绩效与薪酬概述.ppt

单击此处编辑母,版,文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核与薪酬管理,导 言,落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。,尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与薪酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。,职位说明书,KPI,指标体系,文化与价值观,培训开发体系,人力资源管理系统的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,（人才退出机制）,约束监督机制,压力,拉力,控制力,推动力,竞争上岗制度,未位淘汰制度,员工退出制度,绩效管理体系,职业化行为评价体系,薪酬体系,职业生涯管理与升迁异动制度,分权与授权机制,绩效考核,岗位分析,人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,我国企业的,HRM,核心系统模型,培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇,薪酬管理,使命、愿景,战略、经营目标,人力资源战略,组织结构设计与调整,员工绩效目标,/,标准,职位分析（设计）,绩效评价与反馈,部门,/,单位绩效目标,职位评价（技能评价）,人力资源规划,胜任能力,模型,招募,/,甄选,现代人力资源管理体系与薪酬管理,经营战略,/,人力资源战略,组织结构,职位分析,职位评价,薪酬战略,薪酬调查,绩效评价,绩效管理战略,薪酬水平,薪酬管理政策,薪酬体系,薪酬结构,企业薪酬管理流程,人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。,然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失,1999,年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，,2000,年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，,2001,年甚至达到,7.9%,的利润率。他在组织制度方面的改革：,1.,废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。,2.,改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。,3.,以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。,4.,删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。,高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。,案例,1990,年代初期，,IBM,巨幅亏损，,1993,年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。,另外，他也实施,“,个人绩效承诺,”,绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前,15%,，第二级是,65%,，第三级是,20%,，,第四级是,0%,。为什么是,0,呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前,20%,的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练机会。,案例,薪酬管理课件,绩效概述,第一章,教学目的,1,、,能理解绩效的概念；,2,、能设计有关绩效的指标；,3,、能认识绩效需要控制与改进的几种情况；,教学内容,第一节绩效的概念,第二节绩效指标与标准的设计,第三节绩效的控制与改进,这几天,K,公司正在准备进行绩效考核，公司上下很多人背地里都在谈论什么是绩效这一根本问题，因为公司上一次在进行绩效考核的时候是用,同一把尺子,对所有的员工进行所谓的绩效考核，结果是干事最多的人，出的错最多，绩效考核最低，另一方面生产增加了，销售也增长了，但行政管理人员的绩效奖金却没有增加，行政管理人员的意见纷纷，牢骚遍地，说搞不清楚什么是绩效，什么是绩效考核？搞不懂人力资源部在做什么？,开篇案例,绩效，一个企业经常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？它真的可以量化考核吗？它真的能保证组织目标实现吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？怎样才能提高员工的绩效呢？,绩效，一个永远的话题！而要把绩效考核搞好，首先必须弄清楚绩效的确切含义。,世界上最困难的事莫过于下定义,!,-,亚里士多德,1.1,绩效的概念,贝茨（,Bates,）和霍尔顿（,Holton,）（,1995,）指出,:,“,绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同,”,。,牛津现代高级汉语词典,对绩效的原词“,Performance”,的释义是,“执行、履行、表现、成绩”。,很显然,这种界定本身就含糊不清！,管理大师彼得,F,德鲁克认为：,“,所有的组织都必须思考,绩效,为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。,”,还是没说清楚！,大师们的定义,1,、,随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。,2,、理论的东西概括性有了，操作性就差了。,3,、概念已经普及，但内容尚不确定。绩效人人在讲，人人都说不清楚。,4,、企业在具体地实际操作中，往往是多种多样。,绩效难以定义的原因,事物是纷繁复杂的，企业中的岗位也多种多样的。因而要给绩效一个确切的定义，把各种各样的岗位的复杂性概括进去，往往就失去了对各种各样岗位的针对性，绩效考核的实际操作性也就降低了。,因而，不同的人、不同的企业应该从不同的角度出发给绩效下定义。,1.,绩效的概念,绩效应该是和组织目标相关的,行为表现、直接结果,和,预期收益,的有机统一。,绩效可以分为,员工绩效,和,组织绩效,。,员工绩效,是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。,组织绩效,是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。,2.,绩效的四个层面,（,1,）绩效是,结果,；,（,2,）绩效是,行为,；,（,3,）绩效是,结果与行为的统一体,；,（,4,）绩效是,做了什么再加上能做什么,。,绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，呈现出明显的多样性、多维性与动态性等特征。在实践中各单位要结合自己的实际有所侧重。,（,1,）,“绩效”是“结果”,绩效是,结果,，结果也就是完成任务或者产出，这一层含义简单明了，其主要的适用对象是,一线生产工人或体力劳动者,。,越来越多的管理者发现，原先对于体力劳动者进行管理的方式，用在产品研究人员身上，被证明是失败的！产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情都不做，大部分的时间处于沉思状态，他们的绩效如何进行评价？,“,绩效”是“结果”,的缺陷,（,2,）“绩效”是“行为”,“,绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动,绩效是包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认真的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。,”,绩效是行为的理由,绩效是与工作后果或结果相关的行为。,绩效是行为的缺陷,那些行为才是相关的呢？,a,、工作说明书或任职说明书中规定的,b,、与工作结果直接相关的行为，,c,、以及与工作结果间接相关的行为,由此可见，绩效作为结果或绩效作为行为，都各有其优点和缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果或单纯将绩效界定为行为，都是有失偏颇的。于是有人提出了“绩效”是“结果”与“行为”的统一体。,（三）“绩效”是“结果”与“行为”的统一体,“,绩效”是“结果”与“行为”的统一体,一种既重视行为又重视结果的文化,绩效,=,结果（做什么）,+,行为（如何做）,“,绩效”是“结果”与“行为”的统一体的缺陷,a,、只关注现实因素，没有关注内在潜力。,b,、是,“,追溯过去,”,、,“,评估历史,”,的工具，不是关注未来价值的手段！,（四）绩效是做了什么再加上能做什么,绩效是看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。绩效应当是对实际收益和预期收益的结合。,应该讲，这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图,关注未来,！,1.2,绩效,指标与标准的设计,案例讨论,:,绩效指标的设计合理吗,？,这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其指标的针对性怎么去保证呢！从绩效的概念来看，不管绩效是过程，还是结果，还是过程与结果的统一。绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可以界定的。否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核和管理。,思考：怎样去设计绩效指标和绩效标准,?,1.,绩效指标与绩效标准,(1),指标与标准,一般来说，指标指的是从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是从哪些方面着手的问题，标准解决的是做得“怎样”或完成“多少”的问题。标准是指标的具体化。,(2),绩效指标与绩效标准,绩效指标是绩效要考核或测量的项目，绩效标准是绩效指标的量化或者是具体化，是绩效标准的具体范围。,对于可以量化的绩效指标，设定的标准通常是一个范围，对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从组织的目标的出发，考虑“组织期望被评估者做到什么程度？”，来进行定性的描述。,【,案例体验,】,东升公司绩效指标与绩效标准设计的实例,思考：东升公司相关的绩效指标与绩效标准的设计针对性怎么样？,2.,绩效指标的设计,绩效指标的设计应该根据不同单位的实际情况，尽量的区别对待，不同的部门，不同的岗位侧重点应当不同，从整体上而言，很多组织在进行绩效指标设计的时候，都是从本组织的生产经营的内容出发进行设计的，比如从产品设计、产品生产、产品销售、后勤保障、财务管理等方面进行设计，再如从德、能、勤、绩四个方面进行设计。,企事业组织一般应根据实际情况进行选择。就会出现用一把尺子去衡量所有的人，肯定会产生不公平的现象。,弹簧尺,如果用一把“弹簧尺”去衡量所有人，高个子把尺拉长一点来量，小个子把尺缩短一点来量，效果肯定会很好，因而在绩效指标的设计方面要留有弹性，要有供各个部门选择的余地，但是要能保证从整体上进行比较。,【,案例体验,】,君益公司绩效指标设计的示例,hao,思考：你觉得该指标设计还可以添加哪些内容。,指标设计还可以添加的内容,德,:,奉献精神,能,:,管理力,威信力,专业胜任力,创新力等,勤,:,旷工,公益出勤,绩,:,销售利润,销售费用,销售时间,3.,绩效标准的设计,绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述，对定性的指标一般采取非量化的方式进行描述，对定量的指标一般采取量化的方式进行描述。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。,（,1,）描述性指标标准设计,a,、,整体性描述定义分级标准的设计,整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低。,b,、,分要素描述定义分级标准的设计,c,、,无分级描述的标准设计,（,2,）量化指标标准的设计,量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。,量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。,a,、基准点的位置,基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置。,基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。当一个人的绩效水平没有达到基准点时，我们就说这个人不称职。当一个人的绩效水平超过基准点时，我们就说这个人优秀。,部分特殊标准例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生的。,b,、指标标准等级差距,尺度差距实质上是标尺的差距，在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的。,绩效差距，绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大。,【,案例体验,】,君益公司绩效量化指标标准设计示例,