预算、控制与业绩评价分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业会计,第十三章 预算、控制与业绩,评价分析,内容提要,第一节 全面预算,第二节 成本控制,第三节 责任会计,学习目标,（一）知识目标,了解全面预算的含义及作用；,掌握全面预算的编制方法；,掌握标准成本的制订方法；,熟悉成本差异的计算公式；,掌握责任中心的分类及业绩评价。,（二）技能目标,熟练掌握标准成本的制订过程；,熟练掌握成本差异的分析方法。,一、全面预算概述,1,全面预算的含义,预算，概括而言，就是以金额和其他数量指标表示的计划，即计划的数量化。而全面预算则是指企业全部活动，包括经营、投资、财务等活动的预算。,第一节 全面预算,2,全面预算的作用,在企业生产经营活动中，全面预算的作用可概括如下：,（,1,）全面预算有助于企业总目标的实现。,（,2,）全面预算是控制企业日常经济活动的主要依据。,（,3,）全面预算也是评价企业生产经营多个方面工作成果的基本尺度。,（,4,）全面预算对职工有激励作用。,3,全面预算的编制步骤,二、全面预算的内容体系,1,业务预算的编制,业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算和销售及管理费用预算。,2,专门决策预算的编制,专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目和一次性专门业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算两种类型。,3,财务预算的编制,（,1,）现金预算,；,（,2,）预计利润表,；,（,3,）预计资产负债表。,三、全面预算的编制方法,（一）弹性预算,1,弹性预算的含义,弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营管理活动水平分别确定相应的数据，使预算随着生产经营管理活动的变动进行变动而编制的预算。由于这种预算本身具有弹性，因此，称为弹性预算或可变预算。,2,弹性预算的特点,弹性预算具有以下特点：,（,1,）弹性预算按预算期中某一相关范围内的可预见的多种业务量水平确定相应的预算额，所以扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。,（,2,）弹性预算是按成本性态的不同分类列示的，便于在预算期终了时将实际指标与实际业务量下的预算额进行比较，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，可以更好地发挥预算的控制作用。,3,弹性预算的编制步骤,（二）概率预算,1,概率预算的含义,预算是指对将来所作的规划，由于其相关的变量如价格、成本、业务量等都是预计数，带有很大的不确定性，因而运用概率论原理编制预算更具有现实意义。概率预算是指以现代概率论原理为基础，对预算中变量的多种可能结果进行分析与调整而编制的预算。,2,概率预算的编制步骤,（三）零基预算,1,零基预算的含义,零基预算全称为以零为基础编制计划和预算的方法，是由美国德州仪器公司彼得派尔在,20,世纪,60,年代末提出来的一种预算编制方法，目前已被西方国家广泛采用作为控制间接费用的一种有效方法。,2,零基预算的编制步骤,（四）滚动预算,1,滚动预算的含义,滚动预算又称连续预算或永续预算，它是在预算的执行过程中自动延伸，使预算期间永远保持在一年，每过一个季度（或月份），立即在期末增列一个季度（或月份）的预算。,2,滚动预算的优点,滚动预算较传统的定期预算编制工作量大，其具有以下优点：,（,1,）可以保持预算的连续性和完整性，使有关人员能够从动态的预算中把握企业的未来，了解企业的总体规划和近期目标。,（,2,）使编制预算人员可以根据前期预算的执行结果，结合各种新的变化信息，不断调整或修订预算，从而使预算与实际情况相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。,（,3,）可使各级管理人员始终保持对未来,12,个月甚至更长远的生产经营活动有周密的考虑和全盘规划，确保企业各项工作有条不紊地进行。,第二节成本控制,一、成本控制,成本控制有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制，即使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学严格的计算、限制和监督，针对各项实际脱离计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为。广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面、各个环节以及各阶段的所有成本的控制。这里研究的是狭义的成本控制。,二、标准成本的含义,通过成本预测确定下来的目标总成本，还要交给设计、技术、生产和供应等部门进行具体落实，并区分成本项目逐一地、细致地制订出各种产品的成本标准。,标准成本在实际工作中有两种含义：,一种是指单位产品标准成本，它是根据单位产品的标准消耗量和标准单价计算出来的，又称为成本标准。成本标准的计算公式如下：,成本标准单位产品标准成本,单位产品标准消耗量,标准单价,另一种是指实际产量的标准成本，它是根据产品的实际产量和单位产品标准成本计算出来的。其公式如下：,标准成本实际产量,单位产品标准成本,三、标准成本的制订,制订标准成本时，要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出标准成本。,1,直接材料标准成本的制订,直接材料标准成本是根据产品或零部件的材料标准耗用量和材料标准单价计算的。,2,直接人工标准成本的制订,直接人工标准成本是根据产品或零部件的单位产品标准工时和小时标准工资率计算的。,3,制造费用标准成本的制订,制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本两部分。,4,单位标准成本的形成,将以上确定的直接材料、直接人工和制造费用的标准成本按产品加以汇总，就可确定单位产品的标准成本。,四、标准成本差异分析,1,标准成本差异,标准成本差异是指产品的实际成本与产品的标准成本之间的差额。,2,标准成本差异的计算及分析,（,1,）直接材料成本差异。直接材料成本差异是指直接材料实际成本与标准成本之间的差额。,（,2,）直接人工成本差异。直接人工成本差异是指直接人工实际成本与标准成本之间的差额。,（,3,）变动制造费用成本差异。变动制造费用成本差异是指实际变动制造费用与标准变动制造费用之间的差额。,（,4,）固定制造费用成本差异。,五、标准成本差异的账务处理,在记账、算账工作中采用标准成本和成本差异的制度叫做标准成本会计制度，标准成本会计制度可按完全成本法计算，也可按变动成本法计算。,在日常核算中，标准成本会计制度具有以下三个特点：,（,1,）“原材料”、“在产品”、“产成品”和“销货成本”等账户都按标准成本入账。,（,2,）实际成本和标准成本发生的各种成本差异分别根据具体情况采用相应的成本差异账户进行归集，以便日常用来控制和考核各种成本指标。,（,3,）月末，成本差异的净额反映在本月供内部使用的收益表上，作为销货毛利的调整项目。,第三节 责任会计,一、责任会计的意义、内容和作用,1,贯彻责任制的方法,要贯彻责任制，首先，应根据管理的需要，在组织上确定对所管辖的一定工作完全负责的责任层次。责任层次可大至企业内部的分公司、分厂、分店、车间、部门，小至工段、班组、施工队、柜组、个人，等等。原则上，每个责任层次都要对本身所做的工作负责，有一定的权限，同时也要承担一定的经济责任。其次，要适应管理的要求，建立一套能确定各责任层次的工作成绩的核算和考核制度，借以达到最终控制成本、利润和资金的目的。,2,责任会计的含义,责任会计的具体内容包括以下三个方面：,（,1,）事先为每个责任层次确定一个可以衡量工作成绩的目标预算和标准。,（,2,）建立一套完整的日常记录，计算和积累有关责任成本的数据和反映工作成果的制度，经常将实际发生数与预算指标进行对比，借以考核各有关责任层次在一定期间的工作实绩和存在的问题。,（,3,）经常分析实际与预算发生差异的原因，找出巩固成绩、纠正缺点的办法，采取切实有效的措施来控制成本和资金占用，扩大利润。,3,建立责任会计制度的作用,建立责任会计制度的作用主要有以下两点：,（,1,）便于贯彻责任制，促使每个责任层次对自己应负责的成本指标进行严格控制，努力降低成本和资金占用，扩大企业利润。,（,2,）便于把各个责任层次的经营目标统一到整个企业的经营总目标上来，确保经营目标的一致性。,4,建立责任会计制度的方法,在设计和建立责任会计制度时，通常应注意以下四点：,（,1,）分清变动成本和固定成本，并确定每项成本的责任。,（,2,）在制订实绩和成果的考核标准时，一定要考虑到能调动各级责任层次的工作积极性，使制度能同时兼顾集体和个人的经济利益。,（,3,）管理人员必须能根据实绩和成果的考核标准，随时掌握各责任层次的执行情况，借以控制并调整他们的经济活动。,（,4,）每个责任层次的实绩（或成果）报告，只应包括该层次所能控制的因素，对于不在该层次控制下的成本指标则无须负责。,二、组织目标与责任中心,（一）组织结构与责任会计制度,为了使每个责任层次都能对他们的实绩或成果负责，必须要有十分明确的责任范围，也就是他们能够控制的活动区域，这就叫做责任中心（,responsibility center,）。企业的责任中心和责任会计制度，必须和企业的组织结构相适应。只有这样，各责任层次的管理人员才能在他们的管辖范围内真正负起责任。因此，没有一套责任会计制度能适用于所有的企业，或适用于一个企业的整个生命时期。,1,纵向组织结构形式下的责任会计制度,纵向组织结构也就是集权组织结构，其特点是全公司为一个投资中心，公司总经理对全公司的利润和投资向董事会负责，下属各责任中心都是成本中心（也可划分为人为的利润中心）。,2,横向组织结构形式下的责任会计制度,横向组织结构也就是分权组织结构，其特点是全公司是一个投资中心，公司总经理对全公司的利润和投资向董事会负责，公司下设若干个事业部，每个事业部负责一个地区或行业，每个事业部都有收支权、投资权和较大的经营权，都可划做投资中心。在西方，大型公司常采用这种形式，它与纵向组织结构的一个最大区别，就是将企业的部分生产经营决策权下放到下属各个部门。,（二）责任中心,根据控制范围大小的不同，可以把责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心三类。,1,成本中心,成本中心是成本发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责。它的应用范围最广，任何对成本负有责任的单位都可以是成本中心。,2,利润中心,利润中心是既对成本负责，又对收益负责的区域。它既要能控制成本的发生，也要能对应当取得的收益进行控制。,3,投资中心,投资中心是既对成本、利润负责，又对资金负责的区域。这就是说，投资中心不但要能控制成本与收益，同时也要能控制其所占用的资金。,三、责任中心的业绩评价,1,成本中心的业绩评价,成本中心业绩评价和考核的指标是责任成本。,2,利润中心的业绩评价,利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。利润中心业绩评价和考核的重点是边际贡献和利润。,3,投资中心的业绩评价,投资中心业绩评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要有投资报酬率和剩余收益。,四、内部转移价格的制订,（一）内部转移价格的含义,所谓内部转移价格，是指企业内部有关责任中心之间转移产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。它是为正确评价企业内部各责任中心的经营业绩、明确区分各自的经营责任而由企业管理当局根据各责任中心经营活动的具体特点和外部市场环境制订的，企业内部相关责任中心相互转移中间产品或劳务的价格。,（二）内部转移价格的制订方法,1,实际成本法,2,实际成本加成法,3,标准成本法,4,标准成本加成法,5,市场价格法,6,双重市场价格法,7,协商价格法,