营销网络建设与渠道管理要点.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,营销网络建设与渠道管理,施 炜,2003年11月,第一单元 渠道及分销的基本定义,（一）渠道的定义,1、基本定义：,2、延伸定义：,（一）渠道的定义,3、渠道形态包括：,A、,B、,C、,（二）分销的定义,1、广义分销：,2、狭义分销：,（二）分销的定义,3、分销结构：制造商、流通商、顾客价值,链的组合,制造商内部价值链,流通商内部价值链,顾客内部价值链,产品价值链,价值链的定义：,4、分销的基本原则：,A、,价值链最短：中间环节趋于减少，通路扁平化。,B、,价值链一体化：制造商-流通商-顾客组合（关联）最优。,C、,价值链最快：价值链上的商流、物流、信息流最快。,D、,附加价值切分最合理：附加值的分布合理（具有竞争优势）。,思考题：,价值链最短的含义是什么？能否试举 一例,说明。,（二）分销的定义,第二单元 流通模式,（一）直销模式,制造商,最终用户,特 点：,直接、深入沟通，变化速度快；投入大，效率,低，管理难度大。,思考题：,具有什么特征的产品适合于直销（产品指最终,消费品）？,（二）直营模式,1、基本结构：,制造商,最终用户,特 点：,厂家替代社会代理商，基础稳固，速度快，有,利于服务终端，提高终端推力。投入较大，效,率较低，管理难度大。,零售商,（二）直营模式,2、变化形态：,A、,制造商,零售商,自设区域销售机构,最终用户,（二）直营模式,2、变化形态：,B、,制造商,零售商,办事处,最终用户,第三方物流,思考题：,厂家自设区域销售公司有什么优点？有可能出现,哪些问题？,（三）分销模式,1、基本结构：,制造商,零售商,分销（批发）商,最终用户,特点：,厂商分工合作，价值链较长；投入少，效率高，管理,简易，充分利用社会资源；重心高，市场基础不稳固，,缺乏长期保证，应变速度较慢。,（三）分销模式,2、变化形态：,A、,大分销,制造商,零售商,一级分销商,用户,二级（,N,级）分销商,（三）分销模式,2、变化形态,：,B、,小分销,制造商,零售商,小区域分销商,用户,（三）分销模式,2、变化形态：,C、,分货,制造商,零售商,分货商,用户,思考题：,a.,制造商采取密集多头代理有何利弊？,b.,针对主要竞争对手“大分销”模式，有何办法取得竞争优势？,（四,）,复合通路模式：多种通路并存,例如：,航空通路,连锁超市通路,酒店通路,“士多”店通路,思考题：,在多种通路并存的情况下，用什么办法“区隔”通路，,使之不发生冲突（窜货、乱价）？,集团通路,饮料产品,直营或分销,直营或分销,直销,直营或分销,分销,理解产品本身的属性和特征：知识含量（沟通深度），服务需求（服务深度），渠道宽度（销售广度），目标顾客。,理解用户（消费者）的要求：便利购买，服务保证。,理解现代营销的法则：速度、细分、直接、服务；价值链竞争。,（五）流通模式选择的基本原则,思考题：,什么样的产品可以密集式分销？,（一）制造商与渠道的合作形式,制造商与分销（批发）商：普通代理（密集式分销）；总代理（选择性分销）；独家代理（独占式分销）。,制造商与零售商：普通经销；特约（许）经营；特许专营（加盟）。,第三单元 厂商关系,（二）制造商流通商纵向延伸,1、制造商的垂直流通系统：前向一体化,制造商,自营零售机构,自营批发机构,最终用户,特许零售机构,（二）制造商流通商纵向延伸,2、流通商进入生产领域：后向一体化,自建工厂,流通商,委托加工（,OEM）,思考题：,本企业能否进行纵向延伸？如能，应该延伸到,哪一步？,（三）厂商关系的三阶段,1、厂家主导：,制定规则，渗透影响流通领域；,2、厂商博弈：,从各自利益出发进行策略性竞争，,彼此控制与反控制；,3、厂商联盟：,从不稳定到稳定，大厂家与大商,家结盟。,思考题：,本行业厂商关系中，谁占主导地位？为什么？,（四）流通商的演变,1、批发商的变化；,2、,零售业态的变化：,本行业零售业态,份额变化,前景估计,（四）流通商的演变,思考题：,面对强势“寡头”类零售终端，应有哪些应对之策？,治本,（战略有效）,治标,（战术有效）,短期有效 长期有效,1、灌水式：制造商以渠道利益杠杆吸引、逼迫,渠道最大限度地压货；制造尚的意,图一是强占资金，独占渠道资源；,二是风险压力转嫁给渠道；三是使,渠道自然生成压力和推力。,A、,渠道的机会：大资金获得“坎级”政策，具有,竞争优势；,B、,渠道的危险：下线走货不畅，货被堵住；后,来者以更大的规模、更优惠的政策,进行冲击。,（五）厂商协同运作方式,思考题：,对本企业来说，以上两种方式哪种更有利？,为什么？,2、“常流式”：分销商分批下定单；制造商快速,补货；速度较快，反应敏捷。,A、,分销商的机会：小资金做大生意，库存压力,小；“进入”门槛低。,B、,分销商危险：同行竞争激烈，规模受到限制。,（五）厂商协同运作方式,第四单元 渠道结构,（一）渠道结构的定义：,渠道长度和宽度的安排,1、渠道长度：,2、渠道宽度：,3、长度和宽度的关系：,（二）渠道结构中的子结构,1、商流：,2、物流：,3、信息流：,4、三者之间的关系：,思考题：“,信息代替库存”的含义是什么？,（三）渠道结构的建立方法：自下而上,1、了解零售终端情况，以“扫街”方式绘制终端,地图；,2、优化零售商结构，制定零售商组合方案；,3、与零售商达成合作协议或意向；,4、评估代理商，确定代理关系；将零售商网络,交给代理商。,思考题：,“自上而下”网络建设的含义和问题是什么？,（四）渠道体系评估,1、渠道体系质量：,A、,优秀代理商占有,B、,零售商合理覆盖,C、,优秀零售商覆盖,D、,零售商主推,E、,优秀零售商主推,（四）渠道体系评估,2、渠道可控性：,A、,价格保护,B、,窜货控制,C、,行为协同,（四）渠道体系评估,3、渠道弹性：,A、,“深分,”,潜力,B、,备选代理商,C、,零售结构变化可能,D、,备选物流商,思考题：,按以上指标对主要竞争品牌的渠道体系进行评估。,（五）优化零售商结构,1、按照20/80定律与高素质零售商合作；,2、判断究竟是3,X3=9，,还是2,X5=10；,3、,判断边际零售价能否维持，分析零售商空间布局是否有问题；,4、判断零售商边际销售状况是否已到零售商心理底线；,5、不与不遵守规则者合作。,思考题：,如何把握销售规模与经销商利益之间的平衡点？,第五单元 渠道评估和选择,（一）代理商评估,综合分析：未来发展潜力和前景；合作意向。,评估要素,权重,要素表现及评估,硬,要,素,资金和经营规模,运输工具和设备,人员规模,下属网络,软,要,素,经营理念,管理水平,服务质量,人员素质,经营习惯,（二）零售商评估,综合分析：未来发展潜力和前景；合作意向。,评估要素,权重,要素表现及评估,硬,要,素,场 地,设 备,人员规模,经营规模,顾客资源,软,要,素,经营理念,管理水平,服务质量,人员素质,经营习惯,（三）渠道选择模型,Aa,Ab,Ac,Ba,Bb,Bc,Ca,Cb,Cc,强,中,弱,理念、素,质和潜力,选择排序：,思考题：,选择渠道时最主要考虑哪些因素？,强 中 弱,实力、地位、规模,（一）基本理念：,1、深化关系：注重和经销商的长期、多次合作；,2、双管齐下：利益机制和文化机制；,3、共同成长：帮助经销商成长；,4、规则为先：达成共识，实现双赢，用原则管,理渠道,第六单元 渠道管理与服务,（二）渠道管理的基本框架,管理类别,内 容,要 点,基础工作,物流配送,问题处理,客户拜访,客户支持,客户联谊,（三）渠道满意因素,满足经营的基本条件,A,B,C,D,帮助其业绩提升，深化客情关系,A,B,C,D,思考题：,渠道满意的关键因素有哪些？,1、客户,ABC,分类；,2、重点客户个性化服务方案；,（四）渠道分类,思考题：,主要竞争对手对重点客户的服务有哪些特点？,1、几种价格政策：,A、,B、,C、,2、窜货问题的解决方案：,3、厂商博弈中，对渠道的可能行为进行预期。,（五）规则维护,思考题：,分析本企业几种价格规则的利弊各是什么？,1、流程的基本要素：,2、渠道管理的流程要素：,3、优化流程的含义：,（六）流程安排,1、客户拜访管理：,（七）过程管理,时间安排,客户名称,主要目的和解决问题,拜访情况小结,（,问题有无解决？下一步怎么办？）,2、问题及时处理，避免“蚊子变大象”。,1、帮助渠道制定销售及进货计划；,2、建立厂-商一体化信息体系（主要是“进销存”信息）；,3、共同制定市场推广方案并实施。,（八）厂商协同,思考题：,本企业和渠道的协同运作中有哪些问题？如,何解决？,1、渠道辅导计划的制定与实施；,2、向渠道的管理输出和文化输出。,（九）渠道支持,项目名称,项目等级,内容要点,时间安排,地点安排,思考题：,试制定一份具体的渠道辅导方案（就某一个辅导项目而言）。,谢谢，欢迎讨论、交流和指正！,