绩效管理概要（内训）.ppt

<p>单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,【案例分享】,会给猫分鱼，就懂绩效管理！,目录,一、绩效管理概述,二、绩效指标制定,三、绩效辅导,四、绩效评估,五、绩效沟通,六、绩效结果应用,一、绩效管理概述,绩效管理不是什么？,绩效管理不是简单的任务管理,任务管理关注任务本身,绩效管理关注“人”，是真正的以人为本,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。,宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。,督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。,收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。,根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐,绩效管理的重点在于绩效改进。,淘汰员工只是绩效考核的负产品。,绩效管理不是绩效考核,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效考核,是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。,绩效管理,是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效考核与绩效管理的差异,绩效管理是什么？,绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理,（不是人力资源部的专利）,涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个持续不断的,沟通,过程,。,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。,绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,企业的使命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,企业发展战略,薪酬分配,人力资源平台,绩效管理的战略地位,企业使命 远景,发展战略 价值观,公司的目标,业务单元的目标,岗位任职者的目标,资金 人才 技术 时间 信息,个人的绩效,团队的绩效,企业的绩效,公司目标与绩效管理,企业的需要,企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。,企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。,企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。,为什么要进行绩效管理,管理者的需要,管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。,企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。,管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。,员工的需要,员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。,员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。,员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。,薪酬制度,培训体系,专项满意,度调查表,全面预算,体系,年度季度,工作计划,工作,记录表,绩效管理体系,公司经营成果,1 公司共同目标,公司绩效的衡量标准,2 部门特定目标,部门绩效的衡量标准,3 员工为自己计划,目标和衡量标准,3 上司为下属制订,目标和衡量标准,6 按照已建立或修正的,目标对部门、员工进行,期末考核,5 绩效回顾提供了有关,已建立目标完成程度的,反馈信息,4 上司与员工达成,目标和衡量标准的一致,5,a,新增部分加入,5,b,不恰当部分删除,7 回顾公司的,绩效情况,绩效管理体系的建立程序,绩效管理过程,(1),计划,岗位职责更新,目标,、标准,(2),绩效辅导,观察与记录,指导与反馈,(4),绩效改进,确定发展方向,个人发展计划,业绩改进计划,(3),评估,业绩评估,业绩评估,面谈,加薪,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，,即绩效目标,+,衡量标准,设立监控点、信息收集,及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,二、绩效指标制定,(一)关键业绩指标（KPI）,是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。,KPI,的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。,理论基础,来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理,即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的,80%,的工作任务是由,20%,的关键行为完成的。,按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了,20%,的关键指标，就抓住了考核的主体。,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级,KPI,一级部门,KPI,部门,/,子部门,KPI,员工绩效目标,示例：绩效目标分解,1,、,业务重点及公司级,KPI,2,、一级部门,KPI,3,、子部门,KPI,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。,绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A,地区销售部经理的应负责任、衡量标准（,KPI,）与绩效目标,应 负 责 任,衡量标准,2001,年度,绩效目标,1,、销售策略,为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略,市场占有率、销售额、利润,1,、市场占有率提高,10%,2,、销售目标,为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。,地区销售总数,2,、地区销售额完成,8000,万，挑战目标为,1,亿；,3,、渠道建设,为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化,渠道的数量、质量,3,、新开辟三家合作伙伴,4,、利润,为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用,利润额,4,、销售费用减低,8%,5,、风险控制,为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。,准备金率,5,、回款目标完成率为,80%,绩效目标来源三：内、外部客户需求,涉及的内、外部客户,主要职责与内容,人力资源总监,协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排,部门员工,协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询,IT,部、财务部,协助公司,IT,、财务部门管理部门资产和信息文档，解决,IT,疑问，协助宣传,IT,、财务知识,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,KPI,设计方法一：,综合制定关键岗位,KPI,主要依据关键成功要素（,CSF,）,用关键成功要素（,CSF,）与关键绩效指标（,KPI,）导引并监控是否正在完成战略目标：,关键成功要素（,CSF,）,是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,关键绩效指标（,KPI,）,是对,CSF,进行定量的标准工具,使用,CSF,与,KPI,，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,重复购买率,投诉处理,时间,战略目标,加强与客户,的关系,定性的,CSF,提高客户,满意度,定性的,KPI,定量的,客户满意率,如何开发战略目标、,CSF,、,KPI,战略目标,目标必须标明达到最终期望结果的活动。,目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高,）。描述必须具体,每个经理承担的目标数量有限制（有超过,57,个）,CSF,CSF,是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，,CSF,绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。,CSF,不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。,CSF,清晰而精确，只能有一种解释。,CSF,只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,每个目标必须用一个结果,CSF,与二个行动,CSF,计测。,为每个,CSF,开发的,KPI,不得超过三个。,KPI,KPI,定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。,KPI,在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。,KPI,定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。,KPI,定义要包括测量频率（每月、每季或每年）,麦当劳的,CSF,与,KPI,（案例）,一种质量,稳定并受,人们喜爱,的方便食,品，它应具,有清洁，,源自家庭,且有相对,便宜的价格,等特点,市场目标,定位,所需,CSF,评价指标,店址遴选,交通便利，居家密集,资源,通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发,不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制,拥有保证产品制作和,客户服务的管理系统,服务,选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务,）,规定时间内确定店址,新店的市场份额,与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率,一年以上供应商流失率,新产品（,2,年内）所占份额,及收入情况,年市场新趋势调查数目,审计不合格数量,顾客满意度排名,顾客投诉量,U,型汉堡垒检验结果（平均趋势）,员工访谈结果,员工流失率,匿名用户评价,顾客投诉量,华为公司案例：KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,华为公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,华为公司的客户服务,案 例,市场领先,华为公司的,案 例,技术创新,华为公司的,案 例,(二)平衡记分卡Balanced Score card,平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。,KPI与BSC的对比表,只有,10,的企业执行它们的战略,战略执行的障碍,理解障碍,只有,5,的员工理解战略,人的障碍,只有,25,的经理的奖励与战略相联系,管理障碍,85,高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于,1,小时,资源障碍,60,的企业没有把预算和战略相联系,战略执行的障碍,战略的成功执行三要素,目标值和行动方案,（我们需要做什么）,个人目标,（我应该干什么）,战略成果,股东满意,客户满意,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,使命,我们为什么存在？,愿景,我们的希望是什么？,价值,什么对我们重要,战略,我们的对策,战略地图,（诠释战略）,平衡计分卡,（指标和重点）,哈佛教授,卡普兰,突破性成果,=,描述战略,+,衡量战略,+,管理战略,如果你不能衡量，那么你就不能管理,如果你不能描述，那么你就不能衡量,什么是战略地图,战略地图,是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的,相互关系而绘制的企业战略因果关系图,。,企业如果,无法全面地描述战略,，管理者之间及管理者与员工之间,无法沟通,，则一定对,战略无法达成共识,。,战略地图的,核心内容,包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。,通用战略地图,财务层面,生产率战略,收入增长战略,长期股东价值,改善成本结构,增加收入机会,客户层面,客户价值主张,价格,内部流程层面,运营管理流程,产生和交付产品和服务的流程,客户管理流程,提高客户价值的,流程,创新流程,创造新产品和服务的流程,法规和社会流程,改善社区和环境的流程,学习成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,提高资产利用率,提高客户价值,服务,伙伴关系,功能,选择,可用性,质量,品牌,产品,/,服务特征,关系,形象,技能,/,知识,/,价值观,创造协同关系,战略工作组群,战略,IT,组合,组织变革议程,创造准备度,系统,/,数据库,/,网络,文化,/,领导力,/,协调一致,/,团结工作,+,+,平衡计分卡：从战略到行动图,战略地图,衡量指标,目标值,战略行动计划,客户满意度,上升,生产周期,缩短,员工战略,技能提高,每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：,行动发起者,日程,资源,预算,平衡计分卡：从战略到行动图举例,选择衡量指标标准,战略沟通,可量化,更新频率,数据收集的难易程度,是否可层层分解,指标应驱动期望的行为,Page,49,指标的选用有一定的要求和限制条件,指数,比例,百分比,排名,级别,数字,衡量指标,/,目标值,可以是不同的形式,衡量指标,衡量指标范例,设置和确定目标值,设定期望水平，以驱动行为,成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么,谁,何时,指标责任人向上层管理提出目标值的建议,双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）,上层管理确定目标值,目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）,怎样,数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等,设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现,战略目标,:,(,F6,),提高运营成本的竞争力,衡量指标,:,净利润率,衡量指标意图说明,:,该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。,衡量指标定义,/,计算公式,:,净利润（累计）,/,主营业务收入（累计）,目标值设置的来源和方法,:,年度公司经营指标,指标确定日期,:,2007/1,目标值确定日期,:,2007/01,更新频率,:,季度,衡量单位,:,%,衡量指标责任人,:,王立好,要点,/,假设,:,要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本,。,衡量指标信息是否存在,:,2006,年净利润率,=17278644.93/239225840.56=7.22%,具体数据来源,:,财务报表,下一步,:,数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。,制订,/,批准衡量公式：净利润（累计）,/,主营业务收入（累计）,指标定义举例,-,净利润率,数据采集跟踪部门,:,财务部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,时间,全年目标值,Q1,目标值,2006,实际值,2007,Q2,目标值,Q3,目标值,Q4,目标值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,部门平衡计分卡开发是一个统一的过程,理解部门定位,纵向与横向分析,开发本部门战略图,/,平衡计分卡,平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点,:,在各业务单位间形成合力，即,1+12,使内部流程效率提高,使整个组织实现资源分配效率的最大化,(,人，财，物,),在总部各级领导和员工中提高战略的认知度,发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题,部门分解的益处,部门平衡计分卡的原则,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位,?,我的,客户,(,外部,/,内部,),是谁,?,他们的具体需求和目标是什么,?,要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要,?,F1,为股东创造高经济附加值,F2,提高净收入,F3,提高利润,F4,开发,/,实施全球增长战略,F5,优化运营资产,C1,提供超额价值,C2,和客户合作,C3,差异化,/,创新,I1,认识和选择目标市场,I2,通过技术开发推动增长,I3,优化运作,I4,管理运营资产,I5,各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康,I6,提高持续性,L1,形成,/,沟通一个清晰的愿景,/,战略,L2,聚焦客户,L3,保持和开发战略技能和竞争力,L4,鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,公司战略目标与部门战略目标的关系,共享目标,负主责的目标,公司,业务单位,/,部门,独有目标,单位特定目标,贡献目标,转换目标,影响个人绩效的四大因素,做什么？,愿意做？,怎样做？,允许做？,工作职责任务清晰吗？,绩效标准清楚吗？,知识,技能,能力,经验,工作动机,价值观,激励系统,岗位配置,资源提供,非正式文化,员工个人绩效目标：大客户经理（,2.1,）,工作目标,完成期限,衡量标准,工作产出,信息来源,一,完善,大客户管理规范,修订后的,大客户管理规范,2010,年,8,月底,大客户管理的责任明确；,大客户管理的流程清晰；,大客户的需要在管理规范中得到体现。,上级评价,权 重,20%,二,调整部门内组织结构,新的团队组织结构,2010,年,10,月,1,日,能够以小组形式面对大客户；,团队成员的优势能够互补和充分发挥。,上级评价,下级评价,10%,受约人：,张 明,岗位名称：,大客户部经理,直接主管：,市场部总经理,绩效期间：,2010,年,6,月,1,日至,2010,年,12,月,1,日,受约人签字：主管签字：日期：,注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评价以变更后的绩效计划为准。,员工个人绩效目标：大客户经理（,2.2,）,工作目标,完成期限,衡量标准,工作产出,信息来源,四,建立大客户数据库,大客户数据库,2010,年,11,月底,大客户的信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；,大客户数据库与整个公司的信息系统有接口；,大客户信息的安全性；,使用便捷；,具有深入的统计分析功能模块。,上级评价,权重,20%,三,完成对大客户的销售目标,大客户的数量；,销售额；,客户保留率。,2010,年,12,月底,销售记录,50%,大客户数量达到,30,个；,销售额达到,2.5,亿元；,客户保留率不低于,80%,。,平衡计分法使用原则,s,Pecific,（具体）,M,Easurable,（可测量）,A,Chievable,（可达到）,R,Ealistic,（结果导向）,T,Angible,（有时效的）,三、绩效辅导,绩效辅导,是绩效管理的真正核心；指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。,是获得指导，提高绩效的过程；,辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；,通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。,绩效辅导的五大职能,向员工提供建议，帮助他们改进绩效。既关注结果，也关注行为。,为员工给予指导，从而使员工能够合理地开发他们的知识和技能。正确完成工作需要具备哪些知识和技能；如何才能获得这些知识和技能。,为员工提供支持，同时只有在员工确实需要自己的时候才会出现。一种为员工提供便利的活动。改进绩效的责任在员工身上。,使员工获得信心，让他们确信自己有能力持续提升个人的绩效，同时增强他们管理个人绩效的责任感。,帮助员工提升胜任能力，指导他们获得更丰富的知识和更娴熟的技能，从而帮助他们完成更为复杂的任务，同时能够承担级别更高职位的工作。,四、绩效考评的方法,01,（一）民意测验法,03,（二）配对比较法,05,（五）欧德伟法,02,（二）共同确定法,04,（四）图表法,06,（六）360度考核,绩效考评的方法,评价误区,光环化倾向,：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；,宽容化,/,严格化倾向,：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；,中间化倾向,：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；,好恶倾向,：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；,逻辑推断倾向,：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；,倒推化倾向,：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；,轮流坐庄,：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；,近期行为偏见,：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。,评价误区,五、绩效沟通,不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；,绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；,把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；,主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。,绩效沟通,绩效沟通的准备,下属在沟通前的准备,绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备,下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备,绩效沟通的准备,主管在沟通前的准备,回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数据库上的记录,查看季度初每个员工设定的绩效目标,收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例,如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法,预订一个安静、舒适的会议室,为沟通预定足够的时间，至少,45,分钟,正式的绩效沟通,沟通时下属首先进行工作的自我评价,主管对下属进行绩效评价,向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下属的评价，并举例说明,向下属反馈评价结果,如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一致意见，约定下次沟通的时间,说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高下属的绩效,共同制定下一考核期的工作目标,正式的绩效沟通,讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言,应采用支持性的态度，而不是权威性的态度,谈话要反映出平等，而不是优越,接受他人的建议，而不独断专行,BEST,原则,Behavior description,（描述行为）,Express consequence,（表达后果）,Solicit input,（征求意见）,Talk about positive outcomes,（着眼未来）,1.,具体地描述员工的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.,描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.,征求员工的看法,倾听，从员工的角度看问题,4.,探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,听 说 过,BEST,反 馈 吗,？,听 说 过,BEST,反 馈 吗,？,Behavior description,（描述行为）,Express consequence,（表达后果）,Solicit input (,征求意见）,stop!,Talk about positive outcomes(,着眼未来）,BEST,的 一 个 例 子,很 容 易 学 会，对 吗？,B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。,E,：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门,对财务部门的意见更大了。,S:,你觉得应该如何改进呢？,STOP!,T:,这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。,改进对我们很重要。,六、绩效结果应用,绩效管理：结果应用,绩效管理,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,绩效沟通、绩效改进计划,、绩效辅导,岗位调整,专业知识，专业技能,和能力特质,薪酬调整、奖金确定、,精神鼓励,培养计划、职位调整、,职等调整,新员工转正、定级,绩效、能力和态度,公司规模与绩效考评程度：（个人观点）,20-80,人：需要进行简单的绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；,员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；,形成了组织结构，但变动频繁；,员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。,有专人负责人事工作（设人力资源经理）,公司规模与绩效考评程度：（个人观点）,80,人以上：有必要进行系统的绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；,员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；,形成了较稳定的组织结构；,员工之间有些根本不认识；,人事部独立。,公司规模与绩效考评程度：（个人观点）,1-20,人：没有必要进行正式的绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作状况比较了解,员工的工作职责和任务经常变化,口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价,没有专门的人员负责人事工作,</p>