大型工程建设项目管理信息化方法探讨.ppt

单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,大型工程建设项目管理信息化方法探讨,11/28/2025,1培训目的,以XX为例，探讨目前国内项目管理软件应用的成果、存在的问题根源，及解决的办法；,分析项目管理理论与国内大型工程建设实际结合的方法,搞清PMP理论中一些项目管理概念的实际应用,如作业WBS分类码等等;,XX工程项目上较为全面地利用了P3E/C工程项目管理软件，基本实现了项目的进度、费用、质量的信息化动态管理;,本文引用了许多XX的案例，但已对敏感数据进行了处理.,2主要内容,国内大型工程建设项目管理现状分析,目前大型工程建设管理软件现状,P3e/c、Expedition、普华自主产品Poweron/PowerPIP与项目管理信息化,大型工程建设项目管理信息化,多项目协调管理,国电集团知识库的积累,目前P3e/c软件实施的难度与解决方案,第一部分国内大型工程建设项目管理现状分析,3 国内大型工程建设项目管理现状,目前国内项目管理信息化的现状:,与国际项目管理理念存在一定的差距；,P3e/c系列项目管理软件强大的功能不能有效发挥；,国内应用实施存在一个“瓶颈”；,大家都在探求解决的方案与办法;,4 项目管理组织体系,国内大型工程建设一般是建立一套自上而下的管理体系、部门间的协同主要是靠上一级领导根据定性的工程数据进度决策管理;,领导人员的管理负荷非常大，决策难度大;,大型工程建设项目管理组织体系示意,5企业管理与项目管理信息化,企业管理信息,企业管理是以整个企业的所有内容为管理范围的；,包括：人力资源管理；,公文流转；,财务管理；,生产管理；,档案管理；,项目管理等等;,6 企业管理与项目管理信息,项目管理信息,项目管理是以项目的进程为核心，以项目自身的范围管理为范围的，项目在不同的进程阶段，有不同的管理内容；,大致分为：初始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段、竣工阶段。,虽然项目管理也谈人力资源管理、合同成本管理、档案管理等等，但管理的内容、目的与企业管理是有一定区别的.,7 企业管理与项目管理的关系,企业管理的范围要大于项目管理，项目管理是企业管理的一部分；,如果一个企业的主营业务是以项目建设为主，那么它的企业管理就近似于项目管理，甚至变成一个完全的项目管理公司;,如果一个企业的主营业务是以生产管理为主，那它的企业管理就离项目管理较远，甚至变成完全的企业管理;,企业管理与项目管理也不是绝然分开的，有人更提出一个新的论点：企业管理项目化。即企业管理按项目的方式分割成若干个项目单元，按项目管理的方式方法进行管理与考核。,8,企业管理与项目管理的关系,9 项目成本管理,目前国内项目管理中的成本管理，大多是结果管理，主要控制合同价款总量、预付款及进度款的审批、甲方供料等；,大部分项目还没有将成本的管理与工程的进度实质性结合起来，对项目的成本进行事先的计划控制，在项目进展中的进行过程控制；,10 国内成本控制过程示意,11进度管理,现场大多数的进度管理，只是做到了进度计划的静态管理；,在项目开始阶段，以项目的设计阶段网络进度计划为依据，编制了招、投标进度计划；,在工程施工阶段，由承包商根据业主的二级计划，编制自己的详细进度计划。,进度计划的控制主要以工程调度会的形式进行，进度的分析是基于形象进度的定性分析。,进度计划没有跟费用计划、设计计划、采购计划有效的结合与联动,。,12,国内项目进度管理的大致流程,13 档案管理,档案管理在工程建设时期，主要是工程资料的管理,我们现在的特点是分类统计管理，没有跟工程的进度管理相结合；,工程人员对工程资料的使用，主要是以被动的查询与借阅；,对同一图纸的不同版本，如初步设计、施工图设计、设计变更、峻工图，不能有效的管理与归档；,项目建设完成后，设备的大修、建筑物的改造时资料不全；,特别是地下管线，在以后的生产运营中，完整的建设期变更资料是相当重要的。,第二部分 目前大型工程建设管理软件现状,14 信息统计类管理软件,主要是办公自动化软件OA，基建MIS、各种统计报表软件；,软件的特点是：基础数据是对企业管理信息的事后记录，对这些记录进行有效的分类、汇总、统计及分析，做为企业决策的依据；,不对记录的产生过程及变化做实时动态的跟踪，并进行事先预测。,15控制类软件,财务管理软件,对已发生的财务信息进行记录，并相应进行财务分析，从而对企业的财务状况进行预测，为企业的经营与管理提供决策依据，同时为集团公司财务分析提供相应的报表数据；,进度管理软件,对工程的施工过程根据施工组织设计按时间进行计划编排，同时以时间进度为核心，衍生出投资计划、设计计划、采购计划等等；,特点是对记录产生的过程及变化进行统筹计算，从而对工程的完成结果进行动态预测，为企业进行各部门的协同工作及相关决策提供定量的分析数据。,第三部分P3e/c、Expedition、普华自主产品Poweron/PowerPIP与项目管理信息化,16 普华公司管理软件分类,第四部分大型工程建设项目管理信息化,17 WBS编码,WBS是针对单个项目来说的，它是项目范围的一种逐层分解层次化结构编码；,将项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控;,WBS反映的是项目工作分解结构层次，如果分解不合理的话，将会影响到整个项目的落实、不能明确项目的范围、遗漏工作计划的安排，从而影响到整个项目计划的严密性和可跟踪性.,18 XXA标段安装工程WBS编码,对于国电集团公司来说，火电项目、水电项目及其它项目，每一类项目的施工过程、WBS分解都有相似之处；,如果能总结出一套满足现在管理需求的WBS编码，做为对所有拟、在建项目、机组大修的指导，对规范施工行为、检修工艺流程，意义重大。,19 作业分解,有别于WBS，WBS是项目管理中的范围管理，而作业则是项目管理的时间管理，作业本质上是工程中施工过程的分解,它是一项工作,不是一个结果,；,作业是P3e/c基本管理单元，按P3e/c的管理理念，作业的管理是项目实施的具体过程，项目管理中的大多数衍生信息，全部加载到了作业上，并做为所有统计汇总及比较控制的信息来源点；,在项目管理中,如果一项目工作需要进行时间及过程控制与管理,就应做为作业来处理,并编制相关的计划.如果一项目工作,只是用于对某一过程的结果记录,建议不要作为作业处理.,作业分解的原则,尽量减少主要控制作业、逻辑关系的数量,以提高控制的可操作性；,通过以下方法减少作业数量,作业步骤,配合作业；,资源加载；,工作产品与文档,20,XXA标段安装工程作业,21,作业的信息承载示意图,22 计划横道图,计划横道图是项目进行过程的直观反映，它的基本要素是作业及作业间的逻缉关系；,P3e/c软件根据用户给定的项目作业清单、作业间的逻辑关系及其它的相关信息，按一定的时间要求，进行编排的作业计划；,项目管理的所有活动，均需以它为基准进行；,合同中的计划横道图是具有法律效力的，在国际工程中，它也是索赔与反索赔的重要条件之一。,23,XXA标段循环水系统横道图,24 计划网络图,计划网络图，是作业计划的另一种表达方式，P3e/c采用了单代号这一国际通用的计划计算方法；,计划网络图中每一个节点，代表一个作业，节点间的关系线代表了作业间的先后逻辑关系，直观明了。,25,濮阳热电A标段循环水系统计划网络图,26时标网络图,时标网络图是作业计划的又一表现方式；,作业计划横道图不同之处是：在作业计划横道图中，一行只能有一个横道只能代表一个作业，但在时标网络图中，一行可能并列多个横道同时表达多个作业的进度计划，这使作业计划横道图更加直观明了。,27 XXA标段厂变时标网络图,28设计进度计划管理,首先要弄清楚自己管理的内容及范围，不同的用户在这点是完全不同的；,对于设计院来说，管理的内容包括每张图纸的基础资料搜集、绘制、审核、批准、印刷等等工作过程，因此设计进度管理的作业就应包括这些内容；,对于国电集团及项目有限公司来说，用户所关心的只是工程不同阶段的图纸供应，并且图纸的供应必须与工程施工过程紧密关联；,XX设计进度计划的WBS编码及工序分解，基本依据设计院在施工图设计时提交给业主的设计图纸清册。,29 XX设计进度计划作业,30设备采购进度计划管理,设备采购进度计划管理跟设计计划管理类似，不同的用户从不同的管理角度与深度考虑，会有不同的结果；,XX有限公司设备采购计划中，是以设备清册为管理内容，以设备清册的编码编制设备采购WBS编码、作业分解；,只控制了设备的到货日期，因此，做为里程碑点考虑，可以满足管理需求；,在设备采购计划中，业主还应关注设备的监造、大件运输过程，这些过程应以作业的形式，编制在设备采购计划中。,31,XX设备采购计划WBS编码,32,XX设备采购计划作业,33成本计划的管理,成本计划的管理是项目管理的重要组成部分，成本控制是要分两大类；,一类是预测与分析，这是项目管理软件P3e/c的强势功能；,另一类是成本支出控制，这主要由财务务软件来完成；,对于国电集团及下属项目有限公司来说，控制工程建设的概算、预算成本计划控制主要任务之一。,34 预算管理,我国目前的概算、预算规定，有它自己的形成原因,我国的大型工程建设项目依次经历了几个阶段：国家拨款计划阶段-拨改贷阶段-项目核准/备案制；国家为了对所有大型项目在批准建设时有可横向可比较的成本测算方法，相继出台了许多预算规定，象,电力工程基本建设预算管理制度及规定,（简称“预规”）、电力工程建设概算定额（简称“定额”）等等。,35,“预规”编码与WBS编码联系与区别,我国预算规定主要是考虑大型项目建设成本的横向可比性，它基本的划分原则是以大型项目的固定系统进行分类的，如火力发电厂的八大系统等；,定额也是以综合单价为基础的，如“钢筋混凝土”每100方的综合单价；,预算人员在做成本预算书时，主要的资料是工程图纸及各种取费规定，考虑工程实际施工过程较少。,WBS编码，是工程施工范围的划分，主要划分的原则是依据工程施工过程；,对于同一个项目，不同的承包商，业主控制的预算是相同的，不可能在招标过程中，不同的承包商业主采用不同的预算标准；,对于不同的承包商来说，它的施工过程不可能是完全相同的，因此依据施工过程确定的项目WBS必然不同；,对于大型电力项目，“预规”的编码体系实际上跟施工过程并没有绝然分开，它们有许多共同的地方。,36预算编码与WBS编码的关系,37国电集团的编码,国电集团下属的一个有限公司来讲，由于预算编码对所有标段具有通用性，一般做为P3e/c的全局分类码，来分配给所有标段的所有作业，以便有限公司打破标段介限，对整个项目的成本进行分析；,另一方面，如果财务类软件的会计科目设置，对于基建工程支出一大类，如果是依据项目预算编码编制的话，预算编码可直接做为P3e/c费用科目编码处理；,P3e/c的费用科目编码，是一类重要的全局分类码。,38XX费用科目编码,39XXA标段土建费用控制表,40,XX土建项目总预算,41预算控控制,作业是成本信息的来源，对于成本管理来说，有些费用与施工过程无关，如各种税费、取费、建设单位管理费等等；,这类费用主要由计划部门或是财务部门直接管理。由于它们与工程直接相关，又与工程总进度有关系，但工程部门是不怎么管理的，因此，在P3e/c中通过不同方法进行费用控制来；,费用控制作业由计划部门或是财务部门直接管理。,42 成本控制示意图,43资金来源,资金来源是一个项目可用的资金数量，对于业主来说，就是概算总量，对于承包商来说，是合同总金额，这个数据可以做为项目管理程中，成本分析的一个重要基础数据，编制各种分析报表，P3e/c将资源来源加载到了项目及EPS节点上，用于对项目进行过程中的概算控制及项目竣工时的绩效评估。,44项目资金来源加载,45赢得值（挣值）,赢得值的基本概念很简单，就是应该拿到多少钱，所以有人翻译成“挣值”，因此赢得值与实际付出无关。假想一下，你做了一个会议的预算，计划开会3天，总费用3万元，按会议进程付款。那么，当会议进行到第一天时，你的赢得值是1万，第二天就是2万，第三天就是3万。而你实际的开销，可能是第一天1.5万，第二天0.5万，第三天0.5万，总费用2.5万，跟赢得值3万比较，你赚了0.5万。反过来，如果你第二天花了1.5万，那你就惨了，跟赢得值比较，你赔了0.5万。,46 赢得值的要素,计算的对象：对上面的例子，计算的对象是“会议”,计算的参考基数；对上面的例子，计划的参考基数是会议总预算，并按线性分布；,计算的比例；对上面的例题子，计算的比例是按会议进程百分比计算；,47XX赢得值,48基本要素,计算的对象为：A标安装施工全部作业,计算参考基数由P3e/c软件设定，为第一目标项目完成时的值。,计算采用的百分比为：作业完成百分比,这个图表表示：截目到2005年10月25日，国电濮阳电厂A标安装施工计划总体的赢得值是2700万元。这是A标安装施工考评的一个重要参数。,49计划更新,计划的更新是实现P3e/c项目管理软件对项目进度进行动态控制的关键，也是目前国内P3e/c软件应用实施的难点；,涉及到了项目管理单位人员的素质、项目管理的深度要求，管理流程以及企业的管理水平；,根据我们对现阶段P3e/c应用的调查，要想成功的实现计划更新，必须合理确定以下三个方面的管理办法，并由领导带头，严格执行,。,50计划更新的频率,计划更新的频率确定，主要考虑项目管理的深度及管理效率；,对于国电集团来说，可能一个月更新一次；,对于项目有限公司业主来说，半月更新一次；,对于承包商来说，可以10天更新一次。,总的原则是，从管理组织机构由上到下，计划更新的频率合理加大。,计划更新的频率越高，项目管理人员的工作量越大，当然项目的信息就越及时。,可以同时考虑工程调度会议的频率，从实际出发，合适就好！,51计划更新的流程,计划更新的基本流程,计划更新的流程主要取决于项目管理的流程，对于国电濮阳电厂来说，其流程相对比较简单。,52 计划更新的基本流程,制定基准计划,（进度、预算）,开始项目,每个报告期内,将变化列入项目计划,（范围、进度、预算）,收集实际进程数据,（成本、进度）,计算出更新的项目,进度、预算和预测,分析当前状况并与计划比较,（进度、预算）,识别纠正措施和协调相关变化,需采取纠正措施吗？,等待，直到进入下一个报告期,是,否,53XX计划更新流程,54计划更新的数据采集,更新数据采集的方式、方法则决定了计划更新在成功；,计划更新的数据采集方式与方法，就成了项目管理软件P3e/c应用实施的“咽喉”所在；,55P3e/c计划更新数据采集方式,作业是计划数据采集点，也是计划更新的起始点。,56,目前国内P3e/c 应用实施的难点,作业承担了太多的信息，而在P3e/c中，作业的分解大多是在WBS确定的工作范围内，按项目实施流程分解的；,我国现有大型工程建设项目的组织机构及责任设置不能满足要求；,57 大型项目组织责任体系,58P3e/c实施的“咽喉”,责任体系是从上而下的纵向权力体系，在业务是也进行了分割，因此如果采用统一的一个“通常作业”来承载所有信息，并进行更新，则会造成工程部、计划部、物资部、办公室谁都无法独立完成全部的计划更新的数据采集；,相互配合的难度太大。这是P3e/c实施不理想的主要根源。,59 解决办法,如果我们灵活应用P3e/c，将作业的分解原则定为多个，也就是说，工程部按WBS范围，根据工程施工过程分解作业，编制主进度计划；计划部按预算书，根据进度款申请款项目分解费用作业，编制费用计划；物资部按设备清册，根据主要管理设备编制设备到货计划；财务总按会计科目，根据付款项目分解作业编制财务付款计划；办公室按图纸清册，根据主要图纸目录分解作业，编制供图计划。；,这样计划的编制、更新及数据采集，就跟目前项目管理企业实际组织机构完全匹配！实施就容易得多了,60 不得不考虑的问题,如果按上面的法，就会出现一个大的项目有要分解成多个小项目，每个项目又分成多种计划的情况,要用到多套编码体体系，怎么能现所有这些计划的协调进行呢？,如果所有这些计划不能协调，根本发挥不出P3e/c项目管理软件的强大控制功能!,实际上，现在好多单位在P3e/c应用实施不理想后，确是想采用一种简单的计划编制工具，按上述方法，各编各的计划来对工程建设进行管理。,P3e/c的强大功能，P3e/c将所有这些计划，统筹管理，每个计划能轻易的与其它计划关联，并自动计算。真正实现多项目、多计划的组合管理，这时候你就会发现，P3e/c软件是其它计划编制工具类软件根本无法替代的。,61,P3e/c实现多项目、多计划的组合管理,62 合同执行控制管理xpedition,在项目管理中，项目参与单位之间基本上是以合同契约的方式建立的，如业主与总包商的总包合同，总包商的与分包商的分包合同，业主与监理的监理合同，设计合同，采购合同等等，如果将项目与参与单位以合同代替，就会是下面的情形：,63,以合同体现的项目主要参建商,64以合同体现的项目主要参建商,根据项目管理参与单位的组成关系，每一个单位合同管理就成了成本控制的主要目标，对合同的执行控制、索赔与反索赔将是项目管理中进度计划之外的又一条主线；,在国际工程中，为了规范合同的条款、责任与风险，国际上比较流行采用FIDC条款，FIDC分好多类，如土术工程类、设备类等。因此在国际工程项目管理中，FIDC条款的应用，对承包商意义重大。,目前国内项目管理中，合同的管理软件种类烦多，有以财务软件代替合同管理的，有自已用OFFICE做各种分散的合同报表的，但更多的是请一个软件公司编制一套基建MIS来管理，并且取得了不错的效果。,做为引领国际项目管理软件潮流的美国Primavera公司当然也不例外，Primavera公司早在1998年就推出了自己的合同事务管理软件Expediton,结过6年的努力已改进，现在已从6年前的6.0到到了现在的 10.0，此合同软件在国际上合同管理地位已名名前茅。,采用基于游览器的B/S结构，组建合同控制中心，打破地域介限，实行合同的实施控制。,图表_Expediton实现的合同管理思想（以国电集团为例）,Expediton是一个国际上成熟的合同执行控制软件，并不需要客户二次开发，同时自己有严格的权限管理体系；,由于是同一家软件产品，数据完全兼容。这样，在项目建设开始，在很短的时间内，就可以组建一个成熟的项目合同事务管理网络，对项目的成本进行控制。,图表_Expediton 合同管理中心,65Expediton 的主要特点,66合同登录与台帐管理,利用Expedtions可有轻松的实现合同台帐的管理；,图表_合同台帐的管理,67 合同变更管理,68 工程签证管理,69查询与报表的管理,Expedition 在以在任何计算机上，任用户权限，远程查询中央数据库的所有的信息，并打印各种报表。报表的模板由专业的员事先根据用户的需求编制完成。,70,信息化沟通管理Poweron/PowerPIP,由于我国的项目管理状况跟国外还有一定的差距，特别是我们的一些组织机构的设置，审批过程具有浓重的国情;,对于审批流程、文档整理，物资材料的出入库管理，普华公司自主开发了 Poweron/PowerPIP平台，用于解决这部分的管理。,71审批流程管理,通过管理作业的设置和使用，可以解决长期困扰大家的“集成管理、协作行进”难以实现的难题。PowerOn的创新点就在于彻底地、深层次地为工程管理提供了可操作的协同管理模式，为施工管理水平实质性的提高创造条件。Poweron借鉴了P3e/c经验，将审批流程定义成一个“管理作业”，实现了对审批流程的进度管理。也可以跟P3e/c有机的结合。,72文档的管理,对项目实施过程中图纸文档进行全过程管理。（图纸文档需求计划、图纸文档编制计划、图纸文档送审与催办、图纸文档版本管理、图纸文档实物分发与归档管理等）。,通过图纸文档与作业关联，形成图纸文档产生计划，可实现送审与催办、版本管理、实物分发与归档管理。,系统采用ftp方式将图纸文档上载到服务器端进行统一的管理，保证了文件传输的高效性，使系统有更好的安全性和管理集中性,。,73物资材料出入库管理,项目实施过程中设备/材料相关事务的的全过程管理：,定义设备/材料分类和设备/材料清单，通过在施工计划上加载材料、设备，设定到场提前期，形成物资需求计划。并通过计划中的需求量指导物资采购。,提供计划分析视角和物资分类分析视角。,计划分析视角对物资需求计划进行分析,物资分类分析视角可根据物资分类查看各类物资在计划中的需求情况。,74集成管理,由于在项目管理过程中，涉及到了进度管理、合同管理、流程管理、文档管理等等，使得项目管理企业有信息化的应用上，产生了信息共享的难题。企业都曾经尝试开发或使用过各种MIS系统，这些MIS系统由于种种原因无法完整地体现现代项目管理的需求，大多数停留在模拟计划体制下的项目管理运作方式，与国际先进管理思路的结合也比较肤浅，因而这些MIS系统的生命力已经逐渐枯萎，势必将被新一代的综合管理软件所替代。,普华公司做为国内项目管理软件行业的主力公司之一，也尽了自己最大的努力，经过四年的努力与完善，正式完成了,国家级科技创新基金资助项目 Poweron/PowerPIP,目前已在多个项目上得到了很好的应用与实施！实现了以P3e/c+Exppedtion 为中心的集成项目管理信息系统。,工程中心,计,划,综,合,资源管理,P3,软件,质量管理,安环管理,合同与支付管理,设备管理,图纸文档管理,工程记录管理,费用管理,采购及库存管理,人力资源,材料,机具管理,变更管理,权限管理,模块关联关系,75,总承包集成管理_Poweron,图表_Poweron的管理内容,76,业主集成管理_PowerPIP,对于象国电集团及项目有限公司来说，项目管理的深度没有总承包商深，但在广度上要大的多，因此，普华公司在Poweron的基础上推出了业主版；,主要做了以下两点质的改变：,采用了基于互联网浏览器的B/S 结构，使业主的管理平台不受地域的限制；,减少了象材料、机具管理之类的现场管理内容，加强了合同费用与成本的管理。,77多项目协调管理_EPS结构,EPS反映的是企业内所有项目的结构分解层次，应用EPS可让企业/公司的计划管理人员查询与分析公司所有项目的进度、资源与费用等情况，同时可以汇报个别或所有项目的汇总或详细数据；,EPS,可以使组织能够评价资源在所有子项目上的使用情况，能够编制单个项目或所有项目的详细或汇总数据报表。低级别、详细的项目数据往高级别汇总可为企业高层管理者和项目经理在EPS所关注层次与范围分析项目情况提供方便。针对独立项目的企业而言，EPS则应反映项目各阶段的范围,。,第五部分 多项目协调管理,78 XXEPS结构,79OBS结构,OBS反映了企业的项目管理组织层次和结构，它并非一定是企业真实的管理机构的描述，而是企业中对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据访问的责权界定；,OBS一旦分配给EPS或WBS的任何一个层次，那么该OBS就成为该EPS或WBS及其子项EPS或WBS的责任人，也就是说该OBS对其子项EPS或WBS及其相关作业有权限。,图表_XX有限公司OBS结构,80逻辑关系,P3e/c强大的功能就是多项目多计划的协调功能，它可以在所有项目计划之间自由的建立逻缉关系，并进行统筹计算。,81国电濮阳多计划逻辑关系,在这个案例中，我们将工程部的水冷壁安装作业与设备部的上部水冷壁到货建立逻缉关系：工程部的水冷壁安装开始时，设备部的上部水冷壁必须到货。,一旦建立了这种关系后，软件在进度计划更新时，会自动计算出实时的水冷壁到货要求时间，做为设备部监造与催交货的依据。,如果再跟原来保存的目标计划对比分析，就更能清楚的反映出两项工作的工程进展偏差。在这里，注意的是，设备供应计划的编制、更新是由设备部来完成的。水压计划是由工程部的专工编制与更新的。只要我们管理到位，这种方式的计划编制与更新实施是非常容易的。至于由于进度计划变动，引起的费用计划变动，交给软件好了，大量的计算、各式各样的报表，是项目管理软件的强项。,82有限公司内部各计划的协调,在有限公司内部，各计划的协调，是通过项目管理软件多项目、多计划组合管理来实现的。,进度计划与成本计划的协调,成本计划主要由计划财务部来完成，在P3e/c软件中，由于可以采用多套分类码。我们可以将计划部的预算规定定义成全局分类码，将财务的会计科目，定义成费用科目，将成本做为一种资源来建立，它的单价为 1万元。我们即可以在在成本计划中加载，并将成本计划与进度计划建立逻辑关系来实现成本的管理，也可以在进度计划中，加载成本资源，分配相关的分类码，由工程计划部联合实现成本管理。,进度计划与采购计划的协调,将设备物资采购计划与施工承包商计划同等处理，全面地监控设备物资制造与供应的进度计划执行情况，将供应商的供货进度与现场承包商的设备物资需求计划进行比较分析，从而可以提前进行协调，减少甚至杜绝出现现场等设备施工的现象，设备物资交货点与承包商的设备物资需求作业进行对应。,83 进度计划与设计计划的协调,设计项目计划与施工承包商计划同等处理，全面地监控图纸设计与供应的进度计划安排。将设计院的供图进度与现场承包商的图纸需求计划进行比较分析，从而可以提前进行协调，减少甚至杜绝出现现场等待图纸的现象。设计计划中的图纸交付点与承包商的相应的图纸需求作业进行对应。,84国电集团所属各项目的协调管理,对于国电集团这一特大型企业来说，它的项目管理特点与项目有限公司略有不同，一方面国电集团管理的项目有火电、水电、风电等多类项目；另一方面，国电集团是要关心每个项目的宏观进度及概算控制；,另一个特点是，国电集团对同一类别项目，要进行宏观费用的分析，涉及到多工程报表。因此对于国电集团来说，它的项目管理框架及组织责任体系建立的原则跟项目有限公司略有不同。,85 EPS结构,我们以南水北调项目管理委员会为例来说明对企业集团级EPS建立的原则。,图表_中国南水北调项目管理EPS结构,86OBS结构,我们以中国南水北调管理委员会的OBS结构，来说明集团公司OBS的建立原则。,图表_中国南水北调项目管理OBS结构,87计划的上传与下达,对于集团公司来说，由于计划更新的频率不是太高，一般采用P3e/c专有的交换文件格式做计划的上传与下达。,88项目的组合分析管理,对于国电集团及项目有限公司的有关领导来说，对项目管理信息的使用主要是查询及多项目的横向组合管理。他们的工作地点不固定，因此，P3e/c专门增加了一个B/S结构的模块：Primavera Vison(简称PV)。,Primavision 基于web,企业/项目领导层分析工具；,快速分析工程执行状况,资源/角色分析管理,项目初始化,计划调整,项目信息更新,89,XX项目组合管理PV工作界面,第六部分国电集团知识库的积累,91MM知识库,企业的知识管理愈来愈受到重视。在项目管理过程中，也要积累经验与教训，减少重复劳动；提高企业智商，避免企业失忆。,MM,就是为了企业持续发展而设计的模块。有了,MM,，可以将标准的工艺方法保存下来反复运用，从而使得类似项目的计划编制更加简单，更加符合标准化要求。,92MM知识库的意义,随着项目管理的国际化进程，国家统一的定额将越来越少，取而代之的是每一个企业或企业集团自己的定额，也称为“企业定额”，例如：建一座180米高的烟囱，对于国家定额来说，成本基本是一样的，但对于不同的电建公司，它的实际成本可能相差很大。成本低的自然在市场就有较强的生命力。,目前国际上大的企业集团，如波音公司、通用公司都有自己的项目实施企业定额。P3e/c软件的MM库，就是为了企业方便的建立自己完整的企业经验库开发的。,在将来，国电集团如果想建一座2X600MW的火力发电厂，就可以在自己的项目管理经验库MM中，几秒之内调出并形成一个完整的进度计划、成本计划、供图计划等等。大大提高集团的管理效率。,第七部分目前P3e/c软件实施的难度与解决方案,93 实施的难度,94 观念更新难,目前在我国，由于项目管理技术还属于边缘科学，项目管理的理念还没有完全深入项目参与的每一个人。人们还是习惯于原有的工作方式与方式。对项目管理软件的实施影响较大。,例如：人们习惯对项目进度做形象描述，不习惯做定量的网络计划；,对进度习惯于加班加点，认为越快越好，不习惯于做资源分析，找出合理进度；,对进度款支付，习惯按一定比例到期支付，不习惯于将进度款与工程实际进度定量挂接；,习惯于就一项目工作慢了就要求改变进度计划，不习惯对进度计划综合分析等等等,；,95部门之间相对独立,目前我们的项目组织机构建立，有点参照企业管理的模式，上、下级之间的权限及沟通很通畅，但是部门之间相对独立，工作配合与协调就比较少；,例如：工程合同的签定是计划部门的事情，而合同中的工作内容，工作范围却是工程部将来要做的事，但在合同签定阶段，工程部门参与较少；,没有象国外项目管理公司那样，设立资源经理，统筹整个项目的资源配置，而这一点，在项目管理中是至关重要的。,没有计划控制经理，对项目的中心进度计划管理，没有上升到一定得要位置，计划控制变成了简单的完工日期控制，对过程的进度控制较弱等等。,96人员的素质,目前国内项目管理的高级人才特别是对现代项目管理应用较深的人很缺，实际上一个合格的项目管理人员，能应用一种工具软件制作自己负责工作的进度计划，是较基本的要求，可国内目前这一基本要求真正实现的项目也不是太多。结果是，一说上P3，要么变成几个技术骨干的额外工作，要不就当软件交给信息中心，让信息中心负责去吧，好多专业认为P3烦死了！学它做什么？没有P3，项目照样完工，电厂也会按期建成并发电。,第八部分解决方案,97灵活变通 循序渐进,任何事情的处理，我们即不能抱怨，也不能听之任之。最可行的办法就是定好发展目标，立足现状，灵活变通，循序渐进。最终实施的飞跃。,对于项目管理未来的发展方向，美国的P3e/c软件世界闻名，它所体现的项目管理理念代表了项目管理的发展方向，这不容置疑！实际上，我国的项目管理水平跟美国目前的项目管理水平有很大差距，以至以国内好多企业在国际项目建设市场上，不适应。因此，我们不可能再走出一条跟美国项目管理不一样的道路来。,98多数据采集点，多编码体系,根据我们的上面上这么多的分析与讨论，特别是我们的项目体系各部门间相对独立的现状，我们在项目管理软件应用实施时，可采用多数据采集点、多编码体系的方式，先将纵向的项目管理信息系统建议起来。如图所示：,再利用P3e/c软件的强大功能，循序渐进，一步一步建立起各部门横向的协调关系，通过软件进行定量的分析，相信经过一定时期的努力，我们的项目管理人员就会慢慢习习惯，以项目进度计划为核心，所有计划协调进行，各部门相互配合，相互沟通的项目管理体系。也会习惯工作过程中，记录必须的数据，利用项目管理软件对项目进行分析与预测的工作方式。,99有信心 分有步骤,总的说来，我国目前项目管理的水平提高很快，美国用了20年走完的路程，相信中国绝对用不了20年就可以走完。做为项目管理人员，我们应当有信心，将P3e/c项目管理软件应用、实施好，用这一强大的软件引导我们一步步实现项目管理的科技信息化。每一个企业、第一个人，都应立足自己的现状，制定出切实可行的步骤与措施，来实现这一世纪转变。,结束语,给大家讲一个生活案例，假如我们想买一辆车，将来用于商务活动，经常在高速公路上行驶，你经济条件不错，决定买一辆“奔驰”，但由于你技术不熟炼，在高速上只跑了100公里/小时，还不如“夏利”跑得快。你因此得出结论说，“奔驰”还不如“夏利”，自己这辈子用“夏利”车就够用了，不就是跑100公里/小时吗！,谢谢!,