业务管理流程解决方案A.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,业务管理流程解决方案A,业务管理流程解决方案A业务管理流程解决方案A如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用112月世界来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。,在ABCD业务管理系统中，经营预算计划是在“做什么”之前，先想“怎么做”。A部分：,经营预算计划：用脑子打仗第一部分：指导A成功的根本原则,第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点,第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威,第四部分：公司经营预算计划的10张关键表格模版,如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用112月世界来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。,在ABCD业务管理系统中，经营预算计划是在“做什么”之前，先想“怎么做”。,A部分：,经营预算计划：用脑子打仗,第一部分：指导A成功的根本原则,第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点,第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威,第四部分：公司经营预算计划的10张关键表格模版,99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80%没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了根老板玩数字游戏；A部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。,做到“用脑子打仗”。,第一部分：指导A成功的根本原则,A成功启动的三大要点,1.全员参与，强调营销,所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算并对自身的目标做出承诺。,重点是营销部门的经营/预算，重要的是营销对公司的目标做出承诺。,2.层层分解，强调量化,经营/预算过程是通过充分的沟通、协商，保证理解指标的含义。,分解的过程是强调可操作性：量化目标与行动措施。,3.积极参与，强调结果,充分激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、高质量、高可行性。,所有的热情都要落实到具体的目标与措施上，以结果论英雄。,经营预算计划,业务单元经营预算计划,制定经营预算计划,层层分解,层层分解,制定经营预算计划的步骤,1.确定本年度经营目标,2.经营目标的分解,3.业务单元制定经营预算计划,4.编制部门经营预算计划,5.财务预算,高层与各级部门的良好互动式A成功启动的组织保证,制定经营预算计划,监督者,参与者,制定者,总经理,负责战略贯彻,企业管理部,财务部,（生产部）,各个部门,制定经营预算计划,在公司每财政年度前三个月，由公司高层及企业管理部（规划发展部门）进行相关市场分析和预测，提出初步设想，上下相互反馈。,制定时间：,公司每个财政年度开始前2个月,1.总经理/副总经理,监督经营预算计划制定，负责公司整体战略的贯彻及公司业绩期望目标的上下一致。,2.企业管理部,提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求。,3.财务部（生产部）,提供公司财务目标，相关年度财务（生产）数据，并针对当年经营目标提供财务（生产）分析和要求。,4.各个部门,具体制定经营计划，进行销售预测，确定目标额，销售分配（按产品、地区、部门、人员、客户、时间分解）和财务预算。,第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点,3,经营/预算计划的三要素,量化经营目标,关键行动措施,风险分析和资源要求,5,经营/预算计划的五化,定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行。,流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。,数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达。,具体化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。,考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。,1,自上而下是预算计算的一个基本点,战略制定是一个上下反复的过程。,战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通过程。,经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营（用脑子打仗）的过程。,理解经营/预算计划的,351,，你就理解了真正意义上的经营/预算计划,“351”关键点之三要素操作模版1：量化的经营目标,经营预算计划的量化过程通常是从总公司、事业部和各个业务单位层层分解下来的。,一切目标如果不能量化，就不可以考虑，也不能真正实施！如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告诉别人你不重视它，这就是结论。,模版示意：,部门,经营管理目标,销售部,1、销售量3900吨,2、销售收入894，736，134.22元人民币,3、库存量1500吨,4应收账款余额3400万元人民币,5、销售费用25800万元 6、新客户开发数量130,生产部,1、生产量3900吨,2、制造费用xxxxxx万元,3、不合格产品率xx%,4、百件原材料消费率xx%,采购部门,1、采购预算达产率xx%,2、原材料合格率xx%,3、内部质量投诉次数n次,人力资源部,1、建立部门标准编制、进行人员合理化，总体用人费用率在2001年基础上降低xx%,2、2002年底完成经理级干部到位率90%,3、管理人员离职率低于1%、职员离职率低于2%、工人离职率低于3%,4、经理级干部每年担任内部讲师10以上,5、举办级别及专业人员相关培训xxx次,财务部,1、公司总体投资回报率xx%,2、公司总体现金净流量xxxxx万元,3、本部门管理费用xxxxx万元,4、财务费用xxx万元,5、不良资产清算率xx%,“351”关键点之三要素操作模版2：关键行动措施,如果一个计划只有量而没有行动措施，就会“不可实施”。,为什么许多公司年初制定的财务指标往往形同虚设，很大程度上就是因为只有指标没有行动，没有行动的指标意味着大家可以随便说大话而不负责任。,人们之所以说假话，是因为可以不负责任，如果必须对后果承担责任，很少有人会说假话。说假话的小贩都是在火车站周围，而在你家门口的小贩不会说假话。为什么？因为说假话就再没有人去买，所以要想让他负责任就尽量让他说真话。,怎么做到让你的部下说真话？,就是要落实达到行动措施中。关键行动措施强调的是你的计划在未来实施以后会达到的结果，你必须要求业务负责人在计划中列出阶段性成果。什么样阶段有什么样的结论，要清清楚楚,。,举措1,具体实施计划1,具体实施计划2,行动1,行动2,行动3,具体实施计划3,行动1,行动2,行动3,具体实施计划4,具体实施计划5,行动1,行动2,经营/预算计划应明确各经营举措的具体实施计划,负责人1,负责人2,负责人3,负责人4,负责人5,负责人6,负责人7,负责人8,负责人9,负责人10,成果1,成果2,成果3,成果4,成果5,成果6,成果7,成果8,成果9,成果10,2003,Q1,Q2,Q4,Q3,负责人,阶段性成果,关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），是“用脑子打仗”的关键。,“351”关键点之三要素操作模版3：资源要求和风险分析,资源要求,多数公司所做的经营预算分配差不多是老板想怎么分配就怎么分配，这个部门多少钱，那个部门该用多少都是老板拍脑袋决定。,但是，你要做的事情是既然公司行为，就一定需要整个团队配合起来一起做。这就涉及,公司的资源应该怎么样调配的问题，应该按照每一个员工所提出的资源要求去做战略性分配。,战略资源的分配时根据公司实际情况和员工的要求出发的。把企业内部当成市场，企业员工就相当于资源的客户，只有你的资源去按照这些客户的需求去确定战略重点的时候，才能把你的资源用到最好的状态。,经营企业无非就是把最紧缺的资源花到最有效的地方。这是因为资源毕竟是有限的。经营预算计划只有用在最根本的地方，最后的产出才会最大。,风险分析,世界上任何好东西的获得都是需要付出代价的，要实现既定的经营目标，除了必须付诸行动以外，你还可能面临各种突如其来的风险。,好的公司不一定会完全避免经营风险，但一定会事前采取尽可能多的措施去防范风险，进行规范的风险分析，然后和公司进行充分地沟通，就能最大限度地避免风险。,结论,公司定义未来，员工定义怎么走，这种配合就可以使得资源最大化。如果你的第一线的员工不去对公司的战略负责任，这个公司的战略就是假的，无论总裁怎么做，都是你自己的战略，不是公司的战略,。,资源要求清单（具体说明原因）,针对关键措施提出所需的资源要求对资源要求作出定量分析。,如：质量问题影响销量，要分析出由于质量问题导致的退货数量和可能的订货量,（必须准确，不能完全按照客户的口头合同列出）,风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制）,分析产品市场或公司产供销可能发生的变化,对这些突发事件提出预防措施或对策,应收账款的预警,客户财务风险的防范,“351”关键点之五化操作模板1：定时化,经营/预算几号必须每年按一个严格的日程进行。,既然是公司层面的行为，就存在一个相互配合的问题。GE的战略规划是在第三个季度就开始做了，第四季度则开始做运营规划。这样一个大体系，每一个部门怎么做，一定有事先的准备，才不至于事到临头，乱了阵脚。,企业在进行规划时，一定要做足提前准备工作，每个部门做的事情都要有一个底限时间。,项 目,完成时间,审核,/,汇总单位,各单位,1,、部门费用预算（分月）,2,、资本支出预算须填写资格性支出预算表,3,、,2002,年人力编制,2001-11-12,财务部,财务部,管理部,销售部,1,、销售量预算表（按产品、时间、客户，含办事处）,2,、销售收入及回款预算表（按产品、时间、客户，含办事处）,3,、库存量预算表（含办事处）,2001-11-10,财务部,/,管理部,财务部,/,管理部,财务部,生产部,1,、产量预算表（分产品别）,2,、制造费用预算表,3,、产品成本预算表,4,、物流提报运输费预算表,2001-11-12,财务部,财务部,财务部,财务部,采购部,1,、采购资金预算表,2,、原材料采购预算表,3,、运输费用预算表,4,、备品备件及其它物料采购预算表,2001-11-12,财务部,财务部,财务部,财务部,人力资源部,用人费用表（分月）,2,、人员薪资,/,加班费,/,绩效奖,/,年终奖,/,保险等预算表（分月,/,分部门）,3,、职工培训表,2001-11-14,财务部,财务部,财务部,行政部,低值易耗品及办公用品汇总采购预算,2001-11-10,财务部,“351”关键点之五化操作模板2：流程化,经营/预算计划必须根据企业 的组织机构按照标准的流程进行。,哪些部门做资源要求，哪些部门做风险分析，哪些部门做控制，在4R里都有相应的总体要求。,各个部门，从最高部门，到职能部门，到下面的业务单元都有具体 的流程，都有具体要求，所有的部门和单位之间的工作也有完整的流程要求。,各部门在业务计划程序中的角色,1.公司自上而,下设置目标,2.分公司自下,而上制定计划,5.监督执行进度,修改目标,4.制定激励措施,公布目标,3.全公司目标,汇总协调,总裁,指导 参与/审批 审批/执行 监督,领导小组,指导 参与/审批 审批 监督,市场营销及战略部,市场营销总监 审核/整合 参与 输入/执行 监督,行业产品营销 审核/整合 参与 监督/执行,商用/家用产品营销 审核/整合 参与 监督/执行,产品经理 制定 输入 参与 制定 执行,营销服务 输入 执行,品牌管理 输入 执行,客户服务 输入 执行,业务计划 驱动/制定 驱动 参与/主持 执行 执行,销售部,跟踪,销售总监 审核/整合 监督 参与 指导/执行 监督,全国大客户部 制定/审核/整合 指导 参与 执行 监督/执行,全国渠道部 制定/审核/整合 指导 参与 执行 监督/执行,服务中心 输入 输入 执行,系统支持 输入 输入 执行,销售分公司 输入 制定 执行 执行,硬件产业部,参与 执行,R&D 输入 参与 执行,生产 输入 参与 执行,财务目标,销售收入 x,毛利 x,直接经营费用 x,业务群净贡献 x,公司费用分摊 x,息税折摊前盈利 x,折旧和摊销 x,息税前盈利 x,所得税 x,税后净营业利润 x,投入资本 x,回报率（ROIC)x,新增营运资本投入 x,营运和投资现金流 x,“351”关键点之五化操作模板3：数量化,经营目标量化，通过数字金额表达。,你想让你的员工做好事情，就一定要把事情量化，只有量化了，才能监督工作的过程，才能考核工作的结果。只有通过量化，公司从上到下，从下到上，各个层级上的人员才有共同的工作平台。,1,2 3 4 5,运营市场目标,1 2 3 4 5,市场份额,x,渠道覆盖率,x,客户开发,x,x,“351”关键点之五化操作模板4：具体化,经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措做出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的废随意性，以及经营的主动性。,企业的目标必须经过具体的措施才能实现。必须有行动计划，也必须界定阶段性的成果。阶段成果可以是数量性的，也可以是描述性的。,数量性的成果一定要清清楚楚，明明白白，完全能用数字表示。,描述性的成果，举个例子，比如，做重大工程项目到一定阶段要体现为对重要的客户的搬迁或其它工作必须要做完。,举措1,具体实施计划1,具体实施计划2,行动1,行动2,行动3,具体实施计划3,行动1,行动2,行动3,具体实施计划4,具体实施计划5,行动1,行动2,负责人1,负责人2,负责人3,负责人4,负责人5,负责人6,负责人7,负责人8,负责人9,负责人10,成果1,成果2,成果3,成果4,成果5,成果6,成果7,成果8,成果9,成果10,Q1,Q2,Q4,Q3,负责人,阶段性成果,2003,各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表，并落实责任人。,“351”关键点之五化操作模板5：考核化,计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，必须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。,从经营预算的目标到行动，都要跟考核联系在一起，只有和考核要求联系在一起，才会对工作人员形成硬约束，只有和激励联系在一起，也才会充分调动他们的积极性，发挥出潜力。,主要业务指标,权重,单位,基本目标,实际完成,分数,加权平均,效益类指标,集团总体投资资本,回报率,15%,百分比,集团总体现金净流量,5%,万元,营运类指标,本部门管理费用,10%,无,总融资成本,5%,百分比,不良资产清算率,10%,百分比,组织类指标,员工满意率,5%,百分比,50%,百分比,业绩总分：,“351”关键点之操作模板之一个基本点：自下而上,“自下而上”是351里面的“1”。,一个企业的战略，只有体现到员工层面自觉要求的时候，才能够真正体现为公司层面的执行能力。所谓战略就是公司总部对未来的要求，那么怎么转化成为员工的行为呢？这也是我们做经营预算计划里面强调的关键点。,总部去做战略性的要求，目标是多少由总部定下来，但是怎么做到要由基础层面解决，部门要去做操作性的分析。,战略制定是一个上下反复的过程。,首先是下，由业务单元自己提出要求，比如GE，GE强调所有的业务做战略规划，在运营规划的时候，目标不能低于两位数，可以定10%，可以定15%，也可以定20%。最开始规划的时候，采取比较松散、有弹性的、讨论性的沟通。,所以,战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通过程。,这个沟通过程懂啊了更高级部门，要完成一个综合，最后汇总到总部，总部会根据情况和未来的要求制定一个战略目标和一个运营的计划要求。各个部门在根据原来模板，放大总部的要求去做调整，最后通过质询会议完成。,以公司战略为指导，分析竞争态势和内竞争力，由公司高层提出经营期望目标,谁来制定经营预算计划,报总经理决定,制定者：各个部门,参与者,在公司每财政年度前三个月，由公司高层提出业绩期望目标，企业管理部下达经营预算计划编制指导思想和要求，上下互相反馈，在公司每财政年度开始前二个月确定,企业管理部：,提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求,财务部（生产部）：,提供历年的相关财务（生产）数据，并针对当年经营目标的完成提供财务（生产）分析和要求，编制详细的财务预算计划，诸如：费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算等,。,各个部门：,确定经营目标（财务类目标、市场/营运类目标）并目标层层分解到业务单元。最后汇总业务单元经营预算计划，编写部门经营预算计划,年度销售目标：,第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威,五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标,根据公司下达的经营期望目标，结合下一年度的经营预测，确定总体经营目标。,五步流程之二：通过思维法分解销售目标,根据公司实际情况从业务区域、客户、产品、时间四个角度，按照特定业务单元将经营目标分解,五步流程之三：基于执行的业务单元经营预算计划,经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施，列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。,五步流程之四：汇总并制定部门经营预算计划,根据公司时间组织机构情况分成部门、业务单元、销售点三个层面，根据时间分成年度、季度两个层面,五步流程之五：销售费用预算,包括各种财务指标,步骤,工具,通过三大科学预测法确定销售目标,通过思维法分解销售目标,基于执行的业务单元经营预算计划,汇总并制定部门经营预算计划,销售费用预算,销售预测的三种方法,1、目标分解原则,2、通过思维法确定战略重点,1、销售是制定模板,2、新客户开发模板,3、库存模板,1、销售计划,2、关键措施,3、部门计划模板,1、部门预算三大流程,2、费用预算表,五部流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标,我们要完成从内向型制造文化向外向型销售文化的转变，就必须建立起以销售为龙头的组织体系。以销售为龙头就是公司的一切工作都要以销售为中心，为销售服务。,如果说销售是龙头，预测就是龙眼。预测做得越准确，目标就定得越科学，就越能知道销售后面的生产、库存、研发、采购等环节。,我们推荐的三种销售目标预测方法,1.销售经理意见推测法,依据销售经理的经验和直觉，通过所有参与者的平均意见求出销售预测值。,优点：,此方法不需经过精确的设计即可简单迅速的预测。,缺点：,此法以个人的经验为基础，不如统计数字那样令人信服。,使用说明：,当预测资料不足而预测者的经验相当丰富的时候，采用这种方法较适宜。,2.销售员意见推测法,让每个参与预测的销售员对下年度（下月）的销售量最高值、最可能值、最低值分别进行预测，算出一个概率值，然后再根据不同人员的概率值求出平均销售预测值。,优点：,简单明了，容易进行。,一线人员对市场的感受更敏锐，预测值可靠性较大，风险较小。,适应范围光，各行各业均可以应用。,销售人员直接参与公司预测，从而对公司下达的销售配额有较大信心去完成。,运用各种方法，也可以按产品、区域、顾客或销售人员划分各种销售预测值。,人员,预测项目,销售量,出现概率,销售量销售概率,A,最高销售量,1000,0.3,300,最可能销售量,800,0.5,400,最低销售量,500,0.2,100,期望值,800,B,最高销售量,1000,0.2,200,最可能销售量,700,0.5,350,最低销售量,400,0.3,120,期望值,670,C,最高销售量,900,0.2,180,最可能销售量,600,0.6,360,最低销售量,400,0.2,80,期望值,620,销售员意见推测法举例,模板示意：,如果公司对三外销售人员意见的信赖程度是一样的，那么平均预测值为：,（800+670+620）/3696.7（吨）,3.移动平均法,移动平均法用于年度资料时，求三年或五年的移动和，如用于本月资料，则求12 个月的移动和。然后，再以年（或月）除之，算出移动平均值，借此来观察其趋势，如表,。,模板示意：根据19992001年基本情况制定02年销售量,销售单位（吨）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,合计,1999年,313,244,550,288,366,243,156,235,161,403,354,358,3657,2000年,354,238,505,279,402,478,401,276,161,431,363,565,4652,2001年,409,414,584,444,397,397,422,264,367,253,325,345,4622,平均,359,299,546,337,388,373,326,258,230,362,347,423,354,月平/总平,1%,-16%,54%,-5%,10%,5%,-8%,-27%,-35%,2%,-2%,19%,月,年,1999年2001年月销售曲线,1999年2001年月销售平均曲线,五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点,1.以下几个基本点是成功分解销售目标的基础,公平：定额真实地反映销售的潜力,可行：定额可行并兼顾挑战性,沟通：理解定额数量及其分配理由,完整：与销售定额相关的各种定额明确,灵活：依据环境的改变而改变才能保持士气,可控：检查执行情况，以便采取措施,2通过四维法分解销售目标,四维法分解销售目标,决定销售目标额,按地区,按客户,按时间,按产品,企业的战略目标只有经过层层分解，传递到各个层面、各级员工，企业上下才能对企业战略形成共同认识。,销售目标必须从,客户别、地区别、产品别、时间别,四个维度进行分解，才能讲企业战略落到实处。,3.模板示例：如何按地区别分解销售目标,1）需要考虑的因素,设置销售定额必须预测销售人员所在区域的销售量。销售部预测销售量是基于对市场状况的分析，需要研究以下因素：,决定地区销售定额水平的基准,区域内总的市场销售量,以往公司在该地区销售量,现在市场占有率,区域购买能力,活动目标,公司目标,公司政策,前10名客户的分析,消费者特点,竞争者地位,销售报告,市场研究,2）我们推荐以销售构成比法制定地区销售定额,根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种分配方法。这种方法尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此方法要求有一定的实际经验，以提高,其准确度。,销售构成比,地区,销售构成比（%）,销售构成比趋势（%）,1995年,1996年,1997年,1998年,1999年,2000年,甲,30,31,29,30,28,29,乙,50,45,40,35,30,24,丙,20,24,31,35,42,47,若2002年的目标销售量为1000万元，则：,甲地区的目标销售额为290万元；,乙地区的目标销售额为240万元；,丙地区的目标销售额为470万元；,4区域销售业务单元的销售计划模板,销售部门年度/季度/月度销售计划区域明细,年度计划,制表日期,年 月 日,制表人,编号,部 门,销售量,库存量,新客户开发 数量,新客户开发质量,其他,备注,1,销售区域,地区,地区,地区,2,销售区域,地区,地区,3,销售区域,地区,地区,地区,4,销售区域,地区,地区,5,销售区域,地区,地区,6,销售区域,地区,地区,总经理批示,部长,签字,五步,流程之三：从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售业务 单元的经营预算计划,业务单元经营预算计划,业务单元经营预算计划,关键行动措,施,财务类,目标,市场/运营类,目标,A、销售计划的制定方法,B、销售量计划的制定模板,C、新客户开发计划制定模板,D、应收账款余额计划制定模板,E、库存计划制定模板,F、业务单元年度计划表,1什么才是基于执行的销售计划,根据部门下达的销售定额及分解到本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营目标，经营目标包括：财务类目标（如：利润、销售量、应收账款、库存等）；市场类目标（如：新客户开发数量、销量、成本控制、费用等）。,2一个基于执行的销售计划要点,经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于：,提出具体的行动措施（如何达成销售目标）,列出实施关键行动措施的具体步骤和时间,列出关键行动措施的实施负责人,3、模板示意,A.销售计划的制定模板,销售量（数量）,1.分析寻找影响销售量的关键因素,1.1用以往三年的销售量月度数据，做出三年的销售量平均值曲线,1.2算出三年销售量的月度平均值，并与三年的销售量平均值曲线比,较，找出每一月的销售量变化的关键影响因素,1.3从以上四个方面逐月分析销量差距原因：,从过去的经验分析市场营销销量的关键原因,当时的销售员为提高销量采取的一些方法,产品结构对销售量的影响,竞争对手采取的影响销量的措施,2.列出5点以上影响目标完成的关键因素,3.针对每一因素列出以下详细内容,3.1这一关键因素影响完成的原因,（最好用数据，定量说明影响程度）,3.2针对这一关键因素提出具体的关键行动措施,3.3列出实施关键行动措施的具体步骤和时间,3.4列出关键行动措施的实施负责人,B.新客户开发计划的制定模板,新客户开发（数量和销量）,根据客户开发计划表总结出以下内容,1.确定目标客户,1.1确定目标客户的行业，类型和规模,1.2为现有的产品寻找新的客户,1.3满足现有客户对新产品的需求,1.4开发新的产品满足新的客户需求,2.制定客户开发计划,2.1分析客户需求,2.1.1客户需要采购的产品和要求,2.1.2客户目前使用的同类产品的分析,（包括：产品的规格、特点、价格、供应厂商）,2.1.3客户状况分析（包括：采购量，产品销量，财务状况，信用分,析）,2.2分析供货能力（包括：技术能力，产量，交货期）,2.3确定开发过程,2.3.1制定具体的开发步骤和时间,2.3.2指定开发关键行动措施的实施负责人,C.应收账款计划的制定模板,应收账款余额（数量）,关键行动措施应该包含的内容,1.分析现有应收账款，并对其分类，对不同种类的账款进行“应收目标定位”,2.列出在合同期内账款，按合同规定做出按时清收的计划,3.对已逾期的账款进行分类，确定客户的财务状况,3.1列出财务状况良好，偶尔逾期的客户，列入监测名单，抓紧催收,3.2列出财务状况开始恶化，经常逾期的客户，降低其信用等级，并尽快催收,3.3列出可能造成呆坏账的客户，尽快催收，并考虑是否采取法律行动,3.4列出已成为呆坏账的客户，决定是否采取法律行动，申报财务核销,D.库存量计划的制定模板,库存量（数量）,关键行动措施应该包含的内容,1.确定合理库存（数量和确定过程）,1.1列出关键客户（占80%销量的20%的客户）,1.2对关键客户的采购产品结构和规律进行分析,1.3制定针对每一个关键客户的合理库存量以满足其大部分或重点品种的采购需求,2.消灭机动库存,2.1列出目前库存中非关键客户的储备量，并进行分析,2.2逐步消减并消除非关键客户的库存,E.销售部业务单元年度计划模板,业务单元营销工作年度计划表实施明细,20 年度计划,制表,日期,年 月,日,销售部长,主要销售刹那品,上级,主管,工作目标重点,销售基本,目标,销售奋斗,目标,新客户开发数量,新客户开发销量,库存量,其他,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,合计,完成工作目标的关键因素和实施的时间方法步骤,销售量,新开发客户,老客户维护,库存量,其他,完成工作所需要的资源支持,备注,上级主管批示,主管人签名：,核准人签名：,部门经营预算计划,部门经营预算计划,关键行动措,施,财务类,目标,市场/运营类,目标,A、部门计划的组成,B、销售量计划的制定模板,C、新客户开发计划制定模板,D、应收账款余额计划制定模板,E、库存计划制定模板,F、部门年度计划表,五步流程之四：汇总业务单元计划并编制部门计划,1.销售部的经营预算计划应发挥四个的功能,体现销售部的奋斗目标,评价销售部工作及其业绩的客观标准,高层管理销售的主要手段,企业销售及相关部门资源配置的主要依据,2.根据公司实际组织机构情况和时间分成不同层面：,销售部门经营预算计划,业务组经营预算计划,销售点经营预算计划/非业务组经营预算,计划,时间分为年度、季度和月度计划,3.汇总部门计划应当包括哪些内容,部门经营预算计划包括经营目标与关键行动措施（如何达成目标）两个部分,经营目标包括：,财务类目标（如：利润、销售量、应收账款、库存等）；,市场类目标（如：新客户开发数量、销量、成本控制、费用等）。,行动措施要包括具体的做法,4.要注意各个层次销售计划有着不同的内容和侧重点：,销售部门,业务单元、销售点,目标,注重公司范围内的资源平衡；,着重公司期望目标,注重从市场重点与竞争态势保证对目标的承诺；,行动措施,销售部的关键措施强调品种（category）:,明确达到目标的关键因素；,预测关键措施的结果，风险与防范办法；,主要集中于产品品种的层面上，根据品种进行说明。,业务单元的关键措施强调客户：,制定本业务单元的关键措施；,预测关键措施的结果，风险与防范办法；,具体划分到客户和详细地区，根据时间进度进行说明,五步流程之五：一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础,销售费用预算,销售费用预算,A、编制原则,B、编制方法,C、预算提交审批流程,D、预算内支出审批流程,E、预算外支出审批流程,1.如何才能编制一个好的费用预算,围绕公司年度经营目标展开，为实现公司,经营目标服务,自上而下，自下而上，全员编制,以责任中心为单位，以销售为起点，确保,公司年度经营目标的实现,2.从哪里开始编制,管理费用一般根据历史数据及实际需求,做费用预算，有较大改变时应结合作业,成本预算。,费用开支中变动费用占较大比例，受其,他因素影响较大时应该假设不同情况作,出弹性预算,3.通过部门预算的三大流程在销售部建立起牢固的成本意识,预算流程1)销售部门费用预算的提交审核批准流程,销售部门提交收,入及费用预算,财务管理部汇总各,部门预算草案,总裁办公会议,审议预算计划,财务管理部初,审预算，,试算平衡,生产部提交生,产、采购费用,预算,其他部门提交,费用预算,年 度 预 算,经 营 现 状,下达各部门,执行,通过,否，重新制定,预算流程2)预算内支出控制流程,经办人,部门负责人,预算审核,财务部经理,总经理,财务审核,出纳付款,金额在xx万元以内，且不超过部门预算总额80%,金额在xx万元以内,金额在xx万元以上,预算流程3)预算外支出控制流程,经办人,部门负责人,预算审核调剂,财务部经理,总经理,财务审核,出纳付款,金额在xx万元以内,金额在xx万元以上,4.销售部长必看的两张表,表1)销售费用预算表,类别,费用项目,预算依据（%）,预算金额,支付时间,占收入,比上期+、-,上旬,中旬,下旬,固,定,费,用,一、经常性项目,0,租赁费,办公费,员工保险支出,上级分摊费用,其中：,折旧,递延资产摊销,二、非经常性项目,0,教育培训费,行政扣罚损失,低值易耗品摊销,小计,预留编码：,编制部门：,预算期间：,单位：元,变,动,费,用,工资及福利,差旅及交通费,电话费,交际应酬费,小计,0,税,金,增值税,增值税附加,其他税金,小计,0,财务费用,销售费用合计,0,审批：,编制人：,续,表2)销售费用预算汇总表,预留编码：,编制部门：,公司销售费用预算汇总表,单位：元,类别,费用项目,分公司合计,总部合计,总计,占收入%,比上年同期+、-,固定费用,一、经常性项目,上旬,中旬,下旬,合计,上旬,中旬,下旬,合计,上旬,中旬,下旬,合计,租赁费,广告费,其中：媒体广告,宣传物品,促销活动费用,其他广告宣传费,办公费,挂靠管理费,员工保险支出,上级分摊费用,其中：,折旧,递延资产摊销,续,二、非经常性项目,教育培训费,行政扣罚损失,低值易耗品摊销,小计,变,动费,用,工资及福利,差旅及交通费,电话费,交际应酬费,运输及装卸搬运费,小计,税,金,增值税,增值税附加,其他税金,小计,审批：,第四部分：公司经营预算计划的10张关键表格模板,20%与80%原则下的关键表格,我们从若干家公司导入4R的咨询实践中，总结出10张关键表格，我们认为这20%的关键表格，包含企业80%的业务管理。,这十张表格包括：,1.销售部：销售收入及回款预算表,2.财务部：直接生产成本预算表,3.预算现金流量表：预算损益表,4.生产部或制造分厂：生产量预算表,5.生产部或制造分厂：制造费用预算表,6.生产部或制造分厂：产品成本预算,7.采购部：采购资金预算表,8.采购部：原材料采购预算表,9.人力资源部：部门管理费用预算表,10.行政部：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表,销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表,预留编码：,编制部门：,销售收入及回款预算表（A-1）,金额单位：元,预算期限：,品名及,规格,销售收入,销售回款,预计本月应收余额,单位,预计销售量,单价,预计收入,其中“本月铺货金额,预计上月应收余额,前期回款,当期回款,上旬,中旬,下旬,全月合计,审批：,制表人：,财务部经营预算关键模板：预算损益表,预留编码：,制表部门：,预算期限：,单位：元,预算损益表,项目,行次,本期,数目来源,备注,商品销售收入（含税）,1,减：销售费用,2,商品销售成品,3,商品销售税金及税金,4,应缴增值税销项税,5,商品销售利润,6,减：管理费用,7,（其中财务费用：元）,8,利润总额,9,减：所得税,10,净利润,11,财务部经营预算关键模板：预算现金流量表,预留编码：,制表部门：,预算期限：,预算现金流量表,数目来源,数目来源,期初余额,货币资金金额表,预计收入,预计支出,预计本期销售现金收入,预计,本期采购现金支出,预计本期销售费用现金支出,预计本期管理费用现金支出,预计本期直接人工现金支出,预计本期制造费用现金支出,小计,预计本期资本性支出,预计归还贷款,预计期末余额,合计,预计本期融资,审批：,编制：,生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表,预留编码：,编制部门：,预算期限：,生产量预算表,1、产品名称及规格,2、单位,3、预计本月销售量,4、产品库本月末计划库存量,5、成品库上月末计划库存量,6、预计生产量,合计,审批：,制表人：,生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表,预留编码：,编制部门：,预算期间：,制造费用预算表（B2）,编制日期：,第 张，共 张：,序号,费用项目,预算依据,上旬,中旬,下旬,全月合计,1,燃料及动力,2,变动费用,劳动保护费,3,固定费用,非记件人员工资,4,非记件人员福利费,5,折旧费,6,修理费,7,办公费,其中包括：电话费,低值易耗品,邮递费,交际应酬费,文具纸张等杂费,8,机物料消耗,10,其他,其中包括：租赁费,差旅交通费,教育培训费,员工保险支出,制造费用合计,减：非付现费用,现金支出费用,审批：,制表：,接上页,生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算,预留编码：,制表部门：,产品成本预算,产品名称及规格,生产数量,直接材料,直接人工,制造费用,预算制造成本,每件定额,预算金额,每件定额,预算金额,分配比例,单位成本,总成本,单位成本,总成本,审批：,制表：,采购部经营预算关键模板：采购资金预算表,预留编码：,采购资金预算表,类别,预计期初资金占用,本期预增采购资金,预计耗用量,预计期末资金占用,上旬,中旬,下旬,合计,原材料,0,0,包装物,0,0,被损件,0,0,其他物料,0,0,合计,0,采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表,预留编码：,制表部门：,预算时间：,单位：元,直接材料采购预算表,1、物品名称及规格,2、计量单位,3、单价,4、生产需用量,5、本期末库存量,6、上期末库存量,7、预计采购量,8、预计采购金额,预计本期支付采购资金,9、