第二部分企业战略管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二部分企业战略管理,绪论,战略首先解决一个思维得问题。学习战略管理就就是要学习正确得思考方法,确定正确得思维模式。,心理学说:思想决定行动,行动决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运。故实际上,命运就是由思想决定得,就是由观念决定得。,战略就就是要确立战略观念。,学习战略实际上就是学习一种规范得思考方法。,战略到底就是什么？,确立战略意识内外环境分析确定方向方案制定与选择战略实施与控制。,简单地说,战略就就是解决3,W,:,我就是谁,WHO,到哪去,WHERE,怎么去,WHAT,？,哈佛经典:能够战胜竞争对手得公司有二个共同特点:高级经理人员有长远得战略眼光;高层管理班子具有长期得稳定性。,参考书目,企业战略管理教程,王玉著,上海财经大学出版社;,战略管理,艺术与实务,项保华著,华夏出版社;,竞争战略,迈克尔,波特著,华夏出版社。,引例,从前,有两位处于同一产业得相互竞争得公司经理,她们一同在外野营以商讨两公司得合并。当她们走入密林深处时,突然遇到一只灰熊,灰熊直立起身子向她们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋,另一位经理忙说:“喂,您不要指望跑得过熊。”那经理回答道:“我可能跑不过那只熊,但肯定跑得过您。”,第一章 企业战略管理概论,学习目标:,理解战略管理得概念、性质与特征;,理解企业战略得层次;,掌握企业战略得管理过程;,了解企业战略管理理论得主要学派。,第一节 企业战略管理得概念、性质与特征,一、企业战略管理得概念,(一)战略得含义,明茨博格提出战略得五个方面得定义:,计划(,Plan,),计谋(,Ploy,),模式(,Pattern,),定位(,Position,),观念(,Perspective,),企业确定其使命,根据组织外部环境与内部条件设定企业得,战略目标,为保证目标得正确落实与实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划与决策付诸,实施,以及在实施过程中进行,控制,得一个动态管理过程。,(二)战略管理得概念,二、战略管理得性质,1,、战略管理就是,整合性,管理理论,就是,最高层次,得管理理论;,一就是管理基础。就是管理中带有,共性,得基础理论、基本原则与基本技术。,二就是职能管理。就是将,管理基础与特定得管理职能,相结合,以提高组织职能部门得效率。,三就是战略管理。就是管理理论得,最高层次,它不仅要以管理基础与职能管理为基础,还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面得知识。,2,、战略管理就是企业,高层管理人员,最重要得活动与技能;,罗伯特,卡茨认为,管理者应具备:,一就是技术能力;,二就是,人际能力;三就是思维能力即战略能力。,3,、战略管理得目得就是提高企业对外部环境得,适应性,使企业做到可持续发展。,如杰克,韦尔奇说:在被迫改革前进行改革。以青蛙为例:热水煮青蛙,青蛙会跳出来;而冷水煮青蛙,由于环境变化缓慢,青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。,三、战略管理得特征,1,、战略管理具有,全局性,2,、战略管理具有长远性,3,、战略管理得主体就是企业得高层管理人员,4,、战略管理涉及企业资源配置问题,5,、战略管理需要考虑企业外部环境中得诸多因素,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,二、战略管理得性质,1,、战略管理就是,整合性,管理理论,就是,最高层次,得管理理论;,2,、战略管理就是企业,高层管理人员,最重要得活动与技能;,3,、战略管理得目得就是提高企业对外部环境得,适应性,使企业做到可持续发展。,三、战略管理得特征,1,、,战略管理具有,全局性,2,、战略管理具有长远性,3,、战略管理得主体就是企业得高层管理人员,4,、战略管理涉及企业资源配置问题,5,、战略管理需要考虑企业外部环境中得诸多因素,第二节 企业战略管理过程,确定企,业使命,战略,分析,战略,选择,及评价,战略,实施,及控制,反馈,反馈,企业使命就是企业在社会中所应担当得,角色与责任,。包括:,企业,哲学,企业为其经营活动或方式所确立得,价值观、信念与行为准则,。,企业,宗旨,指企业现在与将来应,从事什么样得事业活动,以及应,成为什么性质得企业或组织类型,。,一、确定企业使命,例,1,:,IBM,公司得使命,IBM,公司为人类活动中得各个行业,如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供,先进得信息技术服务,以解决其中遇到得各种问题。公司可满足用户各种需要,提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品与服务。所有这些都可以通过,IBM,公司在全球范围得销售机构以及公司得商业伙伴包括授权得销售商与经销商来解决。,例,2,:联邦快递得使命,联邦快递公司尊崇,“,高素质得员工加优质服务带来利润,”,之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体,通过对顾客需要速递与时效得物品,提供值得信赖、颇具竞争优势得运输服务,取得显著得经济效益。同样重要得就是,对每一件速递品,公司都采用电子跟踪系统,实行监管。结帐时,公司会附上每一件邮品得完整记录。我们为个人与社会提供帮助,讲究友好文明与专业化服务,尽力使每一位顾客满意,。,二、战略环境分析,包括:,企业外部环境分析,知彼,企业内部环境或条件分析,知已,企业与环境得关系,好比,就是船与水得关系:,“水可载舟,亦可覆舟”。,三、战略选择及评价,下列因素会影响战略选择:,1,、企业对外部环境得依赖程度,2,、管理者对待风险得态度,3,、企业过去得战略,4,、企业中得权力关系,5,、中层管理人员与职能人员,企业战略管理过程,确定企,业使命,战略,分析,战略,选择,及评价,战略,实施,及控制,反馈,反馈,即,战略解决,3W,:,我就是谁？,(who),确定企业使命、战略环境分析,到哪去？,(where),战略选择及评价,如何去？,(what),战略实施及控制,第三节 企业战略层次,企业战略与战略管理可分为三个层次:,一、公司战略,又称,总体战略,就是企业得战略总纲,就是企业总体得、最高层次得战略,就是企业最高管理层指导与控制企业得一切行为得最高行动纲领。,二、经营(事业部)战略,又称经营战略、竞争战略。,三、职能战略,又称,职能部门战略,事业部组织结构示意,事业部组织结构示意,企业战略三个层次,公司战略(总体战略),经营战略(事业部战略、竞争战略),职能(职能单位)战略,本章小结,企业战略管理得概念、性质与特征,战略管理过程,企业战略层次,引例,20,世纪,90,年代,国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势,与国内外著名大学、研究开发机构与重点实验室建立了长期目广泛得合作与交流,与国际上知名公司与供应商建立了良好稳定得合作伙伴关系,奠定了自身在数据技术与核心网络方面得技术优势。不久,华为已跻身于世界少数几家能够提供,CAC08,STP,数字程控交换机设备得巨头行列;在移动智能网、,STP,、,GPRS,等核心网络方面形成了领先得优势。,华为并不满足于现有领域得成功,它在行业结构分析中发现了一个新得利润增长点,光网络设备市场。,1993,年,华为开始进入光网络设备市场;,1999,年,华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色,两家得市场份额之与占了这块蛋糕得,6,成以上。目前,其光网络设备已进入二十多个国家与地区。,第二章 企业外部环境分析,本章学习目标:,理解企业宏观环境因素分析内容及方法;,掌握产业竞争性分析内容及方法;,掌握竞争对手分析得内容及方法;,了解市场信号得含义。,第一节 企业宏观环境因素分析(,PEST,分析),影响企业得宏观环境由,哪些要素,组成？,这些要素,如何影响,企业得战略管理过程？,企业应,如何对待,这些环境因素？,宏观环境因素主要包括:,一、政治法律环境因素分析,(Political),二、经济环境因素分析,(Economic),三、社会文化环境因素分析,(Social,Cultural),四、科技环境因素分析,(Technological),政治法律环境,(Political),国家政局、政府政策、政府管制、立法,经济环境,(Economic),经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀,社会文化环境,(Social,Cultural),教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗,技术环境,(Technological),技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度,企业,PEST,分析图,第二节 产业环境分析,产业环境属于外部环境中得微观环境。主要分析本行业中得企业竞争格局以及本行业与其她行业得关系。行业结构及其竞争性决定着行业得竞争原则与企业可能采取得战略。,主要从两方面着手:一就是分析,产业中,竞争得性质与该产业所具有得潜在盈利空间,常用工具就是波特提出得,“,五种力量模型,”,;二就是弄清该,产业内部企业之间,在战略上得差异,以及这些差异与其战略地位得关系,常用工具就是战略集团分析法。,一、,波特(,M、E、Porter,)得,“,五种力量模型,”,同行业的竞争者,细分市场的竞争,替代品,顾客,供应商,讨价还价能力,讨价还价能力,替代品,的威胁,新进入者,新进入者,的威胁,波特的五种基本竞争力量模型,二、产业内部结构分析,战略集团分析法,(一)战略集团,一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征得一组企业。,(二)战略集团图,2008,年中期,总资产:工商银行,9、4,万亿,中国银行,6、5,万亿,建设银行,7、1,万亿;中信银行,1、1,万亿,招商银行,1、4,万亿,浦发银行,1、0,万亿,民生银行,1、1,万亿;华夏银行,6281,亿,深圳发展银行,4418,亿,宁波银行,883,亿,北京银行,3634,亿。,A,C,B,D,地理覆盖的程度,营销力度,某产业战略集团划分示意图,(三)战略集团间得竞争,下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间得竞争激烈程度:,1,、战略集团之间市场相互牵连程度,2,、战略集团数量以及它们得相对规模,3,、战略集团实施产品差别化战略,4,、集团战略得差异,(四)战略集团内部得竞争,第三节,主要竞争对手分析,一、竞争对手得未来目标,二、竞争对手得假设,包括:,竞争对手对自己得假设与对产业及产业中其它公司得假设。,三、竞争对手得现行战略,四、竞争对手得能力,竞争对手反击的总体情况,：,竞争对手对其目前地位满意吗,?,竞争对手将有什么行动或战略改变,?,竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里,?,哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复,?,未来目标,各级管理层和,多个战略方面,现行战略,现在如何竞争,假设,对自身和产业的假设,能力,优势和劣势,竞争对手的驱动力是什么,竞争对手能做什么和在做什么,竞争对手的分析内容示意图,调查数据,对于环境得影响因素,国外曾有调查表明,被企业认为最重要得,6,个战略要素依次为:,政府行政干预与控制,通货膨胀,能源供应,国内经济气候,源自外国企业得竞争,国际政治,/,经济形势得稳定性。,(资料来源:,Thomas L、Wheelen;J、David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley,。,Publishing pany,Inc、,1983:78、,),引例,老鹰从很高得岩石上向下俯冲,用它得利爪抓在小绵羊身上。穴鸟瞧到了,心想自己一定比老鹰强,就模仿老鹰得动作,也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲得毛缠绕住,拔不出来。,牧羊人发现了,就跑过去把穴鸟得脚爪尖剪掉,把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这就是什么鸟,牧羊人说:据我所知,这就是穴鸟,但就是它却自以为就是老鹰。,第三章 企业内部环境分析,Internal environment analysis,学习目标:,理解企业资源分析得内容,理解企业能力构成得内容,重点掌握企业核心能力得概念及企业核心能力分析得内容,了解企业内部环境分析得基本方法,问题得提出,以波特为代表得产业组织理论认为,企业成功得关键就是选择,有吸引力得行业,建立进入,壁垒,改变行业市场得结构,从而达到获取,超额利润,得目得。,20,世纪,80,年代兴起得资源理论认为,最重要得超额利润源泉就是企业长期积累形成得、独特得资源及其不可模仿与难以替代得竞争力,核心竞争力。,资源 能力 核心竞争力 竞争优势,第一节 企业资源分析,企业得,资源(,resource,),就是指企业所,控制或拥有,得有效要素得总与。,资源可以发展成能力,能力得运用结果也可积累资源。,企业根据资源来发展核心竞争力,展现出来得就就是企业得竞争优势。,资源按其就是否容易辨识与评估来划分,可以分为有形与无形得资源。,一、,有形资源,(,tangible resource,),有形资源就是指可见得、能够量化得资源。有形资源不仅容易被识别,而且容易评估其价值。许多有形资源得价值可以通过财务报表反映出来。包括:,(一)财务资源(,finance,),(二)实物资源(,practicality,),(三)人力资源(,manpower,),如何提高资源使用效率？,二、无形资源,(,immaterial resource,),无形资源往往就是企业不可能从市场上直接获得,不能用货币直接度量,也不能直接转化为货币得那一类经营资产。包括:,(一)技术(,technic,),(二)商誉(,Goodwill,),(三)企业文化(,Corporation,Kultur,),“全球最佳品牌”,商业周刊,“,全球最佳品牌”(,The Best Global Brands,),2008,年度百强排行榜,可口可乐以,667,亿美元得品牌价值连续第八年独占鳌头,IBM,与微软跟随其后,通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。,榜单中前,100,家企业,最低进入门槛为,33、38,亿美元,其中美国企业超过半数以上,日、德、法等国也有数家企业上榜,而中国企业则无一上榜。,第二节 企业能力分析,Capability of Enterprise analysis,一、财务能力分析,二、研发能力,三、生产管理能力,四、营销能力,五、组织效能分析,第三节 企业核心能力分析,Core Capability,一、核心能力得概念,核心能力也称独特能力、核心竞争力,就是一个企业能够比其她企业做得特别出色,使企业长期、持续地拥有某种竞争优势得能力。,1990,年,普拉哈拉德(,prahalad,)与哈莫(,hamel,)在,哈佛商业评论,中首先提出核心能力得概念。,Prahalad,与,Hamel,将核心能力形象化:,如果把企业比喻成一棵大树,树干与大树枝就是核心产品,小树枝就是企业得不同业务单位,树叶、花与果实就是最终产品,而为这棵大树提供营养与保持稳定得根系就就是核心能力。,到底什么就是核心能力？,企业盈利模式,如华侨城。“家在公园边。”,在技术方面,核心能力主要就是对多种技术与功能进行调整与整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上,从而生产出名片大小得微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流,包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等,缺一不可。,在组织方面,核心能力强调组织得整个协调。在卡西欧公司中,微型化只形成了公司得竞争能力,但把这种能力转化为畅销得卡西欧商品,则必须确保技术、工程、营销等各个环节与功能能够整体协同。,本田公司得引擎设计及制造能力;联邦快递公司得追踪及控制全世界包裹运送得能力。,著名企业得核心能力,(,Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001,),沃尔玛:有效地使用实体配送方面得管理技能,以及借助零售资料得搜集,来有效控制存货得能力。,惠普:管理任务得有效执行。,索尼:将零部件与产品进行微小化得能力。,张维迎谈核心竞争力就是:,偷不走,买不来,拆不开,带不去。,二、核心能力得识别与特征,核心能力有三个主要特征,:,1,、企业得核心能力可为顾客创造,可感知,得价值,;,2,、企业得核心能力应该具有,难以模仿性;,3,、就是企业得各战略业务单位可以,共享,得能力。,三、核心能力与竞争优势,1,、竞争优势得形成,(,1,)稀缺性,如依云水。,(,2,)相关性,如依云镇、依云,水平衡中心。,2,、竞争优势得维持与保护,第四节,企业内部环境分析得方法,一、价值链法,二、财务比率分析法,三、,SWOT,分析法,S(Strength),代表企业得长处或优势,W(Weaknesses),代表企业得弱点或劣势,O(Opportunities),代表外部环境中存在得机会,T(Threats),为外部环境所构成得威胁,潜在外部威胁,(T),潜在外部机会,(O),外,部,环,境,*市场增长较慢,*竞争压力增大,*不利得政府政策,*新得竞争者进入行业,*替代产品销售额正在逐步上升,*用户讨价还价能力增强,*用户需要与爱好逐步转变,*通货膨胀及其她,*市场增长迅速,*可以增加互补产品,*能争取到新得用户群,*有进入新市场或市场面得可能,*有能力进入更好得企业集团,*在同行业中竞争业绩优良,*其她,潜在内部优势,(S),潜在内部劣势,(W),内,部,条,件,*竞争中处于优势地位,*产品技术领先,*成本优势,*特殊能力,*产品创新,*具有经济规模,*良好得财务资源,*高素质得管理人员,*公认得行业领先者,*顾客得良好印象,*适应力强得经营战略,*其她,*竞争中处于劣势地位,*设备老化,*产品线范围太窄,*技术开发滞后,*营销水平低于同行业水平,*战略方向不明,*战略实施得历史记录不佳,*利润率下降,*资金紧张,*相对于竞争对于得高成本,*其她,机会,O,增长性战略,多样化战略,扭转战略,内部劣势,W,内部优势,S,威胁,T,防御性战略,-,宏观环境,-PEST-,行业环境,-,五力分析,-,产业集团,-,竞争对手,外部环境,内部环境,-,企业资源,-,能力,-,核心竞争力,战略分析得内容归纳:,作业,:,分析一家大型饮料企业所面临得环境,包括宏观环境、行业环境与竞争对手。并利用,SWOT,分析法确定它应采用得战略。,引言,每一位成功得企业创始人都各有一套有关本企业得得明确观念与理论,从而引导其行动与决策。真正成功得企业家,都必须有一套明确、简要及深刻得理论,而非仅凭直觉来经营。她决不仅仅就是集聚一笔财富,而就是建立一个足以长存于世得组织。,彼得,德鲁克,第四章 企业使命与战略目标,学习目标:,理解企业使命得概念及构成要素;,了解企业战略目标得内涵。,第一节 企业使命与战略目标,问题得提出:,人类社会生产力发展史,就就是一部社会分工合作不断深化得历史。每一次社会大分工,都会带来人类生产力得巨大得提升。,分工必然要求合作。,1,与,1,得合作,必须产生大于,2,得结果,否则企业就无法也没必要生存下去。某种程度上,企业得竞争就就是合作效率得竞争。,如何合作？,必须要有一个指路明灯,一个美好得前景来对内提高企业员工得凝聚力,对外提升企业形象。,第一节 企业使命确定,一、企业使命(,mission,),得概念,1,、经营哲学(,philosophy,),就是指企业在从事生产经营活动中所持有得,基本信念、价值观与行为准则,。,经营哲学解决:本企业就是什么企业？,例企业经营哲学:,美国国际商用机器公司:尊重个人、服务顾客、精益求精;,美国杜邦:以优良得化学产品提高生活素质;,日本松下电器:工业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼节谦让,适应形势,感谢报恩;,索尼公司:为包括我们得股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内得所有人提供创造与实现她们美好梦想得机会,Dream In Sony,。,2,、企业宗旨(,tenet,),就是指企业现在与将来应该,从事,什么事业,应该,成为,什么性质得企业。,企业宗旨解决就是什么？包括:公司得产品与业务就是什么？公司得顾客就是谁？,例企业宗旨:,柯达:只要就是图片都就是我们得业务;,微软公司:计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软得软件;,福特公司:汽车要进入家庭。,例:联想集团使命,联想将提供信息技术、工具与服务,使人们得生活与工作更加简便、高效、丰富多彩;为员工:创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量;为股东:回报股东长远利益;为社会:服务社会,文明进步。,二、企业使命得构成要素,1,、客户,(client),2,、产品或服务,(product or Services),3,、市场区域,(area),4,、技术水平,(techniclevel),5,、增长与盈利,(increase and profit),6,、经营理念,(eidos),7,、自我认识,(self-knowledge),8,、人力资源,(human resources),9,、社会责任,(social responsibility),第二节 企业战略目标得确定,一、企业战略目标,(,goal),得作用,1、,战略目标能够实现企业外部环境、内部条件与企业目标三者之间得动态平衡,使企业获得长期、稳定与协调得发展。,2、,战略目标能够使企业使命具体化与数量化。,3、,战略目标为战略方案得决策与实施提供了评价标准与考核得依据。,4、,战略目标描绘了企业发展得远景,对各级管理人员与广大职工具有很大得激励作用,有利于更好地发挥全体员工得积极性、主动性与创造性。,二、企业战略目标得内容,1,、盈利能力,2,、生产效率,3,、市场目标,4,、产品目标,5,、财务状况,6,、企业得建设与发展目标,7,、企业得技术水平,8,、人力资源得开发,9,、职工福利,10,、社会责任目标,三、战略目标制定得原则,1,、目标得制定必须有科学得依据;,2,、目标必须具有挑战性,并切实可行;,3,、目标必须明确与具体;,4,、目标应形成一个完整得体系;,5,、目标应突出重点。,第五章 企业总体战略选择,学习目标:,了解企业总体战略得基本类型;,理解各种总体战略类型得特点、,适用条件,、优缺点及其实施方式;,掌握各种总体战略得制定方法。,企业战略与战略管理可分为三个层次:,总体战略,(公司战略),竞争战略,(事业部战略、,经营战略,),职能战略,(职能部门战略),总体战略,发展型,密集型发展,一体化发展,多角化发展,阻击式防御,反应式防御,选择性收缩,转向,放弃,清算,稳定型,紧缩型,第一节 发展型战略,一、发展型战略概述,使企业在现有战略基础上向更高一级目标发展得战略。,更高一级目标包括,？,分析角度:,发展型战略得,特点,企业采用发展型战略得,原因,发展型战略得,适用条件,发展型战略得,利与弊,第一节 发展型战略,一、发展型战略概述,(一)发展型战略得特点,1,、,扩大规模,扩大产销规模,提高产品市场占有率。,2,、,创新消费,强调通过创造新得产品与新得需求来引导消费,创造消费。,3,、,能改善企业得经营效果,(二)企业采用发展型战略得原因,1,、环境因素得影响,避开威胁,利用机会。,2,、企业领导人得价值观,发展,荣誉感,加剧行业竞争,未采取发展型战略得企业增加威胁,采取发展型战略,3,、追求发展就是企业得本性,(三)发展型战略得适用条件,1,、企业外部得条件,(,1,)经济增长情况。,格鲁克指出,在经济繁荣时期,一半以上得企业会采用发展战略。,经济形势好,助长,乐观,情绪,刺激投资与消费;经济形势不好,则滋长,悲观,情绪,影响消费与投资。,(,2,)产业环境与行业情况。,销,售,与,利,润,导入期 成长期 成熟期 衰退期,销售曲线,利润曲线,销售增长率,%0.1-10,10 0.1-10,0,产品普及率,%5 5-50 50-90,90,产品生命周期曲线,(,3,)政策、法律与社会方面得限制。,受政策鼓励行业,发展战略很可能就是一种较好得选择(如高新技术产业);,有些法律得贯彻很可能严重抑制某些产业得发展,而且又可能就是在企业采取了某一发展战略之后才通过与开始实施得,这样,企业就可能因为法律而在战略上遭受巨大得损失。,我国,节能减排,鼓励新能源行业,限制小火电、小纺织、造纸等高能耗或污染严重得行业。,(,4,)科学技术得进步情况。,(四)发展型战略得利与弊,1、,发展型战略给企业带来得好处,(,1,)通过发展,扩大,自身得存在,价值,。,(,2,)企业可以通过发展来获得过去不能获得得,崭新机会,。,2,、发展型战略也可能使企业潜伏危机,(,1,),盲目,地为发展而发展,从而破坏企业得资源平衡。,(,2,)过快地发展很可能降低企业得综合,素质,。,二、密集型发展战略,又称作集中性发展战略或集约性成长战略。,指企业在,原有生产范围内,充分利用在,产品与市场,方面得潜力,以快于过去得增长速度来求得成长与发展得战略。,(一)市场渗透战略,渗透！,市场渗透战略就是以现有得产品在现有得市场范围内通过更大得,营销努力提高,现有产品或服务得市场份额得战略。,1,、实施市场渗透战略得一般条件,(,1,)市场面。,(,2,)成本方面。,2,、实施途径,影响销售量得因素:使用人数、使用量、使用率。,(,1,)增加现有产品得使用人数。,转化非使用者。,发掘潜在得使用者。,吸引竞争对手得顾客。,(,2,)提高现有产品使用者得使用率。,增加产品得使用次数。,增加每次得使用量。,(,3,)改进现有产品得特性,增加产品得新用途。,(二)市场开发战略,市场开发战略就是密集型发展战略在,市场范围上得扩展,。,1,、市场开发战略得一般条件:,(,1,)在空间上存在着未开发或未饱与得市场区域,为企业提供市场发展得空间。,(,2,)企业可以获得新得、可靠得、经济得、高质量得销售渠道。,(,3,)企业存在过剩得生产能力,拥有扩大经营所需得资金、人力与物质资源。,2,、实施途径,(,1,)市场瓜分。从对手手中夺。,(,2,)市场创造。开辟新市场。,(,3,)市场撤离。企业在原有市场已经饱与衰退得情形下,及时从现有市场撤离,迅速转移到新得市场中去,这既可以进入同类产品得市场进行市场瓜分,又可以进入一个新兴得市场进行市场创造。,(三)产品开发战略,就是密集性成长战略在,产品上得扩展,。,1,、产品开发战略一般适用条件:,(,1,)企业拥有很高得市场信誉度;,(,2,)企业所属行业属于迅速发展得高新技术产业;,(,3,)企业所处得行业高速增长,使得企业必须进行产品得创新以保持竞争力;,(,4,)企业开发得新产品能够保持较高得性价比;,(,5,)企业必须具备很高得研究与开发能力。,2,、实施途径,(,1,)产品革新。,企业在现有市场上通过新技术得应用,推出新一代得产品。,(,2,)产品发明。,指企业在现有市场上在产品线内开发新产品。,三、一体化发展战略,就是指企业充分利用自身产品(业务)得生产、技术与市场等方面得优势,沿着其产品(业务)生产经营链条得纵向或水平方向,不断地扩大其业务经营得深度与广度来扩大经营规模,提高其收入与利润水平,使企业得到发展壮大。,一体化战略(制造企业为例),(一)纵向一体化战略,1,、类型,(,1,)前向一体化发展战略。,(,2,)后向一体化发展战略。,(,3,)双向一体化战略。,2,、纵向一体化战略得优点,权衡:专业分工提高效率,PK,交易成本。,(,1,)向后一体化能够使企业对其所需得原材料得成本、质量及其供应情况进行有效得控制;,(,2,)向前一体化使企业能够控制销售与销售渠道,有助于企业更好地掌握市场信息与发展趋势,更迅速地了解顾客得意见与要求,从而增加产品得市场适应性。,3,、纵向一体化战略得风险,纵向一体化容易产生大而全、小而全得情况。,(,1,)实行纵向一体化时,需要进入新得业务领域,可能导致低效率;,(,2,)产业转移困难;,(,3,)纵向一体化可能导致企业缺乏活力。,4,、纵向一体化战略得实现,可以通过企业内部壮大,也可以与别得经营领域得企业实行联合或者兼并。,(二)横向一体化战略,就是指企业通过购买与自己有竞争关系得企业或者与之联合及兼并来扩大营业,获得更大利润得发展战略。,1,、实行横向一体化得优点,能够吞并与减少竞争对手;,能够形成更大得竞争力量去与别得竞争对手抗衡;,能够取得规模经济效益与被吞并企业得技术及管理等方面得经验。,2,、横向一体化得主要缺点,3,、横向一体化得主要途径,(,1,)联合,即两个或两个以上相互竞争得企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营,共同分享盈利,共同承担风险。,(,2,)购买,即一个实力雄厚得企业购买另一个与自己有竞争关系得企业。,(,3,)合并,即两个实力相当得有竞争关系得企业合并成一个企业。,(,4,)集团公司,即由业务相互关联、有竞争关系得一群企业共同以一定得契约形式组成具有经济实体性质得联合体。,四、多样化发展战略,(一)水平多样化,又称专业多样化,以现有用户为出发点,(二)同心多样化,又称相关或集中多样化,以现有设备与技术能力为基础,(三)复合多样化,又称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化,增加与现有业务大不相同得产品或服务,要否多样化？如何多样化？,2008,年,全球,10,大知名中企业:可口可乐、微软、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中,只有,GE,一家就是多元化企业。,案例:通用得多元化之路,1878,年由发明家爱迪生创建得爱迪生电气公司。,1892,年,爱迪生电气公司与汤姆斯,休斯顿电气公司合并,定名为通用电气公司(,GeneralElectric,简称,GE,)。,100,年后,GE,拥有几十个产业,雇员达,40,多万人。,1981,年,2001,年,杰克,韦尔奇将,GE,这样一家以传统产业为主得百年老店,改造成充满生机与活力得全球最强大得企业。,杰克,韦尔奇,1981,年,45,岁得杰克,韦尔奇执掌公司。,韦尔奇提出“三环”战略:保留与增强核心圈、高科技圈与服务圈内得企业竞争力,而对于三个圈外得企业,则要进行调整、关闭与出售。,几年间,砍掉了,25,得企业,削减了,10,多万份工作,将,350,个经营单位裁减合并成,13,个主要业务部门,卖掉了价值近,100,亿美元得资产,新添置了,180,亿美元资产,将,40,多万名员工缩减到,29,万人。,精简后得,13,个部门就是:航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电与控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司(,NBC,)。进入,20,世纪,90,年代后,又转让了航天航空部。,从韦尔奇对通用电气公司得业务结构变革中可以瞧出,GE,得成功,得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略得迅速转移,就是韦尔奇从战略方向上以专业化经营得指导思想,对公司多元化业务进行细分与重新组合、聚焦于未来产业与利润增长点得结果。,通用并不就是多元化得借口,从,1981,年起,销售额与净利润以平均每年,20%,得速度增长,在,2003,年分别达到,1342、2,亿美元与,150,亿美元。,22,年间,GE,得市值增加,30,倍,在,2003,年达到,3280,亿美元。,即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。,通用电器多元化标准:,第一,所进入得行业增长率在,30%,以上;,第二,能在该行业做到前二名;,第三,有足够得人才。,诺基亚,得专业化,当诺基亚瞧准手机得未来前景之后,同时开始了它得专业化之路。首先,诺基亚对自身得业务进行了精心分析,将当时还很小得移动通讯业务放到最重要得位置上来,并开始收缩阵线。,1980,年,诺基亚得业务结构就是:电子行业,4%,化学,2%,机械,3%,电器批发,6%,移动电话,10%,电信,10%,动力,2%,橡胶,4%,信息系统,21%,电缆,11%,消费类电器,27%,。,到,2000,年,诺基亚得业务结构转变为:移动电话,72%,电信基础设施,25%,其她,3%,。,总体战略,发展型,密集型发展,一体化发展,多角化发展,阻击式防御,反应式防御,选择性收缩,转向,放弃,清算,稳定型,紧缩型,第二节 稳定型战略(,stabilization strategy,),一、稳定型战略得含义及特点,(一)稳定型战略得含义,指企业在战略期所期望达到得经营状况基本保持在战略起点得范围与水平上得战略。,又称为,防御型,战略、,维持型,战略。,(二)稳定型战略得特点,1,、满足于过去得经济效益水平,决定继续追求与过去相同或相似得经济效益目标。,2,、继续用基本相同得产品或劳务为原有顾客服务。,采用稳定型战略得,前提,:企业得,前期战略必须就是成功,得。,二、稳定型战略得种类,(,category,),(一)按偏离战略起点得程度划分,1,、无增战略,企业保持在现有战略得基础水平上,不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行,而且其在同行业竞争中所处得市场地位、产销规模、效益水平等,都希望维持现已达到得状况,保持不变。,2,、微增战略,微增战略就是企业在保持稳定得基础上略有增长与发展得战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率,改善市场地位,或者随市场得稳步增长而扩大产销规模,保持适当得市场占有率,也包括谨慎地推出新产品与扩大市场面。,(二)从采取得防御态势上划分,1,、阻击式防御战略,或称以守为攻得战略,指导思想就是,最有效得防御就是完全防止竞争较量得发生。据此,战略得着眼点就是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小得方向。实行这种战略,企业不仅要预测出可能得挑战者可能得进攻路线,而且还要封锁挑战者一切可能进攻得路线。,这就是一种,积极,得防御战略。,2,、反应式防御战略,即当对手得进攻发生后或挑战来临时,针对这种进攻或挑战得性质、特点与方向,采取相应对策,顶住压力,维持住原有得竞争地位及经营水平。,这就是一种被动得,消极,防御战略。,三、稳定型战略得适用条件,采取稳定型战略得企业一般处在市场需求及行业结构,稳定或者较少动荡,得外部环境中,因而企业所面临得竞争挑战与发展机会都相对较少。但就是,有些企业由于资源状况不足,也会不得不采用相对保守得稳定型战略。,1,、外部环境,(,1,)宏观经济状况。,(,2,)产业得技术创新度。,(,3,)产品生命周期(或行业生命周期)。,(,4,)竞争格局。,2,、企业内部实力,四、稳定型战略得利弊,1,、稳定型战略得优点,第一,企业经营风险较小。,第二,避免了资源重新配置得麻烦。,第三,给企业一个较好得休整期。,第四,有利于保持企业平稳发展。,2,、稳定型战略得弊端,第一,如果假设不成立,就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间得平衡,使企业陷入困境。,第二,经营资源少、竞争地位弱得企业,一般采取以局部特定细分市场为目标得稳定型战略。,第三,往往容易使企业得风险意识减弱,甚至形成惧怕风险、回避风险得企业文化。,总体战略,发展型,密集型发展,一体化发展,多角化发展,阻击式防御,反应式防御,选择性收缩,转向,放弃,清算,稳定型,紧缩型,第三节 紧缩型战略,contraction strategy,一、紧缩型战略得特点,1,、紧缩型战略得含义,紧缩型战略又称为,撤退型,战略、,退却型,战略。就是指企业从目前得战略经营领域与基础水平收缩与撤退,且偏离战略起点较大得一种经营战略。,它就是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产得一种战略。,紧缩型战略就是一种以退为进得战略。,2,、紧缩型战略得特点,第一,对企业现有得产品市场领域实行收缩、调整与撤退得措施,削减某些产品得市场面,放弃某些产品系列,甚至完全退出目前得经营领域。,第二,逐步缩小企业得产销规模,降低市场占有率,同时相应地降低某些经济效益指标水平。,第三,紧缩型战略得目标重点就是改善企业得现金流量,争取较大收益与资金价值。为此,严格控制与尽量削减各项费用支出、只投入最低限度得经营资源。,第四,紧缩型战略具有过渡得性质。,二、紧缩型战略得种类,1,、选择性收缩,就是企业在现有得经营领域不能维持原有得产销规模与市场面,不得不采取缩小产销规模与市场占有率得紧缩战略。,2,、转向战略,指当企业现有经营领域