【课件】华彩咨询公司为银鹭集团做的管理培训课程-以经营为导向的绩效管理.ppt

*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Performance Management Directed By Operation,以经营为导向的绩效管理,China-co Training,银鹭集团管理培训课程,绩效管理概述,目 录,绩效目标的设定,绩效监控,绩效考核,绩效考核结果的运用,2,绩效管理概述,3,什么是绩效？,只要有目标，就存在绩效！,绩效,(Performance),就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。,也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,4,绩效目标的达成是需要管理的！,绩效管理,(Performance Management),就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程,5,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事,（,1/2,）,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A,养蜂人,B,养蜂人,衡量指标：,每只小蜜蜂拜访的花朵数；,绩效反馈：,养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；,绩效激励：,为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标设定：,蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；,衡量指标：,1,）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；,2,）蜂巢生产的蜂蜜的数量；,绩效反馈：,绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；,绩效激励：,1,）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了丰富的奖励；,2,）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,6,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事,（,2/2,）,A,养蜂人,B,养蜂人,结局：,1,）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；,2,）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；,3,）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了,B,养蜂人的蜂巢。,结局：,1,）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；,2,）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；,3,）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,7,干好干坏一个样,干与不干一个样,干得越多犯错越多,我干了，谁知,道,我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？,8,成功企业的绩效管理,被誉为,“,海尔管理之剑,”,的,OEC,管理就是一种富有特色的绩效管理。,OEC,管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是,“,日事日毕，日清日高,”,。张瑞敏倡导的,OEC,管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,9,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,指标,缺乏绩效管理系统,具备绩效管理系统,总体股东投资回报率,0%,7.9%,股权收益率,4.4%,10.2%,资产回报率,4.55%,8.0%,投资回报现金流动率,4.7%,6.6%,实际销售增长率,1.1%,2.2%,员工人均销售额,$126,100,$169,900,10,绩效管理的根本目的,是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,绩效管理的目的,11,绩效管理的环节,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。,要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。,绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的认”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,12,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF,）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,以经营为导向的绩效管理模式,13,绩效管理的基本流程,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解,部门会议等形式,个人目标,确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划,调整,持续改进,14,整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1.,绩效衡量标准,2.,绩效合约,3.,绩效评估报告,4.,与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI,指标,能力指标,总结,绩效报告,15,绩 效 管 理 的 层 次,公 司 绩 效,产 生 收 入 和 利 润,提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉,使 客 户 满 意,新 产 品 问 世,部 门 绩 效,提 供 最 好 的 质 量,提 供 最 好 的 服 务,节 约 成 本,/,不 断 创 新,使 客 户 满 意,个 人 绩 效,有 很 高 的 生 产 能 力,高 质 量 的 完 成 工 作,高 效 的 运 用,和 开 发 技 能,16,绩效管理与绩效考核,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,17,绩效管理的五项基本原则,员 工 懂 得 应 该 做 什 么，会 被 如 何 考 核,员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何，因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导,员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能,直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力，其 结 果 并 将 被 考 核,员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩,18,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,19,绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,人力资源委员会,高层管理者,人力资源部,中层管理者,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,20,绩效目标设定,21,绩效管理的目标设计原则,描述,建立价值创造为核心的企业理念,通过业绩管理程序，联结公司经营业绩,清晰的业绩指标与挑战性目标,坦率的、公平的业绩审核及反馈,系统的计划，与其它管理程序紧密相连,如战略规划、预算计划及人力资源管理等,将业绩表现与激励机制薪酬相结合,保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则,以价值为驱动,业绩指标透明性,系统化,/,机构化,以激励为导向,目标：,建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,22,目标设定依据,1,、价值树分解,2,、岗位职责,3,、客户,4,、企业成长,指标来源,营销收入,营销成本,会计报告及时性,设备完好率,客户满意度,市场份额,新产品收益率,劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的,KPI,对公司收入影响,与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性,体现以客户,(,内部客户和外部客户,),为中心的经营理念,不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,23,指标来源,举例,说明,5,、流程,6,、短期重点指标,7,、,集体指标,8,、防范性指标,确保流程的正常运行,为配合集团的短期任务完成设定的指标,各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担,为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率,市场响应及时率,话务量增长,用户数增长,净营运资产贡献率,重大故障,网络安全,重大投诉,安全生产,目标设定依据,24,1,、外部导向法,标杆基准法,指标,X,A,公司,B,公司,C,公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,绩效目标设计的思路,美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。,25,绩效目标设计的思路,1,、外部导向法,标杆基准法,步骤：,1,5,3,2,关键流程、关键业务的确定,推导出运营的瓶颈,确定基准领域,6,搜集资料和数据,找出绩效水平的差距,4,选择行业领先者，并剖析其特征,进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。,举例：华为,1999,年不惜人工成本的代价，推行“掠夺性人才战略”，而现在则提出“减人增效”。,26,2.,内部导向法,成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键成功领域分析（,KRA/CSF),关键业绩指标,KPI,的确定,绩效目标设计的思路,27,关键绩效指标,:,对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！,原理,:,仪表盘与指针,80/20,原则,“汇流入海”原理,KPI,（,Key Performance Indictor),飞行高度,飞行速度,耗油量,28,正确的事,正确衡量,关键区域,K,ey,R,esult,A,rea,加强客户,管理力度,关键指标,K,ey,P,erformance,I,ndicators,按时交付率,目标,Target,95%,KRA,与,KPI,29,KPI,提供了行动的基础：,流程,职务描述,组织架构,KPI,有助于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标的进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI,有助于建立基于：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算的绩效目标,行动,测量,计划,KPI,在管理循环中的作用,30,战略导向的,KPI,体系,战略导向,KPI,体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对,KPI,进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。,公司战略目标和举措,财务指标,非财务指标,过程指标,结果指标,公司关键成功因素,成功关键因素（,CSF,，,Core Success Factors),是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。,31,目标分解法,KPI,设计的基本流程,公司战略目标确定,关键成功领域分析,关键成功因素分析,一级、二级,KPI,确定,32,首先须确定公司的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点,33,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,34,运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）,技术,研发,销售,生产能力,品牌,通路,生产成本,产品质量,资金,采购,产品品类,客户关系,人力资源,行业研究,总计,技术,1,0,1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,2,研发,1,1,2,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,14,销售,2,1,2,1,1,1,2,1,1,1,1,1,1,15,生产能力,1,0,0,0,0,1,1,0,1,1,0,1,0,6,品牌,2,1,1,2,1,2,2,1,1,1,1,1,1,17,通路,2,1,1,2,1,2,2,1,1,1,1,1,1,17,生产成本,2,1,1,1,1,1,2,0,0,1,1,1,1,13,产品质量,1,0,0,1,0,0,1,0,0,0,0,1,0,4,资金,2,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,1,1,16,采购,2,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,1,1,16,产品品类,2,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,1,1,16,客户关系,2,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,1,1,16,人力资源,2,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,1,1,16,行业研究,2,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,1,1,16,35,根据关键成功要素确定,KPI,技术创新领域（示例）,关键成功因素,KPI,指标,指标类型,计算公式,指标责任部门,新技术的创新,新技术采用数量,非财务指标,实际采用新技术数量,研发部门,有效技术提案数量,非财务指标,有效技术提案数量,研发部门,新产品的创新,新产品数量,非财务指标,实际开发出的新产品,研发部门,新产品技术分析报告,非财务指标,新产品技术分析报告数量,研发部门,新产品研发周期,非财务指标,新产品开发的时间,研发部门,新产品开发成功率,财务指标,开发成功新产品,/,申报研究的新产品,研发部门,新产品的市场化,新产品销售收入,财务指标,新产品销售收入,研发部门,/,销售部门,新产品销售收入占整个收入的份额,财务指标,新产品销售收入,/,总收入,研发部门,/,销售部门,新产品市场化比率,非财务指标,新产品市场化数量,/,新产品数量,研发部门,/,销售部门,技术联盟的建设,技术联盟的数量,非财务指标,技术联盟的数量,研发部门,技术专家的数量,非财务指标,技术专家的数量,研发部门,技术联盟采用的新技术,非财务指标,技术联盟采用的新技术,研发部门,36,管理要项和行为指标,并不是所有的工作内容都可以用,KPI,来进行衡量。必要时需要以“管理要项”和“行为指标”来反映。,管理要项,是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。,行为指标,由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准构成，是为改进,KPI,指标状况服务的。,所谓改进,KPI,指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的,KPI,。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。,37,制定标准进行指标筛选（样例）,指标分类,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,备注,KPI,制定人力资源规划,Y,Y,Y,N,Y,Y,N,难以量化,完善人力资源组织体系,Y,N,Y,Y,N,N,N,定义不够明确，无法量化,规范各项管理制度与流程,Y,N,Y,N,N,Y,Y,缺乏衡量标准，难以量化,完成人才储备的网络设立,Y,N,Y,N,Y,N,N,缺乏衡量标准，难以量化,推行绩效管理,Y,Y,Y,N,Y,Y,N,缺乏衡量标准，难以量化,优化薪酬体系,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,定义不购明确，无法量化,提供发展所需的人力配置,Y,N,Y,N,N,N,Y,定义不购明确，无法量化,工作要项,人力资源分析、盘活现有资源,N,N,Y,N,N,Y,N,运作结果没有实际意义,筹建人力资源委员会,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,定义不购明确，无法量化,建立共享的信息资源网络,Y,N,Y,N,Y,Y,N,缺乏衡量标准，无法量化,初建素质模型、进行职位分析,N,N,Y,N,N,N,N,缺乏衡量标准，难以量化,高、精、尖人才的吸引与培养,Y,N,Y,N,Y,N,Y,定义不购明确，无法量化,费用支出控制在财务预算内,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,非被考核部门可以控制,Y,：满足此特性,N,：不满足此特性,38,关键成功领域,-KRA,筛选原则,为每个,KRA,开发的,KPI,不超过三个。,KRA,是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的,(,如，不能提,“,满意的客户数目,”,，只能说,“,客户满意度,”,),。,KRA,不叙述某价值结果的方向应该怎样,(,如，不能说,“,高员工质量,”,，只能说,“,员工质量,”,),。,关键绩效指标,KPI,筛选原则,Specific ,清楚地說明要达成的成果以及实現的程,Measurable,可进行量的衡量,Achievable ,具有挑战性但能实现,Relevant ,部门的,KRA,相联系,Time framed,达成目标的時间,筛选原则,39,部门二级,KPI,体系设计,在公司一级,KPI,体系建立以后，还应当继续分解为部门二级,KPI,体系。由于部门不仅承担公司一级,KPI,直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计,KPI,体系以前必须进行部门的,SWOT,分析。,部门职责定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析,市场机会,威胁,内部分析,强项,弱项,40,岗位,KPI,的确定,具体到一个岗位的,KPI,主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的,KPI,进行评价,部门二级,KPI,岗位,1,岗位,2,工作模块,1,工作模块,2,工作模块,3,工作模块,4,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,5,指标,6,41,绩效目标设计的思路,3.BSC,（平衡记分卡）法,揭开平衡计分卡的神秘面纱,财务 目标 评价指标,为了使财务 资本报酬率,活动成功，收入增加率,我们应该如 现金流,何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标,我们将如何保 员工满意度,持我们的改革 员工稳定性,和成长的能力 员工缺勤率,员工盈利性,客户 目标 评价指标,为了实现我 市场份额,们的远景，客户满意度,我们应该如 老客户维持,何展示给顾 新客户开发,客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标,为了我们的股 新产品开发,东和客户满意，交货期,我们应该怎样 投标成功,内部经营 次品率,时间,企业使命与战略,42,平衡计分卡的发展历程,第一代绩效衡量仅限于财务面,第二代绩效衡量加入无形资产的衡量，如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等,1998,年超过,75%,的,S&P500,市场价值是来自无形资产,发展史：,1990,年一项研究计划未来企业绩效衡量方法，,12,家企业共同参与，由哈佛教授卡普兰和罗兰,.,诺顿总裁诺顿共同研究发展,1992,年发表,平衡计分卡,1993,年发表,平衡计分卡实践,1996,年发表,平衡计分卡在战略管理体系中的应用,2000,年发表,企业的战略性应用,43,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向,指标,先行,指标,(+),(+),(+),(+),正面影响,(+),(+),(+),过程导向,结果导向,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標,44,平衡计分卡的优点,克服财务评估方法的短期行为,使整个企业行动一致，服务于战略目标,能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动,有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解,有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展,通过实施,BSC,，提高企业整体管理水平,45,确定指标权重的方法,经验法,这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法,这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价,需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果,优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业,缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强,46,确定指标权重的方法（续）,权值因子判断表法,步骤：,组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成,制定评价权值因子判断表,填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为,4,分；比较重要的指标为,3,分；同样重要的指标为,2,分，不太重要的为,1,分，很不重要的为,0,分,对各位人员所填权值因子判断表进行统计,将统计结果折算为权重,序号,评价指标,评价指标,评分值,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,5,指标,6,1,指标,1,x,4,4,3,3,2,16,2,指标,2,0,x,3,2,4,3,12,3,指标,3,0,1,x,1,2,2,6,4,指标,4,1,2,3,x,3,3,12,5,指标,5,1,0,2,1,x,2,6,6,指标,6,2,1,2,1,2,x,8,47,A.,设立初始,目标,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,活动,说明,把决策层,的,战略,目,标分解到每个个人,进行管理“延伸”,根据,目前绩效,的差距,进行可行性分析,衡量市场机会,获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见,把目标转化为绩效合约,签定绩效合约,制定恰当的行动计划以实现目标,D.,共识,行动计划,B.,分析差距及可行性,C.,设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立,“,延伸,”,目标,利用从下往上,以事实为根据定立目标,签定绩效合约,以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,48,关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据,市场分析,历史业绩,年度预算,根据,市场分析,历史业绩,年度预算,受约,人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础,发约人希望明确受约人的职责,受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准,最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,49,绩效合约示例,受约人姓名,发约人,1,姓名,部门,岗位,岗位,签名,合约有效期,发约人,2,姓名,受约人签名,岗位,受约日期,签名,关键业绩领域,关键业绩指标,权重,目标值,实际值,差异率,评估分,工作要项,要项名称,权重,目标,实际达成,差异率,评估分,综合计分,目标值,差异分析：,实际值,差异,50,通过绩效合约可以实现公司内的层层管控,管控原则,每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况,每个领导层均有权跨级了解下属部门,/,公司员工的绩效指标,总经理,部门,/,子公司负责人,各部门,/,子公司员工,直接通过绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明,公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,好处,51,绩效目标的确定案例,52,使命,愿景,战略举措,关键成功领域,发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业,致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及营销领域、提高管理水平、创立,XX,企业品牌。,一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心,三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整,四个提高：提高经营管理水平，提高企业整体素质，提高品牌效应，提高企业知名度,拓展国际国内两个市场,客户关系管理,营销队伍建设,市场研究策划,销售运作管理,品牌管理,渠道管理,规模生产,产品控制,扩大和有效利用产能,采购管理,物流管理,新产品研发,技术创新,研发队伍建设,研发过程管理,资本运作,融资管理,投资管理,产业研究,风险控制,质量管理,质量体系建设,GMP,认证,质量检验,知识培训,环境管理,内部管理提升,人力资源管理,战略计划管理,财务管理,审计管理,行政管理,XX,经营战略和关键成功领域,53,XX,关键成功领域（,CFA,）与关键成功因素（,CSF,）确定（鱼骨图）,发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业,拓展国际国内两个市场,规模生产,资本运作,新产品研发,营销队伍建设,客户关系管理,渠道管理,品牌管理,销售运作管理,扩充及有效利用产能,采购管理,物流管理,技术创新,研发队伍建设,融资管理,投资管理,产业研究,风险控制,内部管理提升,人力资源管理,行政管理,财务管理,审计管理,产品成本控制,信息管理,研发过程管理,项目申报,质量管理,知识培训,质量体系建设,质量检验,战略计划管理,环境管理,GMP,认证,市场研究与策划,54,拓展国内国外市场,营销队伍建设,客户关系管理,销售运作管理,品牌管理,渠道管理,销售人员考核与激励,客户档案管理,客户成本管理,客户信用管理,客户满意度管理,能力提升,销售目标管理,销售成本管理,销售回款管理,销售流程管理,品牌知名度,品牌成本,品牌推广,建立营销网络,渠道成本控制,渠道政策管理,渠道满意度管理,品牌定位研究,团队管理,市场研究策划,市场信息收集,市场策划,市场信息研究,促销管理,品牌管理,拓展国内国外市场关键成功要素确定,55,规模生产,生产成本管理,扩充和有效利用产能,环境管理,物流管理,成本降低,成本制度管理,安全管理,产能有效利用,员工技能提高,环境体系建设,环境知识管理,环境保护目标,信息技术,流程管理,采购质量,技术革新,技术革新,运输周期,存货流通,人员能力,规模生产成功要素确定,采购管理,采购成本降低,供应商管理,采购及时性,56,研发管理,技术创新,研发过程管理,研发队伍建设,项目申报,员工梯队管理,员工能力提升,员工满意度管理,研发资金的控制,新技术的创新,新产品的创新,产品的市场化,技术联盟的建设,研发项目管理,研发时间的控制,研发风险的控制,项目申报的成本,研发申报的效率,项目申报制度建设,研发管理关键成功要素确定,57,质量管理,质量监督,质量体系建设,GMP,建设,人员能力,制度建设,质量监督成本,质量体系制度完善,质量体系知识,质量新体系建设,知识培训,质量体系建设,GMP,体系的建设,GMP,体系的推广,GMP,建设成本,GMP,建设完善,质量管理关键成功要素确定,58,资本运作,产业研究,风险控制,投资管理,融资管理,风险预测,风险反应,风险预警,风险分析,风险损失,产业研究范围,产业研究质量,产业研究人员能力,产业研究速度,融资的成果,融资的成本,融资时间,融资人员能力,投资收益,投资制度管理,投资人员建设,资本运作关键成功因素确定,59,内部管理提升,财务管理,行政管理,战略计划管理,信息管理,审计管理,人力资源管理,战略制定的效率,战略制定的效果,员工能力提升,计划制定的效率,计划制定的效果,制度完善,安全性,顾客满意,效率,行政管理成本,人员能力提升,财务制度建设,财务风险控制,财务成本控制,财务人员能力提升,财务分析,内部网络运行,信息传达及时,审计成本控制,审计制度完善,审计报告,人员能力提升,员工满意度,制度建设,员工成长,人力资源成本,内部管理提升关键成功要素确定,内部资源有效整合,内部顾客满意,60,客户关系管理,营销队伍建设,市场研究策划,销售运作管理,品牌管理,渠道管理,产品成本控制,有效利用产能,物流管理,采购管理,技术创新,研发过程管理,质量知识培训,质量检验,环境管理,质量体系建设,GMP,建设,产业研究,投资风险控制,融资管理,投资管理,战略计划管理,审计管理,信息管理,财务管理,行政管理,人力资源管理,总计,客户关系管理,1,0,1,0,1,2,2,0,2,2,0,1,2,1,0,1,2,1,1,1,1,0,1,1,1,2,1,28,营销队伍建设,2,1,1,2,1,2,1,2,2,1,0,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,0,1,1,0,2,1,32,市场研究策划,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,0,1,2,1,2,0,0,1,1,1,1,0,1,1,1,2,0,27,销售运作管理,2,0,1,1,1,1,0,1,2,2,0,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,0,1,1,1,2,1,29,品牌管理,1,1,1,1,1,2,1,2,2,2,0,1,0,1,2,1,0,1,1,1,1,1,1,2,2,2,1,32,渠道管理,0,0,1,1,0,1,0,1,2,1,0,1,2,1,1,0,0,0,0,0,0,0,1,1,1,2,0,17,产品成本控制,0,1,1,2,1,2,1,2,2,1,0,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,0,31,扩充有效利用产能,2,0,1,1,0,1,0,1,2,1,0,1,2,1,2,1,0,1,1,1,1,0,2,1,1,2,0,26,物流管理,0,0,0,0,0,0,0,0,1,0,0,0,1,0,1,0,0,0,0,0,0,0,0,1,0,1,0,5,采购管理,0,1,0,0,0,1,1,1,2,1,0,1,2,1,2,1,0,1,1,1,1,1,1,1,1,2,1,25,技术创新,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,1,2,2,2,2,1,1,2,1,1,1,1,2,2,2,2,1,46,研发过程管理,1,1,1,1,1,1,1,1,2,1,0,1,1,1,2,0,0,1,1,1,1,1,1,1,1,2,0,26,质量知识培训,0,0,0,0,2,0,0,0,1,0,0,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,0,8,质量检验,1,1,1,1,1,1,1,1,2,1,0,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,0,1,1,1,2,0,26,环境管理,2,0,0,0,0,1,0,0,1,0,0,0,1,1,1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,0,8,质量体系建设,1,1,2,1,1,2,1,1,2,1,1,2,2,1,2,1,1,1,1,1,1,0,1,1,1,0,0,30,GMP,建设,0,1,2,1,2,2,1,2,2,2,1,2,2,1,2,1,1,1,1,1,1,0,2,2,1,2,1,37,产业研究,1,1,1,1,1,2,1,1,2,1,0,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,1,2,1,33,投资风险控制,1,1,1,1,1,2,1,1,2,1,1,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,0,1,1,1,2,1,31,融资管理,1,1,1,1,1,2,1,1,2,1,1,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,1,1,2,1,2,1,33,投资管理,1,1,1,1,1,2,1,1,2,1,1,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,1,2,1,34,战略计划管理,2,2,2,2,1,2,1,2,2,1,1,1,2,2,2,2,2,1,2,1,1,1,2,2,2,2,1,44,审计管理,1,1,1,1,1,1,1,0,2,1,0,1,2,1,2,1,0,0,1,1,0,0,1,1,1,2,0,24,信息管理,1,1,1,1,0,1,1,1,1,1,0,1,2,1,2,1,0,0,1,0,0,0,1,1,1,2,0,22,财务管理,1,2,1,1,0,1,1,1,2,1,0,1,2,1,2,1,1,1,1,1,1,0,1,1,1,2,1,29,行政管理,0,0,0,0,0,0,0,0,1,0,0,0,1,0,1,2,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,0,6,人力资源管理,1,1,2,1,1,2,2,2,2,1,1,2,2,2,2,2,1,1,1,1,1,1,2,2,1,2,1,40,关键成功要素分析表,61,XX,关键成功要素分类结果,关键成功因素,分值,关键成功因素,分值,核心层面,技术创新,46,一般层面,财务管理,29,战略计划管理,44,销售运作管理,29,人力资源,40,客户关系管理,28,重点层面,GMP,建设,37,市场研究策划,27,投资管理,34,研发过程管理,26,融资管理,33,质量检验扩充,26,产业研究,33,有效利用产能,26,营销队伍建设,32,采购管理,25,品牌管理产品,32,信息管理,24,成本控制,31,渠道管理,17,质量体系建设,30,次要层面,质量知识培训,8,环境管理,8,行政管理,6,物流管理,5,62,XXKPI,的确定,技术创新领域,关键成功因素,KPI,指标,指标类型,计算公式,指标责任部门,新技术的创新,新技术采用数量,非财务指标,实际采用新技术数量,研发部门,有效技术提案数量,非财务指标,有效技术提案数量,研发部门,新产品的创新,新产品数量,非财务指标,实际开发出的新产品,研发部门,新产品技术分析报告,非财务指标,新产品技术分析报告数量,研发部门,新产品研发周期,非财务指标,新产品开发的时间,研发部门,新产品开发成功率,财务指标,开发成功新产品,/,申报研究的新产品,研发部门,新产品的市场化,新产品销售收入,财务指标,新产品销售收入,研发部门,/,销售部门,新产品销售收入占整个收入的份额,财务指标,新产品销售收入,/,总收入,研发部门,/,销售部门,新产品市场化比率,非财务指标,新产品市场化数量,/,新产品数量,研发部门,/,销售部门,技术联盟的建设,技术联盟的数量,非财务指标,技术联盟的数量,研发部门,技术专家的数量,非财务指标,技术专家的数量,研发部门,技术联盟采用的新技术,非财务指标,技术联盟采用的新技术,研发部门,63,关键成功因素,KPI,指标,指标类型,计算公式,指标责任部门,战略,/,计划效率,战略,/,计划的及时完成,非财务指标,按照事先确定的时间,战略部门,/,计划部门,战略,/,计划地分析报告数量,非财务指标,达到预定的目标,战略部门,/,计划部门,战略,/,计划的执行的及时性,非财务指标,是否按照预定的目标完成,战略部门,/,计划部门,战略,/,计划效果,战略,/,计划地完成质量,非财务指标,上级对于文稿的评价,战略部门,/,计划部门,战略,/,计划执行的效果,非财务指标,