的建设,Common Building Block,2,天,RDM017,研发知识产权管理,Intellectual Property Management,2,天,RDM018,研发财经与成本管理,Finance and Cost Management,2,天,研发团队建设及人员管理宝典,RDM019,如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道,How to Build high efficient R&D Team,-R&D personnel screening,education,use and keep,2,天,RDM020,研发人员的考核与激励,R&D Performance Management,2,天,RDM021,研发人员职业素养,如何成为人见人爱的研发人员,R&D Excellent Employee,2,天,课程清单（四）,类别,序号,课 程 名 称,课时,市场,管理,MM001,产品市场管理,产品战略与路标规划管理,Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management,2,天,MM002,新产品的上市与营销管理,Product Launch and Marketing Management,2,天,MM003,产品售前支持与管理,Product Pre-Sale Management,2,天,研发,IT,管理,IT001,研发,IT,规划和实施策略,IT Strategy and Plan of R&D,2,天,IT002,产品数据管理,PDM,：,Product Data Management,2,天,IT003,研发管理信息化,青铜器,RDM,研讨会,R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar,0.5,天,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development:How to Increase Productivity,Cut Costs,and Reduce Cycle Times(Hardcover),研发生产,率时代,快速上市,时代,产品成功,时代,发明与商品化时代,研发成熟度不同阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,非正式项目管理,成功依赖于英雄,职能关注型项目管理,部门墙很厚，无法跨部门协调,成立核心项目小组,开始跨部门协调,构建结构化流程,推行项目管理,企业级项目管理,网络化小组,分布式研发计划管理,增强型阶段评审流程,集成财务计划,分布式计划管理,合作开发,情景化知识管理,青铜器,RDM,全方位实现研发业务信息化,研发质量管理概述,研发质量管理体系,公司研发质量管理体系,NPD,CMMI,质量理念,结构化的流程,业务决策,产品战略,项目团队,5,个级别,4,个模型,22,个过程域,验证,&,确认,质量的定义,质量的发展,交付、过程质量,质量成本,产品开发流程体系,支撑流程的组织体系,研发质量管理工具集,研发质量体系的持续改进机制,研发质量管理中常见的误区,“重视”交付质量，忽视过程质量,“重视”实体交付质量，忽视文档质量,依赖后端质量检验，忽视前端质量引导,缺少全流程质量意识,质量责任主体错位,什么是质量？,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,研发质量体系,质量管理的发展与演变,交付质量与过程质量,交付件质量,系统质量,文档质量,过程质量,进度偏差率,工作量偏差率,需求的稳定度,缺陷和问题的发现率,/,解决率,过程规范的符合度,文件系统、,IT,支撑,质量管理体系,流程与指标体系,质量管理活动,组织保证,质量控制,质量策划,质量保证,质量改进,如：,评审,测试,如：引导,培训,审计,如：,产品开发流程,软件开发子流程,硬件开发子流程,结构开发子流程,测试子流程,项目管理流程,研发质量体系,研发质量管理六个根基,如：度量考核,如：,质量目标质量计划,研发过程资产库（,PAL,）,质量管理系统的所有文件,系统工程方法、软件,/,硬件工程方法,项目信息库,过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；,过程能力基线库,PCB,样例库,风险数据库,偏差和裁剪库,工具库,内部审计库,培训资料库,PAL,PAL,:Process Asset Library,过程资产库,PCB,:Process Capability Baseline,过程能力基线,业界最佳研发模式,CMM/CMMI,NPD,NPD-CMM/CMMI,CMMI,:Capability Maturity Mode Integration,能力成熟度模型集成,NPD,:New Product Development,新产品开发,演练,目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题（,TOP5,）？,每个小组选派一名代表上台发表,研发流程与指标体系,为什么要把产品开发流程结构化？,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程,结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体,定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,产品测试管理,结构化的产品开发流程示例,公司流程体系样例,利,润,利,润,市场类,客户接待流程,分销渠道管理,客户调查,研发,/,工程,立项管理,项目开发,设计变更,现场实施,客户验收,客户服务,投诉处理,质量反馈,现场维修,突发事件,商务,合同评审,订单评审,运输管理,订单处理,财务,预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析,采购,供应商选择、供应商管理、采购跟踪,人力,人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离职管理,IT,/,项目管理,IT,规划、,IT,开发、,IT,维护、,IT,运行效果评估、跟踪与控制、例外管理、工时管理,集成项目运作管理,产品开发概览图（,Level 1,）,明确项目启动,明确项目关闭,明确职能领域,明确阶段划分,明确关键控制点,明确核心任务,案例,1,产品开发阶段流程（,Level 2,）,明确活动角色,明确活动关联,明确核心交付,明确使能流程支撑,专业细化流程（,Level 3,）,与阶段流程保持一致,明确与阶段流程接口,精细程度高于阶段流程,具体事务流程（,Level 4,）,明确入口、出口准则,支撑,L2,、,L3,流程活动,涉及多个角色,签审有明确时限要求,由项目任务触发,由项目监控触发,制定时要考虑,IT,化方法,明确每个步骤的审核内容,以客户为中心的流程设计思路,识别流程中的客户接触点,流程输入、输出接口,流程客户的互动界面,过程异常接触点,流程设计方法工具：,DesignFlow,Visio,构件,（,活动、联接）,Visio,构件,（,流线、决策,-,多线头）,Visio,构件,（,多树联接、返回点）,Visio,构件,（,中断与连接、角色）,某公司：结构化的产品开发流程展示,流程架构,各阶段流程,活动说明,指导书,模板,WBS,WBS:Work Breakdown Structure,工作分解结构图,到什么程度合适？,产品开发流程与项目管理衔接,产品开发概览图,产品开发阶段流程,（,C0C4,）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划,模板,商业计划,准则,商业计划,样例,商业计划,常见问题,竞争对手,信息库,书籍与培训,教材,演示：流程,+,项目,+,任务,+,事物的关联性,再细化,细化为使能流程,转换为项目计划模板,查看模板详细信息,进入模板使用环节,分配具体任务给相关人员,基于任务启动相应的使能流程,度量管理,量化,可视性、可管理性,度量是量化管理、客观管理的基础,度量目的：,刻画（,理解、发现问题、改进的目标,）,评估（,期望与实际相比较,）,预测（,由已知要素推算、估计其它要素,）,改进（,识别问题、查找问题的根源,）,研发能力对比分析样例,业务度量质量度量,业务度量,过程质量度量,产品质量度量,如何评价一个公司的研发能力？,度量模型,组织能力基线,PCB,反映,开发能力,和,成熟度,20,40,60,80,P1,P2,P3,P4,P5,PCBUCL,PCB,基线,PCBLCL,PCB,:Process Capability Baseline,过程能力基线,公司的战略目标如何落实下去？,公司,KPI,产品线,KPI,功能部门,KPI,产品团队,KPI,项目团队,KPI,设定目标,设定,目标,设定,目标,汇报,整合,汇报,整合,汇报,汇报,设定目标,整合,共同配合,KPI:Key Performance Indicators,关键业绩指标,样例：产品线的度量指标,财务,市场份额,新产品销售比重,研发费用比重,废弃项目比重,内部（业务）,项目进度偏差率,共用基础模块效率,生产率,客户,客户问题及时解决率,客户服务支持费用比重,样例：产品团队的度量指标,产品质量度量的分解,产品度量,业务指标,产品质量度量,质量指标,系统工程度量,软件项目度量,硬件项目度量,制造质量度量,实际运行质量度量,技术评审度量,问题跟踪度量,规模、工作量,进度,稳定度,设计缺陷,制造缺陷,运行缺陷,客户服务,评审效益,问题管理,细化,完善,产品质量度量项稳定度,稳定度,需求稳定度,规格稳定度,ECO/ECR,单板平均,投板次数,内部发布版本平均周期,产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性,工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性,设计规格稳定性指数变更的设计规格数,/,初始设计规格数,单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性,内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况,ECO/ECR,衡量工程文件变更情况,ECO,:,Engineering Change Order,工程变更指令,ECR,:,Engineering Change Request,工程变更申请,印度某,CMML5,公司,PCB,Metric,Goal,Lower,Upper,Analysis Schedule,Productivity,22,20,25,End of project,Effort Estimation Variance,0,-10%,10%,End of phase,Schedule Estimation Variance,0,-10%,10%,End of phase,Delivered Defect Density,0.5,0.18/,KLOC,1.5/,KLOC,End of project,SRS,0.5,0.3/,Page,1.2/,Page,End of phase,HLD,0.4,0.2/,Page,1.0/,Page,End of phase,LLD,0.5,0.35/,Page,0.9/,Page,End of phase,Unit Testing,6,3.5/,KLOC,8.5/,KLOC,End of phase,样 例,完善、准确地定义度量指标的属性,【,指标名称,】,【,指标定义,】,【,指标用途,】,【,测量对象,】,【,设置目的,】,【,统计部门,】,【,统计方法,】,【,计算公式,】,【,计量单位,】,【,统计周期,】,【,数据提交时间,】,【,指标名称,】,新产品及时交货率,【,指标定义,】,新产品按项目计划或订单交货时间完成的比例,【,指标用途,】,KPI,考核指标,【,测量对象,】,PDT,【,设置目的,】,确认新产品能否按项目计划按时投产,(,项目计划和风险管理效果的确认,),以及确认新产品生产是否顺利,(NPI,效果的确认,),【,统计部门,】,供应链管理部,【,统计方法,】,统计当月新产品及时交货批次数和应交货批次数量,【,计算公式,】,新产品及时交货率,=,当月度新品准时交货批次数,当月度新品投入数,【,计量单位,】,%,【,统计周期,】,月度,【,数据,提交时间,】,每月初提升上月数据,样 例,明确度量指标汇报、汇总机制,度量数据收集需要注意的问题,采集数据要目的明确（,平衡计分卡,）,保护数据提供者的,积极性,收集,巨大数量,的数据是没有意义的,数据收集的,手段要集中,铲除虚假数据的土壤（,绩效评价,）,演练,假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？,每个小组选派一名代表上台发表,研发质量组织保障,+,质量策划,产品线组织建设,产品战略规划委员会,研发与市场委员会,客户关系委员会,知识产权部,运作支持部,总体技术部,市场技术部,计划财经部,预,研,部,研究管理部,中试部,技术支持部,产,品,行,销,部,国,内,销,售,部,国,际,销,售,部,A,产品线,B,产品线,提案,咨询,研发质量部在质量体系中的定位,公司质量部,研发质量部,制造质量部,客服质量部,SQA,TQA,HQA,QA,QA,PQA,PDT,研发质量部与研发组织体系的关系,硬件部,研发部,研发总体技术部,研发质量部,公司质量部,软件部,测试部,结构部,产品管理部,研发质量部的构成,HQA,组,SQA,组,EPG,组,TQA,组,研发质量部,EPG,:engineering process group,工程过程组,研发质量部的职责（示例）,负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导,参与系统,/,软件,/,硬件,/,测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化,负责,CMM/CMMI,的推行、审计,对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计,负责,CMM/CMMI,等相关文档管理活动规划和实施,负责与研发,IT,接口,样 例,产品开发团队（,PDT,）,的构成,PDT,是临时小组,项目开始时成立,项目发布后解散,PDT,是跨部门小组,PDT,是分层小组,PDT,共同对项目成败负责,研发质量管理与供应链、客服的关系,研发人力资源管理,质量在研发职位体系中的位置,QA,高级,QA,QA,高级,QA,技术系列,管理系列,产品管理,职能管理,技术总监,研发部经理,研发主管,技术总监,研发部经理,研发主管,系统发展,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,领域发展,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,产品线总监,产品经理,项目经理,产品线总监,产品经理,项目经理,高级工程师,工程师,见习工程师,基层通用,技术职位,领域如：硬件、软件、结构、,工艺、工装、,资格认证的方法,资格认证的程序,研发的职位及任职资格管理体系,技术任职资格模型,技术任职,资格,级别定义,资格标准,技术,3,级,技术,4,级,技术,5,级,必备知识,工作经验,技能标准,行为标准,工作绩效,演练,结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解，设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？,每个小组选派一名代表上台发表,案例,3,制定产品质量目标和计划的时机,概念,方案,开发,验证,发布,启动,项目,制定产品质量目标和计划,PQA,优化产品质量目标和计划,持续监控化产品质量目标和计划,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,DCP:Decision Check Point,决策评审点,TR:Technology Review,技术评审点,质量目标,根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、可以度量的。,内部问题累积解决率,设计更改,/,工程更改,/,计划月更改频率,关键交付件缺陷发现密度,产品质量计划的责任主体,谁制定？,谁批准？,谁配合？,谁实施？,谁监控？,案例,5,研发质量控制之：评审,+,测试,评审操作中的常见问题,评审抓壮丁,评审会变成科普会,评审会变成批斗会,没有结论或后续跟踪不力,缺少必要的评审标准（CHECKLIST）,评审会偏离主题、陷入过多的技术细节,TR,的目的,发现问题、优化设计,跟踪需求、确保需求得到实现,质量评估、为业务决策提供依据,发现风险、规避风险,技术评审过程,为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：,何时进行评审,谁来评审,评审什么（,不要陷入细节,）,下什么结论（,避免无结论的会议,）,技术评审流程,评审计划,（时间、,职责、,交付件,分工）,评审要素表,自检,评审材料,准备,（报告初,稿或会议,胶片）,技术评审,会议,生成,或,优化,评审报告,PM,审核报告,评审报告,发布,评审结论,执行,技术评审,度量,评审报告,会签,技术评审结论,Go,没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题,Go with risk,遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动,Redirect,遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,评审过程中各角色定位,SE：“技术主持人”,PQA：“过程主持人”,PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任,技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任,LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策,LPDT:Product/Project Development Team Leader,项目经理,TR,点裁减原则,裁减分为：增加、删除、合并,裁减时机：裁减需要在计划中定义,遵循的原则：,裁减不能损害质量目标达成,裁减要与流程、活动裁减相一致,裁减要得到,PQA,认可，并被,EPG,批准,TR,裁减要严格控制，原则上不允许裁减,TR,报告,产品质量评估,要素表检查情况,遗留问题改进计划,冲突点记录和结论,风险分析,评审结论,过程规范和质量目标达成情况,过程审计结果,度量指标,质量目标,会签记录,案例：,IT,提升评审质量,评审一次通过率,评审效率（问题、投入）,评审要素通过率,专家表现统计（问题、投入）,评审问题的解决情况,评审资料、评审过程评分,评审结论会签情况,优秀评审体系的模型,分层、关联、支撑、专业化,专业细化流程,关联,专业细化流程和,TR,和,DCP,之间关联,软件,硬件,工艺,开始,开始,开始,结束,TR5,TR4A,结束,结束,TR6,关联,关联,配合关系,TR n,PTR,Sub-TR,专业细化活动,Peer Review,PTR,：由,PQA/SE,组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对,PDT,提出改正建议。,Sub-TR,：专业细化评审，由项目组组织，在交付件完成后实施。对专业细化流程活动输出质量把关。,Peer Review,：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。,通过权责矩阵定义评审责任与参与主体,演练,结合前面讲解的评审体系：面,+,线,+,点模型，假设您作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术评审体系？,每个小组选派一名代表上台发表,测试操作中的常见问题,为什么受伤的总是我？,测试是得罪人的事？,测试效率低，可测试性差,单纯的手工测试效率低,不知道测试多少轮才能“修成正果”,产品测试用例设计,测试用例设计基本原则,优秀测试用例的标准,模块重要性划分（,4,级）,基本测试环境,质量标准,白盒测试用例设计法,语句覆盖用例设计法,判定覆盖用例设计法,条件覆盖用例设计法,条件决策覆盖用例设计法,黑盒测试用例设计法,等价类用例设计法,边界值用例设计法,场景用例设计法,正交分析用例设计法,判断表用例设计法,业界优秀的公司都非常重视测试,IBM,软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级,软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段,一般项目：项目总投入的30%40%,HP,传统测试流程出现的问题,开发进度,（已实现比例）,项目进度,100,开始集成,设计缺陷导致返工,计划发布日期,实际发布日期,项目进度难以控制,项目风险控制能力弱,40,精力发费在集成和测试上,渐增测试模型,模块设计,编码,模块测试,每日构建,系统联调,与集成,原型机测试,M1,M2,MIT,SDV,M3,M5,MIT,SDV,MIT,SDV,M8,MIT,SDV,TR,TR,TR,TR,Build1,Build2,Build3,Build4,模块级,（,MUTMITMST,）,系统级,客户化测试,IBM：客户遇到的57故障来自2的缺陷,站在客户角度测试有利于测试效率提升,系统缺陷,客户遇到缺陷,什么是,DFT,?,可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔离其内部故障的一种设计特性,-MIL-STD-2165,目的,方便测试,降低测试成本,发现、定位、隔离、解决问题,可见性,面向测试、维护人员,一般对客户不可见，客户也不关心,全流程性,贯穿项目全过程,涵盖所有测试阶段：验证测试、生产测试、维护诊断,DFT,可观可控可预测,DFT:Design For Test,可测试性设计,DFT,的必要性,A,公司,DFT,效益分析,案例,7,NASA,经验分享,NASA（美国航空航天管理局）：,版本发布后遗留缺陷率,测试成本,（人月,/,KLOC,）,开发组测试,20%,1.4,独立测试组,16%,2.5,四象限分析方法,累计人时,/KLOC,累计缺陷数,/KLOC,稳定象限,不确定象限,极不稳定象限,不确定象限,日志管理,ADSL,MML,告警管理,补丁管理,配置管理,设备管理,特性,Rayleigh,分析方法,BUG,收敛性分析,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,Bug,的数量,报告的,Bug,解决的,Bug,Bug,收敛点,研发质量保证,+,改进,QA,的职责,流程引导和组织培训,项目度量分析,推行公司研发流程、规范、标准,验证流程、规范、标准的执行情况,收集体系改进建议、持续优化,QA,的独立性,给担当,QA,角色的个人提供,组织上的自由度,，使他们成为高级管理者在产品,/,项目上的“,耳目,”。,使得担当,QA,角色的个人免受他们正在评审的产品,/,项目的管理者的影响。,PQA,的工作关系,PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA,PQA,基本活动,制定产品质量计划,体系引导和培训,产品质量度量分析,产品级技术评审,项目审计,产品质量活动协调,产品质量回溯,PQA,例行活动,检查项目组是否更新并跟踪所有风险,每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT,每月向EPG通报度量数据,参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议,EPG,:engineering process group,工程过程组,常用的质量分析工具,因果图,调查表,直方图,控制图,散布图,分类法,常用的质量分析工具,因果图,调查表,直方图,控制图,散布图,分类法,常用的质量分析工具,因果图,调查表,直方图,控制图,散布图,分类法,常用的质量分析工具,因果图,调查表,直方图,控制图,散布图,分类法,常用的质量分析工具,因果图,调查表,直方图,控制图,散布图,分类法,常用的质量分析工具,因果图,调查表,直方图,控制图,散布图,分类法,演练,SETP 1,：对照质量标准，发现不符合项（调查表）,SETP 2,：抓住重点，找出核心重要问题（直方图）,SETP 3,：分析原因，找出核心原因（鱼骨图）,SETP 4,：分析对策、确定解决方案,每个小组选派一名代表上台发表,项目的双重汇报机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA,经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,项目审计,C,P,D,Q,L,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,管理不在于“知”，而在于“行”,即使再好的方案也存在如何实现的问题,公司管理优化的几个层次如下：,QCC,、合理化建议、案例分析学习,流程优化,变革,变革管理重点在于行,四类活动所耗费时间的比较,As Is&To Be,流程分析、设计模型,管理,持续,优化,问卷调查,WORKSHOP,历史项,目分析,培训,As-Is,To-Be,优化后的流程,介绍、传递方法论,现状流程,个人访谈,分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程,Workshop,:,现场进行流程优化的工作坊,WORKSHOP,是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从,AS-IS,到,TO-BE,的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。,每次工作坊,0.52,天，可以针对性梳理目标流程。,演练,80%,的时间都浪费在等待、返工，结合您实际质量管理和流程管理经验，流程优化时，具体有哪些切实有效的提升流程效率手段？,每个小组选派一名代表上台发表,应用流程重设计技巧,：,消除流程中非增值性因素,如何消除或压缩流程中的等待和传递时间,流程多样化、提高针对性,将串行活动变成并行活动,去除不需要的活动，减少流程步骤,合并内部的界面（环节）,调整各环节的地理位置或导入,IT,应用,压缩每个环节的时间，规定时间期限,应用流程重设计技巧：精简检查与审核,如何优化流程中的检查与审核,根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性,取消重复审批点,根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批,采用窗口式服务或几种式评审,应用流程重设计技巧：减少返工因素,如何减少流程中的返工,提高流程中决策点的透明度,建立经验教训、共享知识库,规范对流程执行人员的培训,重要活动定义操作规范和模板,变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要,如何成功实施产品开发管理优化,变革管理过程中短期的业绩下降,比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量,如何成功实施产品开发管理优化,业绩下降分析,思考、讨论并行动！,针对课程中所讲解的研发质量管理的思想和变革的方法论，结合公司的实际情况，讨论并思考如何在本公司落地，并制定相应的行动计划。,课程结束，祝大家事业进步！,谢,请登录,下载更多相关资料,