人力资源管理专升本辅导1.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,关于专升本考试,是磨练人的非常重要的一个过程,人力资源概述,掌握主要内容 6个问题,一、人力资源的概念,（一）各类资源的概念,1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。,2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。,3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。,4、人力资源：理解和阐释存在差异。,（二）对人力资源概念的不同理解,广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在若干定义：,1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。,2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。,3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。,4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。,我们的理解：抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。记忆,二、人力资源的构成与特征,1、人力资源的构成根据我们的理解，人力资源由8部分人口组成（见,图表11,所示）。,课本9页,（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”；,（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”；,（3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口”；,以上几部分相加为人力资源主体，亦称“就业人口”。,三、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系,1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。,2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。,3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。,4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。,人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如,图表12,所示：P12,四、人力资源管理的概念,（一）管理的概念,1、管理就是如何通过他人把事情做好。,2、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里的过程是管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能包括计划、组织、领导和控制等。,（二）人力资源管理的概念,所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过,计划、组织、协调与激励,等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行协调，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与,组织目标,的一系列活动过程。,注意,1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。,2、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。,3、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。,4、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。,关于此概念,不同的教材，有不同的表述。,重点在于，把握住人力资源管理的几个要点,人大版：为了,获取、开发、保持、有效利用,在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的,计划、组织、领导和控制,活动，以实现组织既定目标的,管理过程,组织职能,五、人力资源管理的其他几个小问题,1、管理模式的改变 P43,工业模式,投资模式,参与模式,高度灵活模式,2、HRM的功能,吸纳 选,维持 留,开发 育,激励 用,3、HRM的目标,此问题的阐述也很多的答案。,1个最终目标：实现企业的整体战略和目标,四个具体目标：,保证价值源泉中HR的数量和质量；为价值创造营造良好的人力资源环境,保证员工价值评价的准确有效,实现价值分配的公平合理,4、HRM的职能,划分很多,人大版本的7种职能划分法,人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理,5、地位和作用,简单了解，一般也不会考！,对于地位，注重两种极端。,六、人力资源管理的八大原理,第一、系统优化原理,第二、能级对应原理,第三、系统动力原理,第四、弹性冗余原理,第五、互补增值原理,第六、利益相容原理,第七、反馈控制原理,第八、竞争强化原理,第一、系统优化原理,（一）系统的定义与特征,1、关联性：。,2、目的性,3、社会性,4、多重所属性,5、有序性,6、环境适应性,（二）人力资源系统优化原理,1、系统的整体功能不等于部分功能的代数和；,2、系统的整体功能必须大于部分功能的代数和；,3、系统的整体功能在大于部分功能之和的各值中取最优；,4、系统的内部消耗必须达到最小。,第二、能级对应原理,（一）一个案例的启迪,（二）能级、能级对应,（三）能级对应原理的内容,（四）权级与能级之间的关系,（一）一个案例,A 老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙尖酸刻薄喜欢挑毛病B老板是A老板的好朋友，老板对老板说：“既然你不想要，那就给我吧”B老板要来这三个人，指派这三个人三个职务,过了一年，A老板问B老板：“你要去的三个人工作的怎么样了呀”B老板说，“干的都很出色”A老板觉得很奇怪B老板说：“要用其所长，把合适的人放在合适的岗位上，他们自然会干的出色”,那你知道，他们三个人被指派的新岗位吗？,（二）能级、能级对应,1、能级是指一个人的能力大小。,2、能级对应是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作、岗位和职务，使人尽其才，物尽其用。,（三）能级对应原理的内容,1、人具有能的差别；,2、人力资源管理的能级必须按层次具有稳定的组织形态；,3、不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉；,4、人的能级必须与其所处的管理级次动态对应；,5、人的能级不是固定和一成不变的；,6、人的能级与管理级次相互间的对应程度标志着社会的进步和人才使用的状态。,（四）权级与能级之间的关系,1、职权的权级和能力的能级之间的差异有下述三点：,（1）职权的权级是由职位决定的；,（2）职权的权级存在一定的变化区间，在一个确定的区间内，权级的变动受在位者自身的能级、社会关系、历史渊源等所影响；,（3）能力的能级表达了一个人潜在的智质和后天所受教育、阅历、经验等的综合指标。,2,、权级与能级的对应关系包括下述内容：,（,1,）在大多数情况下，权级和能级是不相对应的；,（,2,）稳定的组织结构必须是各级管理人员的权级和能级相互对应，或大抵对应；,（,3,）在人的一生中，中年阶段的权级与能级相对应的比例最大，其余年龄段的对应的比例趋小，总体为橄榄形结构；,（,4,）能级是个长期积累和努力的过程，它具有可变性，不具备可赋性。,第三、系统动力原理,（一）系统动力原理的内容,（二）奖励的十大策略,（一）系统动力原理的内容,1、物质动力。,2、精神动力。,3、信息动力。,（二）奖励的十大策略,1、奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取应急措施；,2、奖励勇敢的冒险精神，而表示奖励躲避风险，推卸责任的人；,3、奖励有主见、敢创新和开拓的人，而不奖励平庸盲从的人；,4、要奖励能果断行动的人，不要奖励空谈家；,5、奖励高效率的工作，而表示奖励忙忙碌碌的人；,6、奖励简化工作程序，反对不必要的复杂化；,7、奖励谦虚谨慎、默默奉献的人，反对哗众取宠、评头论足的人；,8、奖励高质量的工作，不要奖励高速度的工作；,9、奖励团结合格，反对内讧和分裂；,10、奖励忠诚可靠，反对背信弃义。,第四、弹性冗余原理,（一）弹性冗余原理的内容,（二）弹性冗余原理应遵循的原则,（三）积极弹性与消极弹性,第五、互补增值原理,（一）互补增值原理的内容,（二）互补增值原理应注意的问题,（一）互补增值原理的内容,1、知识互补。,2、气质互补。,3、能力互补。,4、性别互补,5、年龄互补,6、技能互补。,（二）互补增值原理应注意的问题,1、选择互补的一组人必须有共同的理想、事业与追求。,2、在注意知识、能力、气质、技能互补的同时，尤其要注意合作者的道德品质，注意其品行修养。,3、互补增值原理最重要的是“增值”，因此要求合作者诚意待人。,4、互补增值原理要追求动态的平衡，要允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合；允许人才的更新和允许人才彼此职位的变换。,第六、利益相容原理,（一）利益冲突,（二）利益相容原理,（一）利益冲突,1、系统中一方的利益影响了另一方的物质利益；,2、系统中一方的利益影响了另一方的安全和健康；,3、系统中一方的利益影响了另一方的发展；,4、系统中一方的利益影响了另一方的权利。,（二）利益相容原理,当双方利益发生冲突时，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充，使双方均能接受从而获得相容，这就是所谓的利益相容原理。,第七、反馈控制原理,将系统动力学反馈理论运用于HRM，称之为反馈控制原理,因果关系反馈环，正反馈环/负反馈环,第八、竞争强化原理,通过良性竞争，培养、激发进取心、毅力和创新精神,避免恶性竞争,第二章 HRM的产生和发展,重点掌握：管理思想的演变,HRM的未来,重点掌握内容 6个问题,一、人力资源管理思想的成长,（一）传统管理阶段（20世纪初年左右以前）,老板=工人,（二）科学管理阶段（20世纪初20世纪30年代中期）,“经济人”假设,（三）人际行为关系阶段（20世纪30年代中期20世纪50年代）,“社会人”假设,（四）管理科学阶段（20世纪50年代20世纪70年代）,“理性人”假设,（五）现代管理阶段（20世纪70年代以来）,“复杂人”假设,二、管理人性观的演进及其基本规律,美国学者斯科特（RScott）对现代管理思潮的演进作了如下（,图表15,所示）的概括。,环境观封闭 开放,第一阶段，,20世纪30年代中期以前,古典管理学派,科学管理学派,第三阶段,20世纪50年代至70年代左右,管理科学阶段,数理模型阶段,第二阶段,20世纪30年代中期至50年代左右,人际关系学派,第四阶段,20世纪70年代左右以来,现代综合管理学派,人性观 理性 社会人,三、人力资源管理功能的演变,（一）档案管理阶段（20世纪60年代中期以前）,（二）政府职责阶段（20世纪60年代80年代初）,（三）组织的职责阶段（20世纪80年代初今天）,四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别 P42,（一）管理观念的区别,（二）管理模式的区别,（三）管理重心的区别,（四）管理地位的区别,（五）其他区别,五、人力资源管理的未来,（一）战略人力资源管理研究,1、环境的作用,2、战略的测量,3、环境的动态性,4、组织的柔性,5、人力资源管理与组织战略的关系,6、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响,7、对人力资源管理工作的评价,8、人力资源管理的绩效,（二）国际人力资源管理研究,1、国际人力资源管理的综合模式,2、跨文化国际人力资源管理模型,3、如何评价国际人力资源管理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的附加价值，并发展用于这种评价的模型,4、信息技术对国际人力资源管理的影响,（三）政治化人力资源管理研究,1、人员匹配,2、业绩评价过程：员工及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度,3、职业成功,几个关键问题,（一）责任与人力资源管理,（二）多样性与人力资源管理,（三）公平与人力资源管理,（四）人力资源管理中的象征性与声誉,（五）人力资源管理理论与实践的结合,21世纪企业面临的新挑战,（一）全球化彻底改变了竞争范围,（二）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小，将人们的距离拉近，技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作机会,（三）企业适时需要重新定义,六、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位,四种角色 P97,角色,有效产出/结果,形象化比喻,行为,战略性人力资源,实施战略,战略伙伴,把人力资源和经营战略结合起来,管理组织的机制结构,建立有效机制结构,职能专家,组织流程的再造：“共享的服务项目”,管理员工的贡献程度”,提高员工的能力和参与度,员工的支持者,倾听并对员工的意见做出反应：“为员工提供所需的资源,管理转型和变化,创建一个崭新的组织,变革的倡导,管理转型和变化：“保证应变的能力”,人力资源管理从业者的四种技能,1、掌握业务,2、掌握人力资源,3、个人信誉,4、掌握变革,沃尔里奇的人力资源能力三角模型,P98,1、掌握业务,业务敏锐,顾客导向,外部导向,（战略伙伴）,2、职能专家 3、员工支持者 4、变革推动者,第三章 人力资源管理的环境,环境的分类,环境的辨认,环境对人力资源管理活动的影响,4个问题,重点掌握内容,一、环境的分类,指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。,外部环境：政治、经济、法律、文化等,内部环境：发展战略、组织结构、发展阶段、企业文化,二、环境的辨认,对环境的分析和评价从2个方面进行：,环境的稳定性 影响因素的变化大小,环境的复杂性 影响因素的数量,三、外部环境的掌握,政治因素：政治环境、政府的管理方式、政府的方针政策,经济因素：经济体制、经济发展阶段、劳动力市场,法律因素：,文化因素：文化的社会整合和社会导向作用 A和J组织的文化差异,竞争者,四、内部环境的掌握,企业发展战略 P130,企业组织结构 131,生命周期 不同阶段出现危机,企业文化,很重要，掌握！,</p>