华为财务管理（6版）.pdf

1华为财务管理华为经营管理丛书华为经营管理丛书Huawei financial management根据华为前高管管理团队资料整理汇编根据华为前高管管理团队资料整理汇编修订版（修订版（6 6 版）版）2目目录录第一章 华为财务简历！财务人的加分点藏在这儿！.101.1 为什么财会人要关注华为的财经？.101.2 华为财务都是一群什么人?.11第二章 僵化的财务.25第三章 华为财务管理的记忆片段.27第四章 华为的财务这么做.294.1 仅仅向 IBM 学财务.294.2 财务人员要懂业务.294.3 财务部是服务部门.304.4 成本控制.314.5 客户总成本（TCO）.324.6 内部审计.334.7 拒绝浪费.34第五章 华为财务变革历程：从手工帐到世界一流财务共享中心！.365.1 五毛钱一块钱都不能错.365.2 我要麻雀，你却给了我兔子.385.3 你们出的财报可信吗？.395.4 IBM 顾问手把手教我们“共享”.405.5 账务的手和业务的手握在了一起.425.6“报告每提前一天，价值一个亿”.435.7 忆往昔峥嵘岁月，望未来任重道远.44第六章 华为的员工报销流程.456.1 华为费用报销的流程.456.2 华为费用报销审批要求：发给老板看看.466.3 华为内审对员工费用报销的监督：太严了！.476.4 华为内审对领导审批的监督：领导和员工一样！.486.52019 年税务局公布的最新案例：费用报销能不能只附一张发票?4936.6 费用报销不能只附一张发票！.506.7 费用报销必看的 5 个要点.526.7.1 票据与实际业务吻合.526.7.2 附件能有力支撑费用发生的真实性.526.7.3 取得的发票类别符合税法要求.526.7.4 涉及专票报销尽可能价税分离填写.536.7.5 附件中文件表单符合内部管理流程.53第七章 精准反映华为经营状况的“仪表盘”，是怎么建起来的.547.1 肩负重任，R&A 杨帆启航.547.2 迷茫中苦寻方向.557.3 方案设计，抽丝剥茧.567.4 交付亮剑.577.4.1 软件车间的“大喇叭”.587.4.2 胡子的变迁.597.5 上线切换，48 小时鏖战.597.6 全面开启财经数字化建设.60第八章 华为财务如何把复杂的业务简单化？.628.1 全球统一的会计核算.628.2 财经管理变革.638.3 无处不在的审计监控.648.4 华为的项目财经管理.65第九章 如何“三招四式”拧出十亿美元？.749.1 制定平台组织费用预算“高压线”.749.2 弹性预算扭转亏损局面.749.3 管住权签人手中“一支笔”.759.4 战略投入预算单列，专款专用，“再穷不能穷战略”.759.5 客户界面与内部运营分开，“再省不能省客户”.759.6 人员费用与业务性费用分类管理，谨防“眉毛胡子一把抓”.769.7 责任中心与资源部门，互相 PK，建立结算机制.764第十章 任正非炮轰华为财务部门：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？.7910.1 要成为懂基本业务的财务部门.8010.2 要培养业务部门的财务思维和知识.8110.3 要成为动态、发展的财务部门.82第十一章 结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心.85第十二章 华为财务系统的五大中心.8812.1 利润中心（profit center).8812.1.1 什么是利润中心？.8812.1.2 利润中心的类型.8912.1.3 利润中心的成本计算.8912.1.4 利润中心的考核指标.8912.1.5 利润中心与目标管理.9012.1.6 利润中心与预算制度.9012.1.7 利润中心与人事考核.9112.1.8 华为利润中心的运作机制.9112.2 收入中心(revenue center).9412.2.1 什么是收入中心？.9412.2.2 收入中心的划分原则.9412.2.3 收入中心的控制目标.9412.2.4 确定收入中心的目的.9412.2.5 对收入中心的控制.9512.3 费用中心（Expense center）.9712.3.1 什么是费用中心？.9712.3.2 费用中心的种类.9712.3.3 费用中心的划分原则.9712.3.4 费用中心的控制目标.9812.4 成本中心（Cost Center）.9812.4.1 什么是成本中心.9812.4.2 成本中心的类型.98512.4.3 成本中心的特点.9912.4.4 成本中心的考核指标.9912.5 投资中心（Investment Center）.9912.5.1 什么是投资中心.9912.5.2 投资中心的考核指标.100第十三章 如何让业务主官为经营结果负责？.10213.1 为什么华为用的是责任中心，而不是阿米巴模式？.10213.2 华为如何向只对收入增长和市场份额负责的收入中心要利润？.10613.2.1 运营商 BG 和企业网 BG 激进，区域组织保守，怎么办？.10713.2.2 内部结算没有利润的概念，如何考核做得好与不好？.10713.3 利润中心是华为责任中心管理的重中之重.10713.3.1 为什么华为没有太多的内部利润中心？.10813.3.2 华为的产品线不直接面向客户，为什么也是利润中心？.10813.4 为什么华为不对费用中心和成本中心做重点管理？.10913.4.1 制造费用管理不是华为公司管理的要点.10913.4.2 绩效管理要有侧重点，没必要对每个部门都提高要求.11013.4.3 全球 6 个共享中心，300 多个公司，华为的结账速度有多快？110第十四章 又到一年封账时，看看华为是怎么做账的？.11114.1 撸起袖子，连轴干.11115.2 囧不囧，看结果.11214.3 客户虐我千百遍，我待客户如初恋.11414.4 天道酬勤，行者无疆.11514.5 首战用我、用我必胜.11514.6 板凳要坐十年热.11614.7 尾声.117第十五章 华为财务 BP：在一起、懂业务、提建议.11815.1 华为财务组织架构发展.11815.2 财务 BP 如何做好业务伙伴.11915.3 企业经营目标是如何生成的？DSTE.120615.4 经营目标是如何落地的？项目管理.12115.5 项目财务管理的“5 懂”.12215.6 项目“概预核决”四算管理.122第十六章 华为的财务 BP 长什么样？.12516.1聊聊一下财务版的 BP.12516.1.1 财务 BP 具体做什么的？.12516.1.2 企业为什么需要财务 BP？.12616.2 重点说说华为的财务 BP.12716.2.1 华为财务三支柱概述.12716.2.2 华为财务三支柱主要定位.12916.3 作为 HRBP，如何跟财务 BP 取经学习？.13316.3.1 华为财务为什么能搞 BP？.13316.3.2 如何跟华为财务 BP 取经？.134第十七章 华为财经系统的 IFS 变革.13717.1 IFS 项目组的变革要点.13717.2 财经管理部的变革关键点.14517.3 账务管理部的变革问题.14917.4 内部审计部的变革方法.15017.5 销售融资与资金管理部的变革点要项.15217.6 流程与 IT 类问题的变革关注点.15317.7 关于个人成长和学习的问题.155第十八章 华为集成财务（IFS）变革-扩张与内控的和谐统一.15818.1 以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入 IFS？.15818.2 主干清晰，末端灵活-启动 IFS 变革.15918.3 企业扩张与内控的和谐统一-IFS 变革成效.159第十九章 任正非：从基层到上层建设财务组织.16119.1 加快 CFO 队伍建设，支撑 IFS 推行落地.16119.2 保障人力，提前介入，做好 IFS 推行.16119.3 合同配置信息打通是提高主业务流运作效率的关键.162719.4 要在组织和流程上保证 IFS 推行后的持续改进.16319.5 加强干部管理，组织建设的核心是干部.163第二十章 华为对财经团队的定位与要求.16520.1 财务人员只有深刻理解业务，才能有效履行职责.16520.2 培养与选拔的关系.16620.3 业务为主导、财务为监督.167第二十一章 计划-预算-核算体系概述.168第二十二章 全面预算管理的“8 个大坑”.175第二十三章 华为全面预算管理.ppt.184第二十四章 华为全面预算管理四大经验分享.18924.1 强大的全面预算管理组织保证.18924.2 自上而下的预算编制流程.18924.3 四个层次的预算控制模式.18924.4 严格的平衡记分卡考核作保障.190第二十五章 华为成功背后的内审.19125.1 华为内部审计超然的独立性.19125.2 华为内审早已不局限于财务审计.19225.3 华为建立了分层级的三级审计监控体系.19225.4 华为内审注重往增值方向的转变.19225.5 华为内审能与时俱进，紧跟企业发展的潮流.193第二十六章 称职的 CFO 随时可以接任 CEO.19426.1 称职的 CFO 的标准.19426.2 财务必须承担监控责任.19426.3 如何处理监控与效率、创新的关系.19526.4 财务数据与变革的权衡.19626.5 风险责任.196第二十七章 梅花香自苦寒来，伟大的背后都是苦难.19827.1 打开作业边界.19827.2 打开管理边界.199827.3 打开控制边界.20027.4 打开组织边界.20127.5 打开思维边界.20227.6 打开能力边界.203第二十八章 华为的成功离不开财务管理.205第二十九章 华为财经如何动态的管理各类不确定性的风险？.21529.1 华为成功背后的财经密码.21529.2 华为预算管理机制中，对于风险控制部分是如何考量及如何从财务的角度去控制风险的？.21929.3 结合当下的形势，探讨如何动态的执行预算？.22329.4 华为的全球性资金体系与风险管理.23229.5 华为的资金集中管理.234第三十章 任正非的财务管理思想.23530.1 财经体系变革.23530.2 堤坝论.23530.3 审计监控.23630.4 数据准确性.23630.5 财务金三角.23630.6 计划预算核算.23730.7 预测.23730.8 干部轮换.23830.9 风险责任.23830.10 成本控制.23830.11 利出一孔.239第三十一章 华为财务管理的思想精华.24131.1 坚持利润最大化与可持续增长的辩证统一：为了可持续发展不单纯追求利润最大化。.24131.2 坚持人工成本与企业利润的辩证统一：分好蛋糕才能做大蛋糕.24131.3 坚持会计核算与审计监控的辩证统一：审计监控是为了提高会计核算的9质量.24231.4 坚持财务与业务的辩证统一：财务必须融入业务.243第三十二章 华为的利润为什么这么低？.24532.1 活着同时构建和加强核心竞争力.24632.2 华为的利润观.24732.3“深淘滩，低作堰“提升行业门槛.248第三十三章 一个 90 后女孩，为什么被形容为像“推土机”？.25133.1 带着初级装备出“茅庐”.25133.2 升级成专家.25233.3 一张图让我在南太“火”了.25433.4“二真曲线”和一本书.255第三十四章 华为所有资金支付都要经她手流出，她怎么做到 12 年零差错的？25934.1 两个错误换来 12 年零差错.25934.2 掌管 40 多个“大印”，每天盖章近 3000 次.26034.3 跨越职责边界，为公司规避 300 万美元损失.26234.4 于平凡中见坚韧.263第三十五章 华为的资本运营.26535.1 背靠政府好乘凉.26535.2 让员工成为资金积蓄池.26735.3 迂回曲折的上市路.27135.3.1 内部分拆：上市前的诉求.27635.3.2 清除历史遗留问题.27735.3.3 降低内部股风险.27735.3.4 日趋成熟的资本运作能力.27810第一章 华为财务简历！财务人的加分点藏在这儿！一封由华为 CEO 任正非签发的总裁办电子邮件的截图显示，华为决定对 8 位2019 届顶尖学生实行年薪制，年薪范围在 89.6 万元至 201 万元不等。同时，登录华为的官网，发现华为 2020 校招也已经正式开始！财经类岗位赫然在目！“虽然财经类的应届生没有年薪 200 万，但是对于大多数财会人而言，薪酬和福利待遇仍有很大的诱惑力。可能有些人会说，我们已经是某些企业的职员，华为的财务简历与我们有什么关系呢？这话说的不错，但事实上，我们可以从简历中了解现在市场对于财务的需求都在哪些方面，为我们日后提升自我能力提供参考的方向。1.1 为什么财会人要关注华为的财经？为什么财会人要关注华为的财经？招聘网站上华为会计的工资待遇，发现华为在北京、上海、深圳，基本开价 1万 5 以上。华为财务主管以上级别就更不用说了：除了薪资之外，其他待遇也是相当一流。华为在东莞松山湖投资了 100 亿，给员工造了 12 个欧洲小镇，占地 1900 亩。“员工宿舍”分别模仿牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日等 12 座欧洲小镇建设，还特地从瑞士引进了小火车，建成后可以坐着小火车游遍欧洲。11这些，是不是想想都超级激动啊？1.2 华为财务都是一群什么人华为财务都是一群什么人?据华为 CFO 孟晚舟在华为内部致辞里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；2、光合同全球就有 1500 名项目财务跟进；3、年平均约 120 万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；4、98 个国家和 746 个账户实现互联互通，支付指令可以在 2 分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行 100 倍以上；5、在全球实施的 RFID 物联资产管理方案，目前已经覆盖 52 个国家、2382 个场地、14 万件固定资产。RFID 标签贴在需要管理的固定资产上，每 5 分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷(或者闲置)情况；6、经营性现金流已实现 12 个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170 个国家实现销售，收入规模约 800 亿美元，年度现金结算量约 4000 亿美元，最小偏差仅 800 万美元；从中，我们可以得出几个结论:1、团队成员学历较高，拥有比较高的素质;2.、财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高;3、每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大;4、拥有细致的核查体系，误差率小。12（三）华为财务给会计人的 5 点启示优秀的财务应该具备什么样的特征呢？根据华为的财经，我们总结下来有以下 5 点：1、融入业务，提升价值什么叫低价值的会计服务呢？很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。2、渴望进步，渴望成长这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。3、积累项目管理经验对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。13如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。4、财务人员如何融入业务？财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？任正非给财务人员指出了三个方向：方向一：参与项目管理企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为 CFO 奠定基础。方向二：参与经营分析华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。方向三：参与预算预测财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。14财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。5、熟悉业务的技巧作为一个中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系，无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。如果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话，这边介绍几个技巧：1、多看多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你，更多的需要自己观察周围的人是怎样做的，了解业务流程，积累好问题一次性问清楚。如果可以的话，多看看公司以前的业务以及处理方法等，这是重点！因为是真正的凭证和实际的案例，又是本公司自身的业务，无论是业务类型还是处理方式都比书上的实际得多 如果想了解更多实例的话，网上有些会计论坛的讨论也比较具有普遍性的参考意义。2、多谈新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据，而是相应的沟通和交流能力。跟同事财会人员在收集成本数据的时候，要与生产部、物流部打交道；在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道；要知道业务模式，知道利润来源点，知道公司运作整体的流程点15财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。所以无论是本部门的同事还是其他部门的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方还能找个人问问。跟领导跟领导多谈并不是打小报告。有一个大前提是要做好自己的本职工作：做好本职工作，不断观察公司的业务运营同时自己学习努力考证提升自己，在领导心中塑造积极向上的形象。这时候，跟领导汇报一下自己的工作心得，偶尔提一提改进的想法或者建议，同时了解领导的想法，能为你的工作加分不少。如果有能力的话，多承担责任，向领导申请参与项目的机会。这样甚至想换岗位的时候，领导也不会觉得你太过突兀。3、多做纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下，对自己的能力和经验有信心了，就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程，当然通过会计考试的话申请换岗就更有底气了。（四）华为对财务人员的要求是什么？华为的管理一直被外界推崇，当然这离不开华为内部每一位员工的努力。任正非对华为的财经团队非常重视，曾不止一次提到过对财务人员的四点要求。1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务目前财会领域低层次人才过剩，高端人才缺口巨大，在未来，提供低价值的会计服务很有可能被人工智能所包揽，会计人面临失业的风险。但是人工智能的出现可以在一定程度上打破高低端的阶层固化状态，使底层会计具有向上流动的主观意识。162、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力财务工作的会计准则、会计制度、税法税率无时无刻都在变化当中，每一次变化都要会计人主动学习，接受变化，不断适应。对于学习专业知识会计人要保持终身学习态度，这不仅是为了开阔视野，更是为了能融入业务。3、没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为 CFO越大的公司对财务的分工越为细致，每个财务岗位接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作很容易让会计人们保持财务思维，习惯用财务语言去解释业务逻辑，开拓财务人员的全局视野，培养对数字的敏感和敏锐。4、称职的 CFO 应随时可以接任 CEOCFO 是 CEO 最有力的接班人选，CFO 站在业务的最后端，能够俯瞰公司管理的全貌，这就要求财务人员应融入业务，要积极参与项目管理、经营分析、预算决策，不要过分局限于专业技能中。会计工作确实有些枯燥，在长时间的重复性工作之后，会陷入一个工作的舒适区，虽然工作已经得心应手，但是会感到莫名的恐慌，担心自己没有足够的专业积累，导致缺乏成长空间。所以会计人一定要学会提升自己的价值，主动思考，在现有岗位上做出贡献，体现出自己的价值。（五）如何才能去华为做财务？华为的招聘一般分为校招和社招，两者要求不太一样。1、华为财务校招要求以 2020 年华为财经的校招要求为例，我们看下华为财务校招的要求（1）会计、财务管理、税务、金融、数学、统计、系统工程等专业优先；17（2）英语听说读写流利，能够应对跨国、跨文化的工作场景；（3）志存高远、脚踏实地、乐于挑战、渴望成功，并希望在不同国度不同文化中历练与成长。校招财经专员的工作涉及以下方向：会计/财务分析/税务/金融/风控。根据你的专长与意愿，具体参与的工作内容可能包括并不限于：（1）多维度核算、准确的会计分析报告；（2）建设与管理全球税务管理构架；（3）集团/区域/BG 及各级项目的预算预测与经营分析；（4）现金流、外汇、内外部融资项目管理；（5）内外部风险与遵从管理。可以看到华为财务的校招要求并没有太高，只要专业对口、英语比较棒就行。但是社招就大不一样了2、华为财务社招要求以财经经理（财报风险管理）为例工作经验要求：4 年以上企业内审、内控或会计师事务所审计、咨询经验，具备国际知名会计师事务所工作经验者优先。技能要求：18（1）具备良好的会计、审计和财务管理基础；（2）具备良好的财报管理知识和技能；（3）具备良好的数据处理及数据分析能力；（4）具备较强的组织和沟通推动能力；（5）具有 CPA、ACCA 或同类专业资格优先。教育背景要求：会计、审计、财务管理等相关专业本科及以上学历。语言能力要求：英语四级及以上，具备良好的听说读写能力。大家可以对照看看，自己是否符合标准？如何符合的话，那么你还不一定能进华为。因为，你还需要一份好简历！（六）HR 筛选简历的机制是什么？财务人想要投递简历，首先需要了解一下 HR 筛选简历的机制。针对不同的招聘岗位，HR 会先列出最多三个关键词出来，只要都满足的就推给直线经理。HR 在筛选过程中真正关注的关键词大概有这些：1、专业背景毕业院校（院校档次）、专业、学历、证书、特定培训经历2、从业背景工作年限（相关工作年限）、行业工作年限、同级别企业或行业领先企业工作年限、职位变化、项目经历与成果193、稳定性职业连贯性、行业倾向、籍贯、家庭住址、婚姻、小孩状况、薪资期望通常情况，从一、二大类中选择几条核心内容，匹配的就是能过的简历。但对于特别重视稳定性的企业，第三条在筛选的时候也是重点，尤其针对是做校招的时候。能逃过秒杀的简历就是一份有吸引力的简历，有 3 条黄金标准：1、简历内容要与应聘岗位相匹配2、措辞简洁易懂，呈现胜任力3、排版层次分明，突出重点其次，简历的内容才是王道。企业只看两点，你现在的能力，以及你将来的能力。简历上需要的就是：你在哪儿工作过？负责过什么项目？你的专长是哪一部分？（七）优秀的财会求职简历如何写？1、专业证书入行会计首要表现是你获得的会计证书，如果拥有这些证书，可以直接列在你的教育背景下。财会金融类证书：财会、金融、税务等经济类专业的学生或就读其专业、毕业后有意从事财会金融类工作的学生需要取得此证书。尤其是用人比较规范的企业、事业单位，需要此类证书上岗。银行从业资格证书：20银行从业人员的最基本证书之一，适合毕业后从事金融系统工作的学生考证。银行会在你进入后再组织考试，但如果能在毕业前拿到此无疑会增加你入门机会。证券从业资格证书：适合毕业后从事投资证券工作岗位的学生考取，也适合毕业后从事金融类岗位的学生获取，毕竟金融行业的资金运作有相通之处，会拓展你的知识面与上岗后的适应能力。这份应聘银行简历模板，详细写明获得每个证书的时间：证券资格考试分基础科目和专业科目，专业科目共四门，没有通过，最好标注已通过考试的科目,如以下硕士毕业生财务会计简历模板：注册会计师(CPA)证书：此证书有相当的分量，获取后更有利于就业和在本专业的发展。分专业考试和综合考试，专业考试阶段要考 6 科，难度相对大一些，学生期间很少全部通过，要注意写明通过的科目，如以下应聘会计相关岗位简历模板:21特 许公认会计师(ACCA)证书：ACCA 被称为“会计师界的金饭碗”，也称国际注册会计师。英国立法许可 ACCA会员从事审计、投资顾问和破产执行的工作，有资格直接在欧盟国家执业。如果能取得此证书，到外企、中外合作企业就业很受欢迎。此证考试难度较大，对英语要求很高，要求 10 年内通过 14 门考试，以下应聘会计、出纳相关岗位的简历模板，通过 13 门考试已经很厉害了。2、财务专业知识和技能想从事财会类工作，财会知识基础是用人单位首要考虑因素，因此在简历中必须有所体现：A、展示你拥有财务相关的知识如对财务指标、会计分录等知识的掌握B、掌握财务初步的技能如你对凭证整理、发票印制甚至是物资清点等技能的了解223、财务有关的经历如果是应届生，需要把财务经历提前，把营销、文秘等其他的实习放在靠后的位置。HR 只有极短的时间浏览你的简历(是浏览不是阅读)，是把这些命中率最高的内容放在最显眼的位置。4、了解行业HR 面试通常会问到几类问题：A、谈谈我国或全球的经济状况B、看看你对应聘的行业了解情况（发展趋势、市场容量）C、专业名词（如你面试的是地产财务，会考到去化率容积率土增税房产税等名词）如果你刚好在相关方面有过研究，或者混迹于业内著名的一些论坛，那就果断写上简历。如果没有，这些知识储备也将令你在面试上的游刃有余，甚至完成未来从会计到 CFO 的转化。5、细心和有序有序整理繁杂量大的会计凭证以及准确无误的会计记录，是财务人需要谙熟的基本功。向 HR 传达你细心和有序的专业素养，增加你简历的软实力，让 HR 第一眼留下良好印象。你的简历需要做到：A、整齐有序条目分类上条理清晰。每个条目下的每个项目，或者按照时间倒序排序，或者按照重要性和相关性排序，切忌杂乱无章。B、认真检查23尽量把语句处理通顺，用短句表达扼要明了，千万不能出现错别字。C、列举细心有序的事迹如下图：6、数字敏感性财务人日常就是和数字打交道，所以你需要让 HR 知道你对数字有比较高的敏感度。简历体现在：用数据说话先比较一下下面两个内容相同表述不同的经历。一眼看出，后一份简历比前一份简历更让人感觉到沉甸甸的“数据感”，而这也是HR 在挑选财务人员看重的。7、协调沟通能力财务不仅仅是一个技术活儿，还需要与他人沟通。简历上千万不能漏了这点。248、计算机及软件应用财务数据繁多，最常用到的是金蝶、用友、Excel、Assess、SPSS、Eviews 等财务软件，如果有相关证书是最好了，简历中细化这方面资料，肯定可以让你更易取得成功。如果还不熟悉，赶紧上网找些视频学一学，很快就能熟悉了。25第二章 僵化的财务目前大多数企业的财务系统都是围绕财务核算展开，财务控制是其核心职能。从财务角度出发，财务是公司的大管家，是控制公司费用开支的管理机构。这种职能定位在经济形势非常好的时期是非常合适的，但到了目前产品相对过剩、竞争日益激烈的发展阶段，越来越多的问题暴露出来：1、销售部门报怨财务部门不管业务人员有多辛苦，经常在费用报销和返利计算方面卡他们的脖子，任何费用报销都要求打请示，无端增加了多层内部流程；2、生产部门报怨财务部门核算数据不准确，明明是各类成本降低了，但财务核算却是成本升高了；3、技术部门报怨财务部门设置了设计降本的指标，而不给技术部门相关零部件的真实价格，让其降本无所适从；4、采购部门报怨财务部门经常付款不及时，造成供应商关系紧张，影响了供货周期和质量；5、人力资源部报怨财务部门提供数据不及时，影响绩效考核的进程；6、后勤部门报怨财务部门提供的数据是调整后的数据，不能够真正指导部门降低成本。7、总经理报怨财务部门提供的报表和数据都是延迟数据，不能够提供即时数据，难以指导经营和决策。到底是我们的财务部门出了问题？还是其他的部门无端的刁难？在华为，财务部门经历了两次大的转变，第一次转变是财务部门从控制部门向服务部门转变；第二次转变是财务部门从核算部门向指导指挥经营转变。在第一次转变中，财务部门的岗位围绕市场的需求进行了调整，财务人员首先要走出财务部门，下派到业务部门工作，一方面熟悉产品和业务流程，一方面要沟通业务部门完善财务管理流程。其次，财务部门不仅要完成相应的财务核算及相关报表，同时要针对自己对口的业务单位出具部门业务核算表，并针对该部门的相关财务指标对业务单位负责人进行详细的讲解，同时指导业务部门利用指标进行部门管理和费用控制。第二次转变是财务部门在部门费用核算的基础上，根据阿米巴的核算方法对部门之间的财务核算进行重新设计，按照单独部门财务核算的原则，实施对部门的阿米巴管理，从而提升各部门的人均效益。任正非说，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；没有项目经营管理经验的财务人员不可能成长为26CFO；称职的 CFO 应随时可以接任 CEO。财务人员带入业务，是华为对财务人员的基本要求，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的 LTC、IFS 能真正发挥作用。评价：财务部门根据会计核算准则和会计法对公司的财务部门实施核算与管理，是财务部门的日常工作范畴。但在此基础上，运用财务管理的各类指标对公司的运营管理提供决策支持是更高层次的管理，虽然每个公司都有相应的高级会计管理人员，但在实际工作中，能够给予管理者非常有效的决策指导的并不多，因为我们的财务人员很多不懂业务或者业务不精。很显然，在精细化的管理中，数据管理是通用的管理方法，但由于我们的财务人员很多对公司的运营管理不够深入，从而做出的各类报表或分析报告很难指导公司的经营决策。27第三章 华为财务管理的记忆片段全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。这是任正非对华为公司会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述，准确而形象。我认为这一论断对所有集团公司的财经体系设置都适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的准则之一。一流的企业家都有超强的个人能力。无疑，这种能力可保证初创企业凝聚人气、快速决断、高效运营。创业者的雄才足以让企业快速成功，却未必能把企业做成百年老店。任正非铸造了华为的辉煌，更高明之处在于，他不把企业的长治久安建立在个人威望上。华为推崇制度，强调集体负责，在流程建设上可谓苦心孤诣。到过华为的人都会为其严苛的规章制度惊叹不已，华为员工和业界对此不无“狼性”之讥。这种讥讽显然是基于制度约束了自身前提下表达的，殊不知正是这种严格而又死板的规程减少了无数的内部摩擦和无数在其他公司需要权变的智慧。时时、事事律己律人的内控模式减少了员工的无效作业，降低了华为的内部成本。华为推行 IFS 变革时，阻力不小，一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦了，对流程再造有抵触情绪。任正非出来说话了，财经变革是公司层级的变革，不是财经体系的变革，华为要有削足适履的决心接受变革带来的不适。我对任先生一直敬佩有加，因为他的境界超出了商人的身份，堪称披着企业家外衣的思想家。为了强化财务管控，许多集团实行了资金集中管理和账务集中管理。华为做得更绝，将子公司虚壳化，财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。账务集中处理至少有以下优越性：第一，有利于总部的监管，第二，有利于节省成本，第三，有利于细化财务分工、标准化作业，第四，有利于实现绩效考核公平。集团公司要提高财务工作效率，统一要求、统一标准是必须的，力求让所有分子公司的工作交付用一样的模板输出。别小看这点，这会极大节省总部财务与分子28公司财务的沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。在推进财务工作标准化时，华为曾提出了四统一标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。财务服务业务，好说难做。财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，对此疑难，华为财经管理部总裁方惟一提出的“四化”标准，我记忆犹新。财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化，这“四化”有语言的艺术，有工作的技巧。财务人员不妨借鉴一下，搞好自己的四化建设。当年我应聘华为财务预算岗位，参加面试时，主考官问了个刁钻的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇思想的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地，但至少方向不会差。怎么看财务报表？到目前为止，我听到过的最通俗、最深刻的答案是华为销服体系总裁胡厚崑给出的。他提出“四看”：横着看、竖着看、倒着看、翻过来看。前三看是用比较分析、因果分析找数据的异常，第四看是跳出财务看背后的业务。复杂的专业问题，一经这么形象的语言作答，瞬间感觉真理有了亲民的味道。早些年，笔记本电脑算奢侈品。因为携带方便，办公电脑被私用或播放影音的不少。过度使用使得本子易坏，公司维修费用不菲。怎么降低维修费用，华为当年的办法很高明。笔记本电脑配发四年后赠送给员工。员工因为知道电脑四年后是自己的，使用时很爱惜。有的员工为了保护电池，接上电源后会把电池拆下来。华为财务管理的哲学：现金为王，现金是企业的血液；收入是利润的发动机，可持续的收入增长是关键；一个合格的 CFO 随时可接替 CEO；不深入业务，财务人员提供的服务只能是浅层次的；预测是管理之魂，预测的准确性是检验财务工作的标尺；企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心。涨薪与利润这对矛盾是辩证统一的。一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢，且看华为基本法的论述：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。29第四章 华为的财务这么做4.1 仅仅向仅仅向 IBM 学财务学财务任正非说：“我们仅仅向 IBM 学财务，而不学其他东西。我们向它学它的优点、方法。不要僵化了、不要教条了。2007 年年初，任正非亲自给 IBM 首席执行官彭明盛写了封信，希望效仿 IBM 的财务管理模式进行转型。华为需要的不是 IBM 提供一般的财务咨询顾问，而是希望 IBM 的财务人员能亲自参与到华为的财务转型项目中。2007 年 7 月，IBM邀请华为公司近 10 位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解IBM 财务系统。不久，华为公司正式启动 IFS（集成财务转型）项目。IBM 也正式把华为公司升级为事业部客户，并派各个地区 CFO 级别的财务人员参与华为财务转型项目。任正非为什么如此大动作地进行财务转型？根据华为 2007 年年报