地产企业管理诊断与咨询提案报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信,博脉国际咨询有限公司,Bosmy International Consulting Co.,Ltd,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,遵道，效法，善术，重才贵德，怀仁，取势，守信,博脉国际咨询有限公司,Bosmy International Consulting Co.,Ltd,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,报告目录,诊断及提案背景,运营与管理现状,问题及症结何在,解决思路与方向,变革核心与方法,初期体系与方案,从这里开始,诊断及提案背景,概况描述,淮安实烨房地产开发有限公司由浙江实烨两大股东出资70%、联合当地人脉出资30%共同组建，公司以房地产开发为主营业务,淮安实烨在当地（淮安市楚州区，即老淮安）开发的“世纪佳苑”项目，占地360亩、总建筑面积36万平方米，其中住宅部分25万平方米，属中高档楼盘，为当地最大的房地产项目；该项目目前一期已经销售完毕、50%入住，二期已经收尾并部分销售，三期尚待开发,由于目前经济环境总体不佳、房地产行业遭遇冷冬，目前二期销售进度及效果均不理想，亟须提升销售绩效并实现快速回款,淮安实烨在实际经营运作过程中，当前除销售问题外，还存在比较明显的人力资源、组织绩效等诸多问题，其中人力资源问题已经呈现显性症候，在整个经营管理运作相当突出；此外，工程质量、股东关系、政府关系等领域也存在不同程度的问题,鉴于上述客观情况，淮安实烨在经与我司沟通后，委托我司就相关问题进行诊断分析并实施管理咨询,诊断及提案背景,调研及诊断方法,调研方法：采用中国传统医学中“望、闻、问、切”四诊方法，结合现代管理咨询方法体系中的多维访谈、情报搜集技术展开,望：参观企业各经营管理环节的环境，观察企业相关岗位人员在工作中的行为举止等,闻：从企业相关人员的工作沟通、言谈中感受其情绪、心态等状态,问：通过询问、访谈等方式，对企业的历史、现状等进行多层次多角度的了解，确认企业的发展环境与相关问题,切：收集、提取企业经营管理活动中的相关资讯、材料特别是各项制度和关键的管理、业务流程，初步确认存在问题及其范围,诊断方法：依据中国传统哲学中“天人合一”的整体观和中国传统医学中的“辩证论治”思想，采用“博脉咨询八段论”中的辩诊、断证、论治等方法与技术，结合博脉国际在企业管理各个领域中的独有分析模型进行全面的诊断分析，这些模型包括（但不限于）：三元协同管理平台模型、战略协同审计模型、组织价值分析模型、团队效能评价模型,诊断及提案背景,调研与访谈概述,环境调研,粗略参观了公司的基本办公环境，初步了解了公司各部门的基本工作环境及相关设施等工作条件,走访了项目现场，对项目的周边条件、基本布局、外部构造、环境设计、配套设施、物业管理等做了粗略的了解，但未就项目楼宇的内部布局及其建构、建筑材质、施工现场等进行调研,资讯调研,提取、整理了公司及项目的基本概况，包括部分历史性资讯,提取、整理了公司的各项基本制度资料及其执行情况，含废止制度,提取了人员花名册、今年三季度薪酬福利数据，但未提取财务数据,人员访谈,与周总、林总两位高层进行了较深入的综合性全面沟通,与各部门分管领导（董助、总助等）、部门负责人、部门关键岗位人员共11人分别进行了定向访谈，充分了解组织、流程、人力资源、企业文化等有关情况,运营与管理现状,组织层面,调研中，我们未能提取到正式的组织结构图；根据人员花名册及访谈记录，我们整理、勾画出了公司当前事实存在的组织架构体系，结构如下图：,董事长,总经理,总工程师,总经理助理,副总经理,董事长助理,副总经理,工,程,管理部,综合办公室,财,务,部,办,公,室,企划销售部,开,发,物管部,运营与管理现状,调研中未能提取到标准的组织职能描述文档；根据办公室提供的管理文档及有关访谈记录，我们对当前的主要组织职能与职责进行了概要性的描述，具体如下：,财务部,负责会计记帐与会计核算、财务收支及凭证核对,负责基本预算、现金与银行出纳、涉税事务处理,负责成本核算与财务分析，其它财务控制、管理,工程部,负责项目的工程招标、造价（预算）、采购等管理,负责开发项目各项工程图纸、技术资料文档的管理,掌握工程进度及质量、安全情况，签发工程进度款,参与图纸会审、设计交底、图纸更改、工程验收等,参与并配合监理单位开展项目的监理、监督、验收,综合部,负责项目的售后服务、维修及业主投诉的处理,负责项目环境设施的维护及与物业公司的协调,运营与管理现状,开发部（含物管）,负责拟开发项目的可行性调研与分析并形成报告,研究分析产业政策、环境、行情，提供决策参考,负责公共关系工作、参与项目策划与土地招投标,办理开发项目的相关手续与证书，参与工程验收,掌握和统计开发、建设、销售的进度并及时上报,负责移交前的物业管理与维护，与物管协同合作,办公室,负责公司的行政管理、后勤保障服务,负责内外部、上下级关系的协调沟通,负责人事、公文、印信、档案的管理,负责公司经营计划、会议的组织落实,企划部（含销售，已外包）,负责项目的营销策划、促销推广的安排与顾客咨询,负责销售接待、洽谈签约，协助顾客办理相关手续,运营与管理现状,制度层面,在调研中，我们共收集和提取到包括复印件、电子文档两种形式的各类管理制度、规定、细则共计23份，涉及行政后勤、人力资源、施工管理三大领域；访谈调研中获悉正在执行中的财务管理制度、采购管理规定两项重要文档均未能提取到书面文本，并且目前也未取得电子文档,制度的内容结构方面，只有人事、薪酬、考勤、差旅、施工管理等少数比较重要的制度比较完整，并附有少量执行表单；部分制度的条文极为简单，最简单的只有短短的三行字，内容、结构上都存在较大的缺失，根本谈不上对制度主旨、违反成本及执行流程的描述,制度的存在形式方面，所有制度均未进行归类、汇编，部分制度甚至与“通知”一类公文融为一体，以下行文来取代了特定形式的规章制度；另外，所有制度似乎都没有进行统一的备份与存档,运营与管理现状,流程层面,调研、访谈过程中公司有关人员描述到的管理与关键业务流程，只有相当少一部分在相关制度条文中有所描述，其它均未能提取到任何形式的书面文档，更未提取到标准的流程图及其控制说明,人力资源层面,岗位管理,公司目前尚未建立体系化的标准职位等级（工资薪酬制度中有初步的定级设置）与岗位序列，也没有相应的部门岗位配置、编制等规划与说明；在事实的岗位配置中，除工程部情况略好外，多数部门的专业性工作均未配置专业技术岗位，也未聘用相应的专业技术人员从事相关工作,各部门的岗位职责，由于没有标准的岗位序列，所以没有配套的岗位说明书，相关的岗位职责只能按部门职责的方式进行粗略描述；相关岗位人员的任职资格、条件、知识与技能等均无具体要求,运营与管理现状,人员结构,年龄结构方面，公司管理岗位、关键业务岗位任职员工的年龄偏大,知识与技能结构方面，与岗位要求、工作内容相匹配的不是很多，精通专业化知识与技能优秀员工尤其缺乏,综合素质与潜能结构方面总体上比较差，潜在能力与可塑性均不强,人才梯度结构方面，除董事长、副董事长外，缺少具备全局意识和统筹能力的辅助性、代理型高级管理人员，中层及主管层也缺少真正的中坚力量,薪酬体系,总体薪酬水平适中，但高层、非技术类骨干专业人员薪酬偏低（可能是由于这类职员缺乏而致），高层与中层间没有明显梯度差距,基本薪酬与绩效薪酬没有严格区分，事实上也未能真正执行现有的绩效薪酬制度（依据三季度工资表）,由于未缴交社保，加上专业人员配备不足，目前总体薪酬成本偏低,员工总体上对薪酬还是满意的,运营与管理现状,文化氛围层面,存在相互推托、扯皮情况，主人翁及责任意识比较淡泊,由于缺乏有效的激励机制，大家都有明哲保身的思想，尽量确保不出错，而不是去考虑如何提高，出了错就找借口、推卸责任,由于部门职能、岗位职责不够明确甚至有交叉，导致各部门、各岗位人员均有工作杂乱的感受，员工缺乏工作热情与执着精神,部门与个人均存在明显的本位主义，缺乏相互沟通、理解与协作,经营绩效层面,总体上比较缺乏执行力，制度、流程、计划、任务的执行不到位,由于缺乏有效的监管，工程质量存在诸多问题，既极大地增加了经营管理成本，又明显影响了产品销售及企业总体形象,组织流程与制约机制的缺失，导致各项资源的浪费和成本的损耗,人力资源体系的不完善，导致不能建立、维持强有力的战斗团队,问题症结何在？,当前的困惑问题的综合表现,组织执行力差（职能、职责不明确）,组织运行效率低（沟通与协调困难）,制度不完善或执行不力、甚至没有执行,有核心竞争力但基础薄弱（优势不明显）,欠缺进一步持续、快速发展的张力与后劲,各部门及其员工计划性差、工作找不到头绪,人才梯队结构不合理，缺乏中坚与后备力量,员工职责、技能、绩效与薪酬不对等、不匹配,团队的职业素养不足，工作方法与执行力较差,团队的职业精神不足，工作态度与责任心较差,员工在公司内部缺乏明确的职业目标与价值观念,问题症结何在？,核心问题呈现,组织层面,整个组织架构在搭建时可能没有考虑部门间的权力与利益制衡，特别是工程相关的造价预算、物料采购、招标投标、质量监管、验收审计等具有利益冲突的全部职能均置于工程管理一个部门之内，显明缺乏权力和利益的监督与制衡,财务管理上，预算管理职能严重弱化、特别是审计职能的缺失，必然会导致不同程度的成本失控，同时也降低了商业腐败的行为风险,由于现有的组织架构缺乏系统性，职能、职责的分布存在交叉或界限模糊，再加上职能与职责的描述过于粗放而不够明确，因而很容易导致责任缺失，也必然会形成保守、推诿、本位主义、明哲保身等消极的企业文化氛围；而这种氛围中，除了最高层的直接指令，制度和计划是很难发挥效力的，这正是组织效率低下的根本原因,当前的组织管理层次也是不明确的，纵向的垂直式指挥系统与横向的平行式管控系统同时并存、没有主次之分，二者必须明确为一个主导、一个监督，同时必须建立完整的授权体系与权责梯度,问题症结何在？,制度层面,企业的规章制度，如同国家的法律法规体系，必须具备系统性、前瞻性、预防性、针对性、合理性、实操性等基本原则,公司现有的制度体系，除了人力资源相关部分由于借鉴了浙江实烨的现有制度而在结构上比较系统、完整外，其它制度（不包括未提取到文本的财务管理制度）无论在结构上还是内容条款上，都不够完整，并且由于条款描述非常粗略、缺少相应的实施细则和执行流程等（包括人力资源相关部分），可操作性、可执行性很差，因而也就失去了制度应有的约束效能；事实上，目前公司制度中只有考勤、请休假、出差、用车管理这几个结构相对完整且条款及流程描述相对精细、明确的制度执行得比较好,流程层面,管理与业务流程是组织职能、职责及相关制度体系的执行性程序和具体要求，也是对相关管理、业务运作中的关键环节进行质量控制、确保执行效果的重要工具，因而必须是明确的、细致的,公司目前的流程体系是模糊的甚至是缺失的，必须建立并完善起来,问题症结何在？,人力资源层面,公司当前的人力资源管理体系，问题的显著表象是执行力差，并且整个团队的职业化程度不够、尤其是职业精神不足，也缺乏活力,从团队配置上看，各岗位人员的知识技能、专业素养、年龄、梯度的结构上也存在问题，专业匹配性明显欠缺,薪酬方面，则欠缺有效的激励机制与方法,但是，公司整个人力资源体系中对绩效影响最大的问题，在于岗位管理体系、特别是岗位职责管理的缺失：,未形成系统的职等职级与岗位序列，不仅导致部门岗位配置的不科学与不合理，也导致员工不能确定自身在公司的职业发展目标和结构性路径,未形成明确、详细的岗位职责体系，导致团队配置管理难以形成互补与优化，工作管理中则易于产生漏洞和责任缺失,没有任职资格、条件、要求的详细描述，使得招聘、培训、晋升等最基本的管理活动缺乏依据，员工的自我学习、成长也缺少目标与衡量标准,总的来说，公司当前的人力资源管理体系没有形成结构化、系统性的选、育、用、流（流动，包括去与留、升与降）机制,问题症结何在？,问题本质界定,企业文化、经营绩效两个层面的问题，在企业管理中是显性的，但企业文化问题产生的源头是组织管理与人力资源管理体系，是组织与人力资源问题外在的总体表现；而经营绩效的问题，本质上是组织的效率与价值创造能力问题，核心在于组织管理的约束、激励、制衡机制和关键业务的流程管理与控制,因而，前述所有问题，无论表象如何，归根结底都是组织、流程和人力资源管理三个方面的问题,事实上，淮安实烨目前存在的问题，是所有结束创始阶段并进入成长阶段的企业普遍存在的问题,在创始阶段，企业依靠优质产品/项目来驱动发展，良好的市场前景以及相对宽松、融洽的创业氛围，可以为组织与团队提供足够的活力和动力，即便出现一些前述问题与困惑，由于企业摊子尚小、团队的结构也比较单纯，因而仅仅依靠创始人的个人魅力与智慧就能轻松排除、化解，还不足以成为阻碍企业发展的主要矛盾,问题症结何在？,但是，淮安实烨已经走过了创始阶段，进入了成长、发展阶段，公司当前面临的情况与创始阶段已经明显不同；随着业务规模、市场环境、内部关系、团队思想的变化，前述困惑与问题也日益明显起来，并且会随着企业的进一步发展而日趋复杂多变，老板的个人魅力与智慧、精力也不可能再全部投入到解决这些具体问题中去，因而这些困惑便上升成为制约或即将制约企业进一步发展的主要矛盾,严格来说，企业创始阶段的成功，更多地依靠了好产品、好项目和市场机遇等偶然性因素，是外生性的业务（产品或项目）驱动型的成功；随着企业的成长与发展，必须逐步建立内生性的管理与创新驱动力，使企业运营从机遇性的偶然王国转向制度性的必然王国，即依靠良好的组织机制来促进经营创新与价值创造、依靠完善的规章制度来防范和解决经营管理问题,也就是说，淮安实烨当前面临的问题，其核心和症结就在于是否具备或能否建立与企业发展战略、当前发展阶段及发展环境相适应的管理平台和长效机制，从而引导企业走向依靠管理机制来防范与解决问题、促进价值创新与创造的理性发展道路,解决思路与方向,致力提升组织价值（以组织绩效为核心）,组织价值的定义：,组织价值是一种综合的评价概念,兼顾员工、股东和社会贡献的因素,比企业价值（上市公司通常表现为市值）包含更多非量化的指标,尤其关注企业的核心竞争能力,是组织的制度建设、品牌建设、文化建设、知识管理、策略管理水平的综合体现,企业的长期生存与持续发展，关键在于她的组织价值,不能创造价值，企业就失去了存在意义，更无发展的必要,组织创造价值的能力和表现！,解决思路与方向,组织价值提升之道,从业务入手,直接方法,通过寻找、变更、替代等方式选择和引入利润率更高的业务/产品,进入新市场领域、开发新产品或服务、引进业务高手，进而提高赢利能力,从业务方法入手,间接手段,提高关键业务能力，改进关键业务方法，提高组织的价值创造能力,盘整清理资源，改进拓展和提炼资源的方法、提高整合速度与能力,从业务管理方法入手,长效机制,业务管理方法的核心内容是对人的管理，具体包括：人员分工与组合、工作分配和管理、报酬和激励办法、计划和考核体系等,良好的业务管理方法往往意味着：企业用心对待每一位员工；员工用心对待所从事的每一项工作，一方面致力于提高业务运营水平，另一方面致力于提高业务运作能力；这意味着组织价值的升华与蜕变,一只火鸡和一头公牛在聊天。,“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但没有那份力气。”,“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”,公牛答道，“它里面充满了营养”。,于是火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉,第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处,最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。,但不幸的是，没多久它就被一个农夫盯上了,并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。,这个故事的寓意是,牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。,揭示：,通过业务/产品入手提升组织价值（业绩），是最直接和迅速的；如购买技术专利进入某个新市场、引入某个或某些技术与业务高手获得高利润的新技术和新业务。,事实上，很多初创企业都是这样发展起来的，但这带有很大的偶然性。,一方面，再好的专利都有到期或失效之时，而且幸运很少会两次降临到同一家企业；另一方面，针对某个或某些人采取的特例政策并非一种长效机制。,尽管这种办法可能在初期为企业的诞生乃至短期的繁荣做出过不可磨灭的贡献，但是它们都不能保证企业的可持续发展和繁荣。,组织价值提升关键点之一,“业务管理方法”绝然不同于“业务方法”,管理者因掌握了卓越的业务方法而被提拔到管理岗位上；但是，擅长业务的人不一定擅长管理,除非他们能够得到针对性的培训，管理意识和能力得到有效的启发与发展,组织价值提升关键点之二,业务的改进或变化的基础却在于业务方法的改进,业务方法的不断改进又取决于有效的人才选用育流机制的建立,唯有建立有效的业务管理方法，才能从根本上推动业务方法的不断改进，进而带来业务绩效的显著改善和组织价值的提升,企业的长期生存和持续发展，客观上要求企业从偶然王国过渡到必然王国,解决思路与方向,解决思路与方向,以企业的发展战略为坐标，建立与战略目标相适应、相配套的组织架构与组织运行体系，形成完整的管理平台架构体系，着力提升组织效率与组织价值,围绕战略目标与关键业务流程来重构组织体系，使各级组织机构、部门设置符合并真正支撑企业战略目标的实现,完善法人治理结构的基本制度支撑系统，明确相关系统、部门的职能、职责、权力体系，实现组织运行达至均衡、协同状态,建立和完善权责义务控制与执行监督体系，确保组织权力在监督下行使并与责任、利益相对等,构建完整的日常管理制度，细化、健全核心管理制度及其执行与应用表单，形成制度化管理的平台环境,全面梳理、优化并明确关键的管理与业务流程，特别是跨部门流程，使流程的执行及其结果处于可控状态,解决思路与方向,以实现组织价值与战略目标为导向，建立价值与绩效导向型的人力资源管理系统，全面提升组织团队与员工个人的执行能力和价值创造能力,建立和完善人力资源的选、育、用、流机制，明确这四大关键管理环节的标准、方法、程序体系,健全和细化岗位管理系统，形成体系化的标准职等职级与岗位序列，为人力资源规划、定岗定编、生涯管理、晋升异动等提供基础；全面梳理和明确岗位职责、任职资格体系，细化和完善各岗位的工作职责、权力、义务及其任职资格、条件等具体要求，为招聘录用、培训开发、职岗异动、岗位价值与薪酬评估、工作任务与绩效管理等提供详尽的执行依据,建立和完善基本的薪酬福利与绩效管理系统，实行“薪、酬”分离、“薪、岗”一致、“酬、效”对等，全面、充分发挥薪酬的约束与激励作用，实现薪有所值、酬有所报,协同：变革的追求,有共同，方能有认同；有认同，方能有协同,协同是一种思想、一种策略，也是一种方法体系，同时又是一种机制、一种境界，是对度的准确把握，是资源价值最大化的基础,协同不仅是管理变革所追求的目标，更应该成为变革这一动态过程中所有行为的准则,要达成管理变革的协同以至卓越，就必须用协同的思想去指导变革，用协同的策略和方法体系去实施和控制变革，关键就是变革方法与策略是否与自身的客观现实协同,唯有协同，组织的运行与变革管理才能达至平衡，才能产生最大合力，进而渐次升华、实现质的飞跃,变革方法与管理,变革方法与管理,变革核心,变革的本质是公司各级组织及岗位人员的权力与职责、利益体系重新分配，关键在于这种变革要涉及流程再造和监管体系的建设，必然会触动现有岗位人员的既得利益而引起抵触和反弹,变革方法,营造氛围：通过变革动员会、全员职业化培训等方式来营造变革的氛围与环境，争取员工全面认识和理解、支持变革；同时，为员工建构并描述其在变革中、变革后的目标与环境，引导员工将个人目标与组织目标统一起来，从而认同共同的变革目标并与整个组织在变革中实现协同行动,分化变革,机制创新,文化推动,持续提升,分化变革,真聚非聚，大同不同,热带雨林生态系统功能完善而强大生物种类繁多、结构充分复杂；世界级优秀企业强大的竞争力结构完整内部分工协调良好,人体细胞分裂形成器官，企业完整且协同的结构同样是通过分化构建起来的,没有分化就没有明确的定位，没有明确的定位就没有明显的利害冲突，没有明显的利害冲突，管理创新就失去了原动力,“二次创业”的管理变革经常胎死腹中，根本原因就是没有抓住“分化”这一关键问题,以“分解、分配、分流”，“量化、细化、活化”为变革策略，牢牢抓住“关联利益”作为突破点，才能有效解决当前中国企业的管理变革问题。,变革方法与管理,机制创新,万物有机则活，有制则尊,大邱庄禹作敏的困惑：,他曾向一位著名企业家请教：我在庄里搞得红红火火，怎么出去办企业办一个死一个，而你的企业分散在全国各地也都能搞好？,那位企业家告诉他说：有制度的企业才能拷贝。,如果说分化变革是锤炼企业内功的话，机制创新则是为一个有活力的企业提取和改造遗传基因的过程,通过机制创新，企业可以把战略、组织愿景、员工职业生涯有效地结合起来，建立起完善的动态绩效管理体系，并根据企业定位和中长期发展战略拟定出决策管理变通策略，使企业的兼并活动、跨区域管理、跨文化管理更有成功保障,变革方法与管理,文化推动,树欲静而风不止风是对流的空气,无形的企业文化所以能改变员工行为，是因为它包含对流的思想,空气的对流是同地球表面不同区域的温差造成的，思想的对流同样要借助“戴高帽”（正）和“泼冷水”（负）来完成,大多企业的文化建设，都过于注重虚无、高尚的口号，比如什么“产业报国”，甚至强调员工的个人品德,这些世界通用的口号，结果是让总经理变成了秘书、工程师变成了操作工、企业变成了社会，这是耗费企业的资源去“缔造”文化，而不是借助文化去推动企业,企业文化建设应把重点放在价值管理上，直接瞄准“客户价值”、“组织价值”、“岗位价值”，将理念与现实行为相结合，使企业文化变得实用而有生机，真正起到推动企业进步的作用,变革方法与管理,持续提升,“一尺之棰，日取其半，万世不竭”庄子,运营管理是企业的日常工作，也是一个不断追求完美的过程,企业在运营管理过程中面临的难题是如何确保决策真正得到实施和有效应对战略不确定因素，即解决“把事情做对”的问题,持续改进,分化变革,目标细化,资源量化,运行活化,组织改造,管理控制,模式构建,机制创新,考核机制,分配机制,晋升机制,绩效管理,薪酬管理,资格管理,文化推动,共同愿景,认同态度,协同行动,协同型,组织建,设活动,协同管理系统,协同绩效系统,协同型组织,变革方法与管理,解决思路归纳分化（变革）,三分天下,分封,分配,分流（考核晋级横向协作的人员流动体系）,天（决策、授权、控制）,地（部门、岗位）,人,权,责,利,量化,细化,活化,变革方法与管理,变革的核心分配,权利,责任,利益,利益,关联利益,关联利益：因为团队业绩或团队其他成员业绩提升而给自己带来的利益。,不管工程管理还是行政人事，也不管财务还是售后服务，其实每个部门、岗位都在创造价值，每个部门、岗位所创造的价值都不是孤立的，都必须基于实烨这个总体平台，每个人的工作业绩都有其他岗位的贡献作为基础，无法割裂，因而是相互关联的在实烨的变革中，界定关联利益的分配是难点,变革方法与管理,初期体系与方案,变革总目标,通过活化，提高组织效率与组织价值，同时提高员工的积极性与团队凝聚力，不断积累和创新团队智商，逐步构建完整的基于战略目标的组织管理与运行体系，初步形成实烨自身的管理平台，为实现企业组织价值和运营绩效的持续提升打下基础,通过细化，确立组织运行的规则，界定部门、岗位人员的具体工作职责与流程，提高工作的目标与计划匹配性，从而提升工作质量，最终形成关键业务的操作规范，让“正确的人用正确的方法去做正确的事”，变“人治”为“法治”，使员工能够在既定的范围内充分发挥,通过量化，建立科学、理性的标准体系，以目标管理和绩效考核制度为基础，提高工作的准确度和可衡量性，将目标、计划转变为具体的数字标准，让工作更具操作性、可监督、可控制、可核实、可考量，以制度的方式激发员工的积极性和主动性，明确每个人的价值所在,初期体系与方案,本项目构建的初期体系,组织,体系,人力,资源,流程,管理,运营,绩效,企业的运营绩效是管理的根本追求，但更应该成为管理的必然结果。,系统的组织运行体系架构,初期体系与方案,本项目构建的初期体系,战略管理,正确的事情,绩效管理,正确的方法,组织管理,正确的人力,知识管理,流程管理,技能培训,业务管理,资讯管理,技术研发,人力开发,制度建设,文化建设,牢固的三元协同管理平台,初期体系与方案,咨询的基本内容,设计组织管理体系,进行组织架构与部门重组（组织架构关系图及设置说明）,明确描述各级组织职能、职责与权限（含组织制度与管理流程）,梳理及再造流程体系,梳理及设计、优化基本管理流程（含图文说明、关键节点控制方法）,梳理及设计、优化关键业务流程（含图文说明、关键节点控制方法）,制度体系设计与完善,重新设计、优化、细化人力资源和行政后勤、财务、业务等各个领域的所有管理制度,着重强化权力、利益方面的监控与管理制度,为制度的执行设计具体的实施细则、方案及配套流程与表单,初期体系与方案,设计人力资源体系,选育用流机制,采用条文形式描述并融入人力资源管理制度中，包括招聘、培训、开发、异动等各个环节,岗位管理系统,标准职等职级与岗位序列体系（附职位编码表）,全面的工作分析、岗位价值评估和部门岗位设计与编制配置说明,岗位说明书：岗位的内外与上下级工作关系、岗位基本（核心）职责与辅助职责详细范围、岗位权限和岗位任职资格、条件、特殊要求,薪酬管理系统,确定薪酬策略与水平，选择与设计薪酬模式、结构（薪酬等级及薪点表）,设计薪酬福利的管理、发放策略与方法（薪酬制度形式）,绩效管理系统,选择和设计绩效管理模式，设计绩效管理制度、实施方案,设计绩效考核操作手册、相关表单并辅导实施,开展各个咨询模块的配套培训与辅导实施,初期体系与方案,咨询的实施过程,我们将在项目开始后，通过深度访谈与沟通、组织召开研讨会和分析会、方案决策会的方法来实施管理咨询,因为，真正的咨询服务不是咨询项目本身，更不是咨询报告，而是咨询顾问与企业员工及管理层共同探讨、发现并解决管理问题、推动管理变革与创新的整个过程,客户员工及管理层只有全面参与这个过程才能真正学会和掌握不断地发现问题、解决问题、防止问题出现的方法与技能，才能真正达成全员管理思想及观念上的转变与升华，才能让企业自身具备推动管理变革与创新的能力和氛围，从而长久地解决阻碍企业发展的管理瓶颈,在项目实施过程中，我们还将为企业管理层、员工提供相应的专项知识与技能培训,从这里开始,项目成本预估,根据淮安实烨的规模、员工人员、业务流程等基本数据资料及我们的初步诊断结果，我们对实施这一项目的工作量进行了评估与测算，专业性的咨询调研、分析及方案设计的总工作量约为260个工作日，此工作量未包括咨询项目实施后的跟踪性服务,按照博脉国际目前专家顾问团队平均薪酬水平元/工作日（其中基本薪酬元左右、标准工作日付费元），本项目的直接顾问薪酬成本约为万元,博脉在实施此项目时间接产生的行政支持、后勤保障、日常管理等费用成本，以及由此产生的营业税等成本，博脉国际的惯常方法是按项目顾问团队的直接薪酬总成本的%计算，总计成本约为万元左右,上述数据仅为初步评估结果，当以实际工作量为准,项目时间安排及成本预估,项目实际启动时间初步定在11月初，正式启动以变革动员大会召开日为准，项目实施、辅导期持续至2009年1月下旬（春节放假前），总计时间跨度为11周左右（约80天）,从前期访谈、调研、分析到正式设计、实施及后期的辅导、服务，总计工作量约为260个工作日（每工作日至少工作10小时），其中不含后期跟踪服务（含远程），正式启动后顾问团队将驻点工作（具体安排由双方沟通确定，博脉仅派骨干成员驻点工作以降低客户费用开支）,项目顾问人选、合同与付款,专家顾问人选,项目总监：陈岳明,项目经理：张盛东,高级顾问：,咨询顾问：甘光伟,咨询顾问：,助理顾问：,分 析 师：,行政支持：,博脉国际坚持“由客户付薪酬”、“先服务后取酬”的咨询理念与价值准则,博脉国际与任何客户的合作，都是根据项目的总工作量，仅仅提供基本的咨询成本数据，在保证博脉国际收回成本的基础上，最终的合同金额、付款方式由客户来确定,