合理控制风险提高工作效率提升企业标准化管理.doc

合理控制风险 提高工作效率 提高公司标准化管理

在公司中，我们常会听到“这项工作谁负责，我接下来要怎么做？”，“现在的管理人员太不中用，什么事都得找一把手” ，“没有制度、没有流程，我们公司这么数年了，发展的不是也很好！”……

让我们一起分析一下这些抱怨背后的问题：公司工作职责划分不清，管理权限划分不明，依经验、按习惯办事，无统一标准……这些问题也许在公司发展初期或短期 内的破坏必表现得并不明显，但是随着业务的壮大，人员的扩充，其对公司的制约性将会越来越突显。随着公司领导层管理意识的提高，科学管理被带入了公司，企 业领导者对公司制度、流程体系建设也越来越关注。

“一个好的公司文化可以让公司走得很远，而清楚顺畅的流程制度体系则可以让员工工作得更快、更好、更容易”。对于一个提倡科学管理的公司而言，清楚顺畅的流程制度体系是保障公司有序运营的基础；权责明晰的部门与岗位，则是保障流程制度体系执行到位的前提。

公司的流程制度体系建设一般需具有体系科学化、设计合理化、执行高效化、隐性透明化及形式规范化的特点。如此就需要理清各单位、部门职能，岗位职责，通过明确工作中的权限划分，合理控制公司风险，提高工作效率，进而提高公司标准化管理水平，提高公司内、外部客户满意度。

一、 组织岗位职责界定

清楚、规范的部门职能与岗位说明书对公司的成功运营具有重要意义，亦为公司流程制度体系建设奠定了扎实的基础。

部门职能明确了各部门的在公司中的角色定位，明确了部门与部门间工作的配合关系；而岗位说明书则是将部门的职能分解贯彻到了岗位，明确各岗位间的配合，明确各岗位的工作权限。

岗位说明书通过基本资料、工作描述、任职资格、内外部协调等维度，描述了岗位的工作特性、岗位的职责及岗位人员需具有的任职资格，初步建立了公司的岗位管理体系，在划清公司权责分工的同时，亦为人力资源的科学化管理奠定了基础。

二、 制度流程梳理与优化

公司制度是关于公司组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称，是公司全体员工在公司生产经营活动中须共同遵守的规定和准则，我们通常所说的制度是指公司制度中的管理制度。

公司管理制度是公司各项管理活动的内容与方法的格式化文字表述，而管理流程则是管理制度中一系列顺序相联、发明价值的活动，是公司管理制度的骨架，是公司 管理制度可视化框图的体现，流程与制度在一定限度上是可以互相转化的。公司管理制度与流程是公司内部在管理和业务领域优秀经验的总结和固化，并且永远存在 连续改善的空间。

由于受知识体系及工作习惯的制约，公司在进行制度流程体系建设时，往往与管理征询公司共同合作完毕。

在公司制度流程体系建设中，征询公司很少会建议公司开展流程再造，其并非征询公司不能重新设计公司的运作流程，而是由于流程再造意味着对公司原有运作流程的推倒重置，将使得处在运营中的公司工作陷入停滞状态，员工无所事从。
公司在进行管理制度梳理与优化前，一般会先对涉及到需多部门、多单位配合的管理流程进行梳理与优化。结合部门职能与岗位权限，在流程梳理过程中明确各单位、部门、岗位在流程各环节所起的作用，以合理控制风险为前提，提高公司各项管理活动之工作效率。

(一) 公司管理流程的梳理与优化

管理征询公司重要从以下四方面对公司的管理流程进行梳理与优化：

1. 流程问题挖掘：对流程中所涉及到单位、部门等相关人员进行调研、访谈，挖掘工作流程中影响工作效率、减少（内外部）客户满意度、违反国家政策公司方针目的等的流程问题。

2. 流程问题分析：对流程中的问题进行分析，找出减少工作效率、影响客户满意度及违反国家政策、公司方针目的等的背后因素及显现出的工作环节。

3. 流程问题解决：重要从流程目录拟定、关键流程绘制、关键流程优化及流程过程描述四方面对管理流程进行梳理优化。

(1) 流程目录拟定：以公司价值链为主线，各部门职能为基础，结合实际工作，通过与各部门、二级单位等相关人员的多次沟通、讨论后，拟定需单位间、部门 间、班组间互相配合的关键管理流程目录。以公司价值链为主线，便于公司内部各重要业务流的关联；以各部门职能为基础，可使部门职能、岗位职责与关键流程有 机结合，具体工作贯彻到岗，主责部门清楚、责任明确，如此，也便于日后工作中对流程的改善与维护。

(2) 关键流程绘制：运用Visio软件，依沟通拟定后的流程目录绘制“泳道式”流程图。“泳道式”流程图特点重要体现为：岗位权责于业务活动的“合理化”；业务流转于各部门间的“透明化”；工作环节于时间结点的“高效化”；活动载体于作业环节的“规范化”。

(3) 关键流程优化：优秀流程的标准是风险控制与效率提高的有效结合。流程的首要因素是控制风险，即把事情做对，进而在适度控制风险的前提下，提高效率。

 风险控制与效率提高是互损的，因此一个优秀的流程要做好这两个指标的平衡。对于一个优秀流程而言，其标准不是一成不变的，而是根据公司或业务的需要进Ø 行拟定。如：某公司在物资采购中，其认为风险控制的重要性要远高于效率的提高，因此加强了对招标采购中各环节的控制。然而亦为此公司在工程的事故抢修中， 效率的提高则要远远重于风险的控制。从微观经济学投入产出理论角度而言，一个好的流程是在适度控制风险的前提下越简洁越好，而不是控制的越严越好、规定的 越细越好（如图1）。

 在公司流程的优化中，一方面对流程中每一项作业任务进行“价值增值分析”（如图2），找到需优化的关键流程；然后再运用“鱼骨图”分析法（如Ø 图3），找出流程中存在的问题，及这些问题发生的根源；进而与流程中所涉及到部门、二级单位等相关人员共同探讨，优化关键流程、简化冗余环节，隐性或问题 多发流程显性化。

                                                图 3  “鱼骨图”分析法示例

4. 流程过程描述：明确流程的主责部门/单位、流程职能带的归属，及流程中所涉及的岗位在工作环节的描述。工作环节应体现为该岗位职责所涵盖的内容，关键环节的时间结点，及完毕整个流程的时间周期与发生频率等等。

5. 表单证据留痕：对流程中所涉及的表单依优化后的流程进行重新梳理、优化、设计，使其更符合优化调整后的流程，工作过程留痕、管理留痕，避免责任不清，因证据局限性而产生工作扯皮。

(二) 公司管理制度的梳理与优化

管理征询公司重要从以下五方面对公司的管理制度进行梳理与优化：

1. 拟定制度评估标准：从公司制度在管理模块中的全面性及自身内容的完整、实用性等方面出发，对制度结构、制度内容、制度形式、制度管理及制度执行五个维度进行制度模块评估。

2. 界定制度修订内容：通过与各制度所涉及的部门、公司相关工作的分管领导等多次沟通交流，明确各制度的修订内容。

3. 梳理优化制度内容：重新构思每一制度结构框架，其中包含该制度的目的、范围、管理活动的内容、开展的方法等等，以求不交叉、不漏掉。经与各制度所涉及的部门、公司相关工作的分管领导等多次沟通确认后，以结构图为制度编写框架，编写制度。

4. 管理活动描述原则：管理活动为管理制度的主体现内容，其应具体规定该项管理活动所涉及的所有内容和应达成的规定，及采用的措施和方法。明确每个环节 “由谁干、干什么、怎么干、干到什么限度、所要达成的规定”等，也就是常说的“5W2H”。Why为什么要这么做？理由何在？因素是什么？What目的是 什么？做什么工作？Where在哪里做？从哪里入手？When什么时间完毕？什么时机最适宜？Who由谁来承担？谁来完毕？谁负责？How如何提高效率？ 如何实行？方法如何？How much做到什么限度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

5. 统一规范制度格式：公司管理制度在梳理前明确名称、格式上的统一、规范。例如：

在制度名称上的统一：一级管理制度统一名称为《XXX管理制度》，二级管理制度统一名称为《XXX管理办法》，三级管理制度统一名称为《XXX实行细 则》、《XXX规范》、《XXX规程》等（如图4），制度名称由单位名称+合用范围+规范事项+制度类型+制度时效五个要素组成。

在制度格式上的统一。制度按标题分级，以分章贯条进行内容描述。各级制度的格式可以统一，也可以有所区别。一般常见的格式形式如下（如图5）：

三、 公司标准化管理的实行

公司标准化管理体系的构建从主线上打破了员工的工作习惯，所以必然会历经工作的“僵化”阶段；只要公司核心管理层积极关注，带头执行，其必然会顺利进入到 “固化”阶段，现在公司往往借助于信息系统将其固化实行；连续改善是标准化管理（制度、流程动态管理）的核心思想，公司的环境、业务、技术及组织结构总是 处在变化之中，流程制度必然也随之变化，进行不断的改善和创新，如此将进入到公司标准化管理的再“优化”。